Die Bankenindustrie steht vor einem längeren Anpassungsprozess, an dessen Ende ein deutlich schlankerer Bankensektor mit modularen Strukturen, weniger Banken aber einer verbesserten Eigenkapitalrendite und effizienten Organisations- und IT-Strukturen stehen wird. Banken betrachten die ganze Bandbreite an »IT Service Delivery Models« vom IT-Sourcing, über Managed Services bis hin zu Cloud Services als einen nachhaltigen Optimierungshebel. Banken fokussieren sich immer mehr auf die IT-Kernkompetenzen, also den »Change the Bank« mit besonderem Blick auf die Anwendungsentwicklung und geben die Kompetenz für »Run the Bank« beziehungsweise die Legacy-Systeme an interne oder externe Provider.
Bankkonzerne mit globaler Marktposition werden die IT-Sourcing-Strategie im Rahmen von strategischen Partnerschaften (Beispiele: Deutsche Bank, UniCredit / IBM) in ihren jeweiligen Geschäftsfeldern ausrichten, wobei die Bewertung von Innovationen je Geschäftsfeld (Bereichs-CIO beziehungsweise Bereichsvorstände) erfolgt. Die Sourcing-Strategie und die Qualität der IT-Systeme hat hohe Priorität auf der Management-Agenda. Verantwortlich für die ausgelagerte IT-Infrastruktur und damit die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation ist stets die Geschäftsleitung (§ 25a Kreditwesengesetz (KWG)).
Die Treiber der IT-Sourcing-Strategien
Treiber der IT-Sourcing-Strategien sind die veränderten Rahmenbedingungen in der Bankenindustrie (Digitalisierung, Operational Excellence, Komplexität, IT-Compliance) die zu permanenten Anpassungen in der operativen Geschäftsarchitektur führen. Sourcing-Ziele sind die Optimierung der Wertschöpfungstiefe, Steigerung von Flexibilität, Transparenz, Skalierbarkeit sowie Kosteneffizienz. Banken erwarten (nachhaltig) regulierungskonforme Cloud Services. Aufgrund der Abhängigkeiten (sogenanntes Klumpenrisiko) von IT-Service-Providern will die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin, EZB / SSM) besonderes Augenmerk (Sonderprüfungen) auf Notfallkonzepte (BCM) und Exit-Strategien legen. KWG-§44er-Prüfungen fokussieren zunehmend auch auf die Zusammenhänge zwischen fachlicher (Prozesse, Funktionen) und technischer Perspektive (Applikationen, IT-Betrieb, Security etc.).
Die Bankenregulierung gilt als einer der größten Treiber für Standardisierung und daraus entstehenden Sourcing-Potenzialen. FinTechs verändern mit ihren digitalen Geschäftsmodellen und komplementären Services das Wettbewerbsumfeld. In der Finanzindustrie ist »Innovation Sourcing« (FinTechs / InsurTechs) ein wesentlicher Treiber der Digitalisierungsprojekte.
Effekte und Beispiel
In den Geschäftsfeldern »Back-Office – Marktfolge« ist eine deutliche Reduktion der Eigenfertigung und Substitution durch Sourcing zu erwarten. Die Back-Office-Prozesse im Zahlungsverkehr, Wertpapierservice und Kreditgeschäft stehen hier im Fokus. Ein Beispiel: Die dwpbank AG hat im Rahmen ihrer strategischen Fokussierung den Betrieb der IT-Infrastruktur und den Anwendungsbetrieb Ende 2015 an die Finanz Informatik Technologie Service (FI-TS) ausgelagert. Die dwpbank AG wechselte von einem Multi-Sourcing-Modell hin zu einer Single-Sourcing-Strategie. Der Vertrag hat eine Laufzeit bis 2023. Längerfristige Verträge werden ein Benchmarking der Leistungen erfordern. Zielführend ist es, globale Marktpreise für die Pricing-Strategie zu nutzen, damit Verträge auf der Grundlage marktgerechter Preis- und Leistungsvereinbarungen geschlossen werden können. Auf dem Weg zu einer standardisierten und sicheren IT-Infrastruktur sollten Provider Optionen finden, Kosten einzusparen. Eine solche Möglichkeit bieten gemeinsam genutzte Services auf Basis eines regulierungskonformen Cloud-Angebots. Hier dominiert zurzeit noch das Private-Cloud-Modell, so dass die Skaleneffekte wie sinkende Kosten nur in Teilen zum Tragen kommen.
Akzeptanz und Umsetzung
Banken haben grundsätzlich die Vorteile von Cloud-Services erkannt. Die Geschäftsbereiche stehen dem Einsatz von Cloud-Technologien offen gegenüber, um damit in kurzer Zeit fachliche Anforderungen (Time to Market, Digitalisierung, neue Bankprodukte und Services) umzusetzen. Aufgrund der hohen regulatorischen Anforderungen setzen Banken derzeit überwiegend Private-Cloud-Modelle ein. Zu erwarten ist, dass zukünftig verstärkt auch der Einsatz von mandantenfähigen Community Clouds (Skaleneffekte) in die strategischen Optionen einbezogen wird. Provider sollten zur Steigerung der Performance und Profitabilität die Marktstrukturen, Geschäftsmodelle, IT-Strategien und regulatorischen Vorgaben sowie die neuen Innovationstreiber in der Bankenindustrie analysieren (Markt-Screening). Banken werden zunehmend vor die Wahl gestellt, sich für das passende Cloud-Ökosystem zu entscheiden. Das erfordert eine umfassende und strukturierte Cloud Transition auf Organisations-, Technologie-, Architektur und Prozessebene. Banking IT-Manager sollten langfristig wirkende Entscheidungen durch fundierte Cloud Readiness Assessments, Cloud Security Assessments und Cloud Services Evaluation absichern. Für Captive Provider wird die Konfrontation mit dem Preis- und Leistungswettbewerb der IT-Service-Industrie tendenziell zunehmen. Zielführend ist es, das »Service Delivery Model« effizient den Technologietrends und Marktbedingungen anzupassen.
Arnold Wagner, Experton Group, www.experton-group.de
Abbildung: Captive IT- / BPO-Provider-Markt. Quelle: Experton Group AG, 2017
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