Immobilienmanagement in der Transformation: Digitalisierung verändert das Corporate Real Estate Management

Produzierende Unternehmen in Europa stehen vor großen strukturellen Veränderungen, die besonders das Management von Immobilien der Produktionsstätten betrifft. Insbesondere die Digitalisierung, aber auch Globalisierung, Innovation und demografischer Wandel stellen neue Anforderungen an Flächen und ihre Verfügbarkeit. Auf diese Veränderungen muss sich ein zeitgemäßes Corporate Real Estate Management (CREM) einstellen.

Illustration: Absmeier, Fotocitizen

Im Corporate Real Estate Management wird es kein »weiter so« geben. Der Wandel des Aufgabengebietes ist im vollen Gange. Die Digitalisierung dematerialisiert Strukturen, Produkte und Wertschöpfungsprozesse. Daraus resultieren ein verringerter Flächenbedarf sowie veränderte Anforderungen an die Qualität der Flächen, an Grundrisse und die technische Gebäudeausrüstung sowie an die Art und Weise von deren Management. Flankierende Trends beschleunigen den Veränderungsprozess: die Globalisierung und der damit einhergehende internationale Wettbewerb lassen den Druck auf die Effizienz und die strategische Reaktionsfähigkeit des CREM steigen. Innovation verändert zudem Produktionsbedingungen: Produktionsstätten werden aus Billiglohnländern in die Absatzmärkte zurückgeholt, die Produktion erfolgt automatisiert und individualisiert just-in-time. Das bringt kleinteilige, dezentrale Standorte direkt am Absatzmarkt. Als vierter Faktor bestimmt der demografische Wandel sowohl die Nachfragestrukturen der Absatzmärkte als auch das Arbeitsangebot. Unternehmen stehen im War-for-Talents und kämpfen um die besten Mitarbeiter. Das hat nicht nur zur Folge, dass die Flächennachfrage den Absatz- und Arbeitsmärkten folgt, sondern das junge Talente verstärkt mit neuartigen Arbeitswelten im Stil von Google oder Yahoo geworben werden müssen.

 

Das Kerngeschäft verändert sich

Das Kerngeschäft verändert sich unter diesen Einflüssen deutlich und das CREM muss sich auf neue Anforderungen einstellen. Das wirkt sich zum einen auf das Immobilienportfolio selbst aus, aber auch auf das Management der Immobilien- und Anlagen. Hier liegen die beiden zentralen Handlungsfelder, die der Strukturwandel aufwirft.

Für die Immobilien bedeutet das Folgendes: das Unternehmensportfolio schrumpft und verändert sich. Die hohen Eigentumsquoten, (in Deutschland ca. 75 Prozent im Mittelstand, ca. 66 Prozent in Großunternehmen) und damit die hohe Kapitalbindung, sinken. Büroflächen reduzieren sich durch Home-Office-Angebote. Die Flächen müssen modernen Formen und Trends der Zusammenarbeit wie Scrum und agilem Teamwork gerecht werden, es kommt zu Standortverlagerungen. Für eine individuelle Produktion just-in-time mittels 3D-Druck werden kleinere, dezentrale Flächen nachgefragt.

Auch das Immobilienmanagement muss sich anpassen. CREM-Prozesse müssen noch weiter standardisiert, automatisiert und zukünftig um Algorithmen und künstliche Intelligenz erweitert werden. Neue Datenquellen und Prozesse müssen integriert werden. Der »interne Kunde« rückt noch stärker in den Mittelpunkt: digitale Schnittstellen zu den mietenden Abteilungen werden ausgebaut, Live-Feedback-Systeme etabliert und Customer-Analytics eingeführt. Alle IT-Systeme, Datenbanken, Daten der technischen Gebäudeausrüstung samt Internet-of-Things werden zusammengeführt um den Immobilien-Lebenszyklus ganzheitlich abzubilden und zu managen. Daten aus dem Building Information Modeling (BIM) bilden die Grundlage für das digitale Asset Management und müssen bereits in der Planungs- und Bauphase erhoben werden. »Die Umsetzung der Digitalisierung (Internet-of-Things) und die Einführung von ›Best Place to Work‹ im Bestand ist dabei die Herausforderung und hier bedarf es intelligenter Lösungen«, betont Wulf Reclam, Leiter des Immobilien-Portfoliomanagements der BASF SE.

 

Flexibilität versus starre Vertragswerke

Diese Veränderungen allein stellen das CREM vor große Herausforderungen. Hinzu kommt die besondere Position des CREMs als intermediär zwischen Angebot und Nachfrage.

So fordern und erwarten Firmen als Reaktion auf den Strukturwandel eine steigende Flexibilität und Variabilität hinsichtlich von Flächen und Services. Veränderter Flächenbedarf muss schnell und agil befriedigt werden – nicht basierend auf starren Verträgen, sondern etwa auf Grundlage flexibler Servicegebühren.

Das marktseitige Angebot von Flächen und Dienstleistungen bleibt indes unverändert. Das CREM befriedigt den Bedarf des Kerngeschäfts durch Eigentum, langfristige Miet- oder Facility-Management-Verträge, eben jene vertraglichen Regelungen, die keine Flexibilität zulassen. Die Novellierung von IFRS 16 verstärkt den Effekt ab dem Jahr 2019 mit dem Erfordernis, langfristige Mietverträge über die Vertragslaufzeit als Verbindlichkeit in der Bilanz anzusetzen.

Das hat zur Folge, dass sich das CREM in der Vermittlerrolle zwischen Angebot und Nachfrage in einer zunehmend asymmetrischen Geschäftsbeziehung wiederfindet: Auf der einen Seite die zunehmende Forderung nach steigender Flexibilität, auf der anderen Seite unverändert starre Vertragswerke. »Die strukturellen Veränderungen bedeuten für das CREM die steigende Notwendigkeit höherer Space agility, um den neuen Arbeitsformen gerecht zu werden.«, bestätigt Olaf Kamlah, Head of Facility Management & Real Estate bei Airbus

Auch die Prognostizierung der Nachfrage nach Immobilien, sowohl was deren Qualität als auch Quantität betrifft, wird deutlich komplexer. Diese Unvorhersagbarkeit wird durch neue Geschäftsmodelle verstärkt, die auf »Immobilien als Service«, »pay-as-you-use« und Co-Working-Modelle setzen, etwa WeWork oder Mindspace.

Parallel ändert sich die Art und Weise, wie Flächen und Services angefragt werden. So verändert die Digitalisierung nicht nur das Kerngeschäft der Firmen, sondern zunehmend auch die Art, wie CREM und andere interne Aufgaben erbracht werden. Konsequent muss die typische professionelle Evolution einer CREM-Abteilung heute strenggenommen in der letzten Stufe um die digitale Transformation ergänzt werden.

Das führt zu einem Dilemma: Selbst die Digitalisierung des Kerngeschäfts befindet sich in den meisten produzierenden Betrieben noch in den Anfangsstadien und entsprechend sind Erfolgskonzepte für die Digitalisierung des CREMs rar gesät. Hinzu kommt, dass Geschäftsmodelle von digitalen Immobilien-Start-ups (»PropTechs«) nicht 1:1 auf das CREM übertragbar sind. So kommt es, dass sich die Digitalisierungsbestrebungen im CREM meist auf isolierte Einzelmaßnahmen beschränken, die aus internen Brainstorming Sessions hervorgehen. Ganzheitliche konzeptionelle Ansätze oder eine »Digitalisierungsstrategie CREM« fehlen.

 

CREM durch digitale Transformation erweitern

Die Lösung besteht darin, zur Digitalisierung des CREMs Methoden und Denkweisen einzusetzen, die digitale Start-ups wie beispielsweise AirBnB erfolgreich machen. Diese stellen relevante Interessengruppen (»Stakeholder«) in den Mittelpunkt und bauen digitale Produkte und Dienstleistungen konsequent entlang von deren Bedürfnissen, ohne langwierige Phasen der Vorplanung. Der typische konzeptionelle Ansatz zum Vorgehen digitaler Start-ups lässt sich dabei in sechs Schritte unterteilen und bildet die Grundlage zur digitalen Transformation des CREMs:

  1. Im ersten Schritt wird die Stakeholder-Landschaft identifiziert, etwa Mieter, Investoren, Eigentümer, Dienstleister oder öffentliche Institutionen. Die Interaktion zwischen CREM und diesen Stakeholdern wird strukturiert erfasst, etwa entlang einer Customer Journey.
  2. Zweiter Schritt ist das Ermitteln realer Probleme und Bedürfnisse dieser Stakeholder. Dazu gehören zum Beispiel Alltagsprobleme von Mietern, interne Prozesse oder Verwaltungsbedarf. Die Hauptanliegen werden ausgemacht und priorisiert.
  3. Eine Synthese fasst als dritten Schritt den Handlungsbedarf zusammen und konkretisiert ihn.
  4. Dem schließt sich die Entwicklung verschiedener Ansätze und Strategien zur (digitalen) Lösung des Problems an. Der Raum für mögliche Lösungen wird dabei durch bewusste Perspektivenwechsel erweitert (etwa: »Wie würde eine Pressemeldung im Jahr 2050 zu dieser Lösung aussehen?«). Zur Auswahl der besten Vorschläge wird Feedback der betroffenen Stakeholder eingeholt und die Ansätze mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse weiter geschärft.
  5. Ein wesentliches Merkmal digitaler Start-ups ist Schritt fünf, die unmittelbare Entwicklung von Prototypen nach dem Motto »fail early to succeed sooner«, also ohne die konzerntypischen, langwierigen Vorbereitungs- und Planungsphasen. Wie könnte zum Beispiel eine neue digitale Schnittstelle zu den anderen Abteilungen aussehen? Die von digitalen Start-ups verwendeten Techniken erlauben es, die Ideen schnell weiter zu konkretisieren.
  6. Letzter Schritt ist die Testphase. Funktioniert die Idee? Einzelgespräche und Interviews mit Fokusgruppen geben hier Aufschluss über die zukünftige Akzeptanz. Wichtig ist auch, ob eine ausreichend hohe Nachfrage nach der Lösung existiert – darüber können Umfragen oder Feldversuche Auskunft geben.

 

Eine Transformation des CREMs nach der aufgezeigten Vorgehensweise ist notwendig, aber allein kein Selbstzweck. Digitalisierungsansätze müssen sich auch quantitativ beweisen. Deswegen muss jeder Prototyp als ein eigenständiger Business Case bewertet werden. Das erfolgt über eine genaue Beurteilung von Aufwandsseite (benötigte Ressourcen, Investitionen und interner Aufwand) sowie der zu erwartenden Effekte (Effizienzsteigerungen wie beschleunigte Prozesse oder monetäre Einsparungen).

Diese Bewertung der Prototypen aus Sicht der Business-Perspektive erlaubt schnelle Entscheidungen über den Sinn einer Umsetzung und sichert ausschließlich den »richtigen« Ideen Unterstützung und Finanzierung.

 

Fazit

Mit dem sich vollziehenden digitalen Strukturwandel verändern sich nicht nur die Anforderungen an Unternehmensimmobilien, sondern auch an deren Management. Da eine universelle Vorgehensweise zur Digitalisierung des CREM bislang nicht existiert, ist der erfolgversprechendste Ansatz, Methoden und Denkweisen erfolgreicher digitaler Start-ups aufzugreifen.

 

Dr. Michael Müller, Principal CYLAD Consulting GmbH

Weitere Informationen: www.cylad-consulting.com

 


 

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