Der Erfolg eines Unternehmens ist auch abhängig von der exzellenten Arbeit der Personalabteilung

Aus Sicht von Führungskräften sind Leadership und Talentmanagement die Human-Resources-Themen mit der zukünftig größten Bedeutung. Allerdings besteht hinsichtlich dieser Themen dringender Handlungsbedarf in Unternehmen. Noch sind die Fähigkeiten und Kompetenzen diesbezüglich ausbaufähig, und noch investieren Unternehmen zu wenig in diese Themen. So die zentralen Ergebnisse der Studie »Creating People Advantage 2014–2015: How to Set up Great HR Functions« von The Boston Consulting Group (BCG) und der World Federation of People Management Associations (WFPMA). Es ist die insgesamt achte Analyse, die Zukunftstrends im Bereich Human Resources (HR) aufzeigt, die BCG im jährlichen Wechsel mit der WFPMA und der EAPM (European Association for People Management) herausgibt.

 

Für die aktuelle Studie wurden branchenübergreifend rund 3.500 Führungskräfte aus mehr als 100 Ländern befragt – darunter 83 Prozent HR-Manager und 17 Prozent aus HR-fremden Bereichen. Ergänzend wurden die erfolgreichsten Unternehmen der letzten zehn Jahre, die vom Wirtschaftsmagazin Fortune jährlich auf der Liste »100 Best Companies to Work For« publiziert werden, sowie deren Kursentwicklung im S&P-500-Index in demselben Zeitraum miteinander verglichen, um den Zusammenhang zwischen Personalpolitik und finanziellem Erfolg darzustellen.

»Was die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs einzelner HR-Themen betrifft, erbrachte unsere Studie auffallende regionale Unterschiede«, sagt Rainer Strack, Senior Partner bei BCG und einer der Autoren der Studie. Dies liege an den unterschiedlichen Situationen der Arbeitsmärkte der einzelnen Länder. »In Deutschland ist aufgrund der demografischen Entwicklung hauptsächlich die strategische Personalplanung von herausragender Wichtigkeit. In den USA und Kanada sowie in Südeuropa geht es vor allem um eine langfristige Bindung der besten Mitarbeiter. In Brasilien steht wegen der geringen Arbeitsproduktivität besonders das Thema Lohnentwicklung im Vordergrund«, erklärt Strack.

Das Ranking der Themen

Um zu untersuchen, welche HR-Themen die Teilnehmer weltweit zukünftig für die wichtigsten halten und wie die Realität in den Unternehmen aussieht, betrachtet die Studie 27 spezifische HR-Themen in zehn Kategorien. Hinsichtlich ihrer zukünftigen Bedeutung stehen die Themen Leadership und Talentmanagement auf dem ersten Platz des Rankings, gefolgt von Engagement der Mitarbeiter, Verhalten und Kultur, HR-Strategie, Planung und Analysen. Interessanterweise zeigt sich in der Studie jedoch keine durchgängige Übereinstimmung zwischen der Bedeutung dieser Themen und dem tatsächlich hierin investierten Aufwand – Letzerer nämlich bewegt sich auf einem durchschnittlichen Niveau.

studie BCG HR Urgency Ranking by Country

Größter Handlungsbedarf

Ähnliche Unterschiede lassen sich zwischen zukünftiger Bedeutung und gegenwärtigen Fähigkeiten und Kompetenzen feststellen: »Leadership und Talentmanagement sind nicht nur die wichtigsten HR-Themen, sondern auch diejenigen mit dem größten Handlungsbedarf in den Unternehmen. Angesichts des immer härteren Wettbewerbs um die besten Talente müssen HR-Abteilungen hier deutlich mehr investieren«, so Carsten von der Linden, Principal bei BCG und Co-Autor der Studie.

Die Analyse zeigt allerdings auch, dass Führungskräfte außerhalb des Personalbereichs den Handlungsbedarf bezüglich der meisten HR-Themen als sehr viel größer erachten als HR-Manager selbst – zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung der HR-Abteilung klafft also eine erhebliche Lücke. »Häufig ist die Sichtbarkeit der HR-Arbeit innerhalb des Unternehmens zu gering, und die Wahrnehmung des Personalmanagements weicht aufgrund mangelnder Informationen von der tatsächlichen Performance weit ab«, erklärt Rainer Strack.

Aus der Analyse leiten die Autoren der Studie drei entscheidende Hebel zur Verbesserung der HR-Performance und damit auch des Unternehmenserfolgs ab:

 

  1. Prioritäten besser definieren

Die besten Unternehmen konzentrieren sich auf die dringlichsten HR-Themen, priorisieren ihre Agenda und stimmen diese mit der Unternehmensführung ab.

  1. Kennzahlen und Tools einsetzen

Die BCG-Analysen zeigen, dass HR-Manager innerhalb der Führungsgremien ihres Unternehmens nur dann einen »Seat at the Table« bekommen, wenn sie die Geschäftsrelevanz ihrer Tätigkeit auch quantitativ nachweisen können. »HR-Abteilungen, die ihre Arbeit in KPIs messen, und Steuerungstools verwenden und dies auch entsprechend kommunizieren, werden viel stärker als wichtiger strategischer Partner wahrgenommen«, kommentiert Carsten von der Linden. Allerdings gaben 44 Prozent der Studienteilnehmer an, nie oder nur selten Kennzahlen zur quantitativen Untermauerung ihrer Produktivität einzusetzen.

  1. Intern vernetzen und stärker kommunizieren

Die besten HR-Abteilungen sind gut mit ihren internen Kunden vernetzt und stellen eine kontinuierliche Abstimmung mit der übergreifenden Unternehmensstrategie sicher. Mit der stetigen Kommunikation zwischen HR und anderen Bereichen geht auch ein reibungsloserer Ablauf von HR-Prozessen einher.

 

»Exzellenz beim Thema Human Resources ist keine Sache von Intuition. HR hat vielmehr einen unmittelbaren Business-Impact. Dieser muss von den verantwortlichen HR-Managern mithilfe quantitativer Auswertungen regelmäßig untersucht und innerhalb des Unternehmens kommuniziert werden«, sagt Rainer Strack.


Für weitere Informationen: www.bcg.de.

In ihrem Internetportal bcgperspectives.com bündelt The Boston Consulting Group alle unternehmenseigenen Studien, Kommentare, Grafiken und Videos und stellt sie online zur Verfügung. Neben Publikationen zu aktuellen Wirt¬schafts- und Unternehmensthemen beinhaltet die Plattform auch Veröffent-lichungen aus der über 50-jährigen Unternehmensgeschichte. Das Onlineportal findet sich unter www.bcgperspectives.com.

 

 

studie BCG HR Capabiltiy Ranking by HR and Non-HR

 

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