Erfolgsfaktoren beim Aufbau einer agilen IT-Organisation

Was sind die wesentlichen Vorteile einer Ausrichtung auf agile Prozesse?

Die Konsequenzen der Digitalisierung bekommen auch die IT-Organisationen zu spüren. Sie müssen sich agil aufstellen, um eine höhere Flexibilität zu erlangen und sich enger mit den Business-Abteilungen verzahnen.

 

Siegfried Riedel, CEO der ITSM Group, skizziert wesentliche Erfolgsfaktoren für den Wandel in eine agile Organisationskultur:

  1. Ein durchgreifend neues Selbstverständnis der Aufbauorganisation schaffen:
    Ein Wandel von der klassischen zur agilen IT-Organisation bedeutet eine grundlegende Neuausrichtung des gesamten Selbstverständnisses, weil es sich dabei um eine neue Organisationskultur handelt. Deshalb reichen keine punktuellen Modifikationen, beispielsweise durch agile Projektmethoden. Vielmehr sind Veränderungen gleich auf mehreren Ebenen notwendig. Dazu gehören die organisatorischen Verhältnisse ebenso wie die Prozesse und die Tools. Erst wenn diese drei Ebenen jeweils den veränderten Anforderungen entsprechen und eng aufeinander abgestimmt sind, entsteht die Basisstruktur einer agilen IT-Organisation. Zu ihren Kernzielen muss gehören, dass die Agilität im gesamten Service-Lebenszyklus gelebt wird.
  2. Die Transformation systematisch gestalten:
    Es ist zu empfehlen, in einem ersten Schritt organisationsweit ein Verständnis für agile Praktiken und Prinzipien im Management aufzubauen. Hierfür sind geeignete Bereiche auszuwählen, die im Regelfall Projekte darstellen. In der Folgephase gilt es, geeignete Methoden wie Scrum, DevOps etc. auszuwählen. Sie müssen geschult und dann in Pilotprojekten verprobt werden. Eine feste Implementierung erfolgt in einem dritten Schritt. Hier werden Standards definiert und es erfolgt eine Ausweitung der agilen Prinzipien auf die Prozesse, Linienorganisation und weiteren Bereiche.
  3. Die ITIL-Prozesse agil beleben:
    Die Unterstützung der agilen Welt kann nicht mit dem herkömmlichen Prozessdesign abgedeckt werden. So verlieren manche Abläufe ihren bisherigen Fokus oder wandeln sich. Dies gilt etwa für das Capacity Management, denn wer etwa Cloud-Services nutzt, der muss sich nicht mehr um die notwendigen Kapazitäten, sondern vor allem um die damit verbundenen Kosten kümmern. Auch kann es bei einem Projekt kein starres Service Design Package mehr geben. In der Designphase tritt an dessen Stelle vielmehr das Product Backlog gemäß Scrum, welches sich durch eine an die Projektlage ändernde Priorisierung beziehungsweise Ergänzung auszeichnet.
  4. Der Service- beziehungsweise Produktmanager benötigt breite Kompetenzen:
    Der Wandel zu einer sehr anpassungsfähigen und kundenfokussierten IT-Organisation benötigt einen Produktmanager, der die Priorisierung der Anforderungen aus dem Backlog anhand des Kundennutzens verantwortet. Er kommt idealerweise aus dem internen Fachbereich oder steht im engen Kontakt mit dem jeweiligen Kunden. Seine Funktion besteht darin, die Serviceerbringung und die Weiterentwicklung der Services sicherzustellen. Hierfür müssen Zuständigkeiten aus der Linie an diese Rollen übergeben werden. Um ausreichend handlungsfähig zu sein, benötigt er zwangsläufig auch die notwendigen Befugnisse. Vorteilhaft ist, wenn ihm hierfür ein Service- beziehungsweise Produktteam entlang der Lieferkette zur Verfügung steht.
  5. Die Service Level Agreements neu denken:
    Um die Leistungserbringung gezielter steuern zu können, sind servicespezifische SLAs statt generalistischer Leistungsvereinbarungen notwendig. Sie versetzen den Service Manager in die Lage, mit dem Kunden wesentlich gezielter die Ressourcen priorisieren zu können. Dies etwa bei der Frage, ob eine neue Anforderung oder die Beseitigung einer Störung bevorzugt realisiert werden soll. Eine Überarbeitung der SLA-Strukturen ist aber beispielsweise auch für DevOps-Prozesse bei Nutzung von Cloud-Services notwendig, weil ansonsten sowohl die Rolle des Masters als auch die internen beziehungsweise externen Support-Verantwortlichkeiten an den Prozessschnittstellen unklar sind.
  6. Agile Metriken etablieren:
    Erstens erzeugt Agilität nicht automatisch bessere Ergebnisse als die herkömmlichen Verfahren und Organisationsverhältnisse, zweitens müssen sich auch die agilen Ansätze einer Erfolgsbewertung stellen. Deshalb bedarf es Metriken, mit denen der Projekterfolg gemessen und verglichen werden kann. Angesichts der zahlreichen Methoden ist im Unternehmen zu definieren, welche Metriken kontextbezogen eingesetzt werden sollen.

 


 

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