Sourcing-Projekte gehen immer mit Veränderung einher. Innerhalb von Veränderungsprozessen wirken zwei gegenteilige Bewegungen, eine begünstigende und eine hemmende. Eine Möglichkeit, begünstigende Kräfte zu stärken und hemmende abzuschwächen, wurde im ersten Teil dieser Serie erläutert: Kommunikation. Darüber hinaus gibt es noch weitere Möglichkeiten aus dem Bereich der Psychologie, die helfen können, ein IT-Sourcing erfolgreich zu gestalten. Welche dies sind und wie Sie diese für sich nutzen können, erfahren Sie in diesem Artikel.
Ein IT-Sourcing-Projekt ist keine »One Man Show«, je nach Umfang und Scope sind immer verschiedene Bereiche betroffen. Neben den Teams aus den Infrastruktur- oder Applikationsbereichen sind auch Bereiche wie Informationssicherheit, Datenschutz, Einkauf oder Legal involviert. Und nicht zu vergessen: Bei einem Outsourcing gibt es ja meist noch den »Neuen« – den zukünftigen Outsourcing-Partner. Während des Outsourcing-Prozesses, der Transition und dem anschließenden Sourcing Management ist immer eine Arbeit in Teams notwendig. Es kann also nicht schaden, sich mit den grundlegenden Prinzipien des Gruppenverhaltens auseinanderzusetzen.
Ein wesentlicher Faktor ist die Zusammensetzung des Teams, welche erheblichen Einfluss auf die Arbeitsweise und Motivation hat. Der Haken daran: An der Zusammensetzung des Teams können Sie meistens nur wenig ändern. Bei einem 1st Generation Outsourcing sind die relevanten Teams innerhalb der Organisation bereits vorhanden und genau diese müssen auch im Projekt zusammenwirken sowie mit einem neuen Dienstleister kooperieren. Selbst bei 2nd oder Xth Generation Outsourcings besteht regelmäßig bereits eine Einheit zur Steuerung der Dienstleister. Und auch Rollen wie IT-Architekt oder Applikationsverantwortliche sind etabliert. Damit können nur einzelne Aspekte der Team-Zusammenstellung aktiv beeinflusst werden. Ein großer Teil des Teams ist bereits da. Dennoch gibt es Möglichkeiten, wie Sie Einfluss nehmen können:
Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter aktiv in den Lösungsprozess mit ein und lassen Sie diese selbst auf die Idee kommen.
Die eigenen Ideen sind noch immer die besten! – Zugegeben, dieser Punkt hat mit dem Thema Gruppenverhalten eher wenig zu tun. Warum er dennoch wichtig ist, erfahren Sie im Folgenden. Eine Lösung für ein Problem wird besser akzeptiert, wenn die Betroffenen den Prozess der Lösungsfindung auch kennen. Nicht weiter verwunderlich, denn es ist ein gemeinsamer Prozess vorangegangen, in welchem man Problemstellungen analysiert, Szenarien durchdacht, Pro und Contra abgewogen und Annahmen verifiziert hat.
Das Stichwort hier lautet »Mäeutik» – eine Technik, die es erlaubt, nicht die Lösung für das Problem vorzugeben, sondern das Gegenüber in die Lage zu versetzen, diese Lösung selbst zu erkennen. Dies geschieht meist durch eine geschickte Gesprächsführung und die »richtigen« Fragen. Dadurch soll der/die Gesprächspartner »wie von selbst« auf den intendierten Gedanken kommen.
Bevor Sie also aus dem Besprechungsraum kommen, verkünden »Wir sourcen jetzt!« und weißen Rauch aufsteigen lassen (die Implikationen des »Vorvollendete-Tatsachen-Stellens« wurden im ersten Teil dieser Serie erläutert), könnten Sie auch zwei Schritte früher Ihre Mitarbeiter einbeziehen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, aktuelle Probleme, Herausforderungen, Ziele und Zukunft ihrer IT gemeinsam mit Ihnen zu besprechen. Erzwingen Sie jedoch nichts. Manche Mitarbeiter möchten gar nicht in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden (was auch vollkommen in Ordnung ist).
Entwickeln Sie mit den Mitarbeitern gemeinsam Lösungskonzepte und Szenarien. Erörtern Sie aktuelle Frage- und Problemstellungen. Beispielsweise: Wie kann die Implementierung von Changes beschleunigt werden? Wie ermöglichen wir es, neue Technologien im Unternehmen zu testen und anschließend zu etablieren? Wie erreichen wir Bereitstellungszeiten, welche die Anforderungen des Business erfüllen?
Dabei sollten Sie nicht der Vorgebende sein, sondern durch sinnvolle Fragen auch Optionen und Sichtweisen anbieten, an welche Ihre Mitarbeiter bisher nicht gedacht haben. Vor allem aber sorgen Sie für einen Dialog und den strategischen Weitblick. Zudem bringen Ihre Mitarbeiter wichtigen Input ein, wie die Probleme in der Praxis auch tatsächlich gelöst werden können. Wenn ein Szenario etwa den Aufbau eigener Mitarbeiter forciert, was durchaus ein valider Ansatz wäre, müssen aber auch die damit einhergehenden Herausforderungen beleuchtet werden. Ein Sourcing wird dabei ebenso unter den möglichen Szenarien sein, welche von den Mitarbeitern als valide identifiziert wurden. Wenn dann die Entscheidung für eines der Szenarien fällt, kennen die Mitarbeiter auch die anderen Optionen mit ihren jeweiligen Stärken und Schwächen.
Entwickeln Sie ein transparentes, gemeinsames Zielbild mit allen Beteiligten, um Widerstände zu verringern.
»Warum sitzen wir in stundenlangen Meetings, besprechen Projektziele und -pläne – und keinen Tag später rennen alle in verschiedene Richtungen?« Bei Vögeln beispielsweise funktioniert dies einwandfrei. Alle fliegen in korrekter Position in Formation gen Süden. Egal welches Tier gerade an der Spitze ist, die Richtung bleibt dieselbe. Alle haben ein gemeinsames Ziel, auf welches sie hinarbeiten. Jeder Vogel kennt das Ziel, seine eigene Rolle und hat auch einen intrinsischen Nutzen der Reise (der warme Süden). Natürlich haben wir in Projekten auch Ziele, nur dass die definierten Projektziele oft nicht die Ziele der Gruppe und noch viel weniger des Einzelnen sind. Damit alle an einem Strang ziehen, müssen auch alle dasselbe Ziel haben und sich auch mit diesem identifizieren können.
Das alleinige Ziel sollte also nicht sein: »Wir lagern unseren RZ-Betrieb zu Provider B aus, um Kosten einzusparen.« – damit identifizieren sich nur die wenigsten. Aber wenn das Projekt auch Schmerzpunkte der Mitarbeiter verringern und Ziele erfüllen kann, dann arbeiten sie auch in die richtige Richtung. Auch hier spielt die bereits angesprochene frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter eine tragende Rolle. Denn genau diese Schmerzpunkte erfahren Sie, wenn Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die Lösungskonzepte erarbeiten.
Vielleicht möchten Ihre IT-Experten neue Technologien ausprobieren, um interne Prozesse zu verbessern oder mit dem Markt Schritt zu halten. Wessen Augen werden leuchten, wenn ein Provider Ihnen eine individuell konfigurierbare Spielwiese aus der Cloud nach Stundenabrechnung anbieten kann (denn intern ist sowas nicht abbildbar)? Ihre IT-Architekten möchten die Hoheit über wesentliche Design-Entscheidungen haben und der Provider kann dafür sorgen, dass sie dabei nicht auf aktuelle Trends wie Hyper Converged Infrastructure oder Software-defined-»Irgendwas« verzichten müssen. Andere Mitarbeiter sehen vielleicht Nachhaltigkeit als wichtigen Faktor an. Schon mal über Green IT im eigenen Keller-Rechenzentrum oder der Lampertz-Zelle neben der Kantine nachgedacht? Wohl kaum.
Es gibt unzählige Möglichkeiten, wie Sie die Ziele Ihrer Mitarbeiter mit den Zielen eines Sourcing verbinden können, jedoch ohne dabei unerreichbare Traumschlösser zu malen. Denn eines sollten Sie nicht vergessen: An diesen Zielen werden Sie dann auch von Ihren Mitarbeitern gemessen.
»Kultureller Fit« – Wählen Sie einen Dienstleister, der zu Ihrem Unternehmen passt!
Auch beim »Cultural Fit« spielt die Zusammensetzung von Gruppen und deren Homogenität eine entscheidende Rolle. In homogenen Gruppen, das heißt, die einzelnen Mitglieder dieser Gruppe oder des Teams ähneln sich in verschiedenen Aspekten (Werte, Persönlichkeit, Zielvorstellungen), ist die Gruppenidentität stärker und damit auch die Bereitschaft, Ressourcen und Wissen zu teilen, was im Falle eines IT-Sourcing ein essenzieller Faktor ist.
Wenn Sie in einem Outsourcing einen neuen Dienstleister wählen, sollten Sie unbedingt auch auf weiche Faktoren bei der Auswahl achten. Bewerten Sie nicht nur Service Level, Architektur, Preise, Anpassungen an den Leistungsscheinen oder Verträgen. Lassen Sie sich während des Auswahlprozesses das Team vorstellen, welches Sie in Zukunft betreuen wird (Service Manager, Transition Manager, …) und fordern Sie deren Anwesenheit bei Präsentationen. Es ist nicht unüblich, dass Sie das Bid Team niemals wiedersehen und im Projekt Glanz und Gloria sehr schnell verpuffen.
Binden Sie Ihre Mitarbeiter in diesen Bewertungsprozess aktiv mit ein. Lassen Sie Konzepte, Pläne und auch das Team durch sie beurteilen. Nicht selten erleben wir Situationen, wo die Lösung passt und der Preis auch nicht ganz weit vom Benchmark entfernt ist. Doch dann kam der Transition Manager und machte alles kaputt. Nutzen Sie darüber hinaus das Potenzial von Referenzkontakten. Nichts gibt Ihnen einen besseren Einblick in Arbeitsweise und Kommunikation des potenziellen Dienstleisters als bestehende Kunden. Übrigens: Auch der Sourcing Advisor Ihres Vertrauens wird Ihnen gern Auszüge aus der Datenbank mit entsprechendem Erfahrungsschatz zur Verfügung stellen. Natürlich müssen Preis und Qualität der Leistungen stimmen, aber Ihnen nützt das beste Preis-Leistungs-Verhältnis nichts, wenn zwischen den Partnern die »Chemie nicht stimmt«.
Wenn Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig in Entscheidungsprozesse und auch im Sourcing-Prozess einbinden, haben Sie die Möglichkeit, Widerstände schneller abzubauen oder gar nicht erst aufkommen zu lassen. Es gibt keine Garantie für ein erfolgreiches Sourcing und trotzdem können Sie den Erfolg eines Sourcing und die Motivation Ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen, indem Sie ihnen die Chance geben mitzugestalten.
Sebastian Eichler,
LEXTA CONSULTANTS GROUP,
Berlin
www.lexta.com
[1] Teil 1: https://ap-verlag.de/it-sourcing-psychologie-kommunikation-teil1/31658/
Illustration: © Kavun Halyna /shutterstock.com
IT-Sourcing erfolgreich gestalten: Teil 1 – IT-Sourcing & Psychologie: Kommunikation
IT-Sourcing-Projekte besitzen hohes Konfliktpotenzial innerhalb eines Unternehmens. Die Ursachen und was Sie zur Verbesserung Ihrer Situation tun können und was das alles mit Psychologie zu tun hat, erfahren Sie hier.
In erster Linie bedeutet IT-Sourcing Veränderung in der Organisation, egal um welche Sourcing-Form es sich handelt. Veränderungen sind zuweilen schwer und laufen nicht ohne Widerstände und Reibungsverluste ab. Sie erfordern Motivation und Verständnis, sich oder seine Umwelt ändern zu wollen. Der Einzelne wird Teil eines Veränderungsprozesses, welcher auch für ihn selbst Veränderungen einläutet. Zwangsläufig muss er eigene Verhaltensweisen ändern, gewohnte Abläufe modifizieren oder Neues lernen und Altes vergessen. Nicht selten eskalieren oder scheitern IT-Sourcing-Projekte an fehlender Veränderungsbereitschaft der Betroffenen. Warum fehlt sie bei sonst motivierten Mitarbeitern?
IT-Sourcing birgt Veränderungen – oft nicht durch primär Betroffene initiiert, sondern aus einer strategischen Managemententscheidung heraus entstanden. Oft werden betroffene Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen gestellt, was zu Unmut führt. Wenngleich die Gründe für ein Outsourcing nachvollziehbar und von den Betroffenen selbst identifizierbar sind, kommt es dennoch durch eine ausschließliche Bekanntgabe der Entscheidung (»Wir machen das jetzt!«) zu Widerständen bei den Betroffenen. Die Mitarbeiter bekommen das Gefühl, mit ihrer Leistung stimmt etwas nicht − sei sie zu langsam, zu teuer, zu unprofessionell. Das Gefühl einer Geringschätzung geht damit einher.
Diese Taktik des »Vor-vollendete-Tatsachen-Stellens« zeigt einen möglichen Weg auf, seine Strategie erfolgreich durchzusetzen, basiert jedoch darauf, dass sich der Durchsetzende in einer ausschließlichen Machtposition befindet. Organisatorisch mag das auf eine Managemententscheidung zutreffen. Doch auf wen kommt es beim Outsourcing im Wesentlichen an? Wer muss während einer Transition den Know-how-Transfer sicherstellen? Wer muss Überstunden für die Migration leisten? Wer muss vergangene Versäumnisse von Entwicklung und Betrieb (etwa fehlende Dokumentation) während der Transition aufarbeiten? Richtig, die betroffenen Mitarbeiter. Es gibt nichts Schlimmeres als ein Transition-Projekt, in dem sich Wissensträger dagegen sperren, mit einem anderen Dienstleister zusammenzuarbeiten.
Sei es, dass die Zielarchitektur nicht performant genug, der Bestellprozess zu langwierig oder die Kopplung von Tools zu komplex und teuer ist. Es wird Hunderte Gründe geben, warum die Transition laut den Mitarbeitern nicht funktionieren kann und der vom Management gewählte Dienstleister nicht der richtige ist. In dem Fall bringt Ihnen Ihre Macht als IT-Manager nichts. Das Projekt wird leiden oder scheitern, entweder an Zeit, Budget oder Qualität. Es stellt sich die Frage: »Was kann ich als IT-Manager tun, damit jeder Einzelne motiviert ist, diese Veränderung zu einem Erfolg werden zu lassen?«
Kommunizieren Sie ein IT-Sourcing offen und erläutern Sie Hintergründe, Motivation und damit einhergehende Vorteile.
In der Führungskommunikation zeigt sich der starke Zusammenhang zwischen dem Kommunikationsverhalten der Führungskräfte und der Mitarbeiterzufriedenheit. Ein Kernbestandteil ist offene Kommunikation mit positiver Auswirkung auf die Verpflichtung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen sowie deren Zufriedenheit. Versuchen Sie Ihre Mitarbeiter nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen. Gehen Sie offen auf die Bereiche zu und erläutern Sie Hintergründe der präferierten Strategie. Zeigen Sie auf, warum welche Alternativszenarien verworfen wurden – wenn Sie nicht sogar betroffene Bereiche in die Entscheidungsfindung einbeziehen können. Erläutern Sie Motivation und mit dem IT-Sourcing einhergehende Vorteile. Erfinden Sie keine Vorwände wie Golfplatzvergleich von Kostenquoten oder die Etablierung eines internen Servicekatalogs, um Informationen wie Mengengerüste, Leistungsumfänge, Kosten und Personalaufwände für einzelne Services zu erheben. Wenn herauskommt, dass es von Anfang an um Outsourcing ging, haben Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter verloren. Von nun an wird hinter jeder Aussage eine »Hidden Agenda« vermutet.
Wer ist in welcher Form betroffen? Welche Verantwortlichkeiten sind während und nach dem Sourcing geplant?
Machen Sie von Anfang an deutlich, was dieser Schritt für einzelne Bereiche, Mitarbeiter und Leistungsempfänger bedeutet. Wer wird innerhalb des Sourcing-Prozesses welche Rolle übernehmen, welche Rollen fallen weg, welche neuen wird es geben? Welche Erwartungen werden an die Mitarbeiter gestellt? Was passiert danach? Zeigen Sie betroffenen Mitarbeitern so früh wie möglich auf, welche Rolle sie nach einem Sourcing bekleiden und was dies für den Einzelnen individuell bedeutet. Dadurch zeigen Sie, dass Sie an sie denken und einen Plan haben. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern, warum sie für eine bestimmte Rolle ausgewählt wurden und beziehen Sie die bisherigen Leistungen dabei mit ein. Wird die Leistung der Mitarbeiter anerkannt und ist sie entscheidender Faktor für die Besetzung der zukünftigen Rolle, steigt auch die Motivation, diesen Wandel aktiv voranzutreiben. Lassen Sie die Mitarbeiter nicht im Ungewissen über deren zukünftige Rolle im Unternehmen. Niemand arbeitet gern aktiv und motiviert auf eine Situation hin, von der er nicht weiß, was sie für ihn und seine Rolle im Unternehmen bedeuten wird.
Der Begriff Outsourcing ist in der öffentlichen Wahrnehmung mit der negativen Erwartung an Entlassungen von Mitarbeitern gebunden. Wenn ein IT-Outsourcing dazu führt, muss dies kommuniziert werden. Dabei darf der IT-Verantwortliche niemals einzeln oder als Sündenbock vorgeschickt werden. Er muss rechtzeitig und vollumfassend Konsequenzen kommunizieren und gleichzeitig Lösungsmöglichkeiten offerieren und sollte sich eng mit Justiziar und Personalabteilung zusammenschließen. Nur ein offenes Visier aller Beteiligten stellt eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sicher. Es empfiehlt sich, mögliche Personalübergänge bei potenziellen Dienstleistern möglichst früh zu adressieren beziehungsweise die eigene Organisation für einen teilweisen Betriebsübergang bereits vorbereitet zu haben.
Informieren Sie regelmäßig alle Mitarbeiter über den aktuellen Stand und die nächsten Meilensteine des Projekts.
Werben Sie für das Projekt vor und insbesondere während der Transition. Auch wenn ein IT-Sourcing ein vergleichsweise großes Projekt darstellt, so sind nicht immer alle auf demselben Informationsstand bezüglich des aktuellen Status. Es ist eine Form der Wertschätzung, die einzelnen Mitarbeiter detailliert über den Projektfortschritt zu informieren.
Häufig kennen nur Projektleitung und übergeordnete Gremien den Gesamtstatus, der sich meist aus einzelnen Reports aus den Teams wie bspw. Datenbanken, Server, Netzwerk, Informationssicherheit etc. konsolidiert. Dabei ist keineswegs selbstverständlich, dass die beteiligten Bereiche den Status der anderen Teams kennen. Sinnvoll ist es, allen Beteiligten und Betroffenen einen regelmäßigen Projektstatusüberblick in Form verdichteter Kennzahlen zu geben, wie etwa Anzahl der migrierten Anwendungen, Anzahl der bereits abgelösten Server, Überblick über nächste geplante Migrationswellen. Eine Veröffentlichung als Newsletter und im Intranet eignet sich hervorragend und es können weitere Botschaften und Informationen transportiert werden, beispielsweise Angebote zu Schulungen und Termine für eine Road Show oder ein »Kaffeeklatsch« zur Transition.
Geben Sie den Mitarbeiten eine Plattform für ihr Feedback und arbeiten Sie dies gezielt auf.
Etablieren Sie projektintern im Team einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP): geben Sie den Mitarbeitern eine Plattform für Vorschläge, Kritik und Meinung zu Projekt, Projektleitung und Vorgehensweise. Arbeiten Sie dies gezielt auf.
Das kann durch regelmäßige Feedback-Runden zwischen Projektleitung und Mitarbeitern geschehen. Zum einen bekommen Sie ungefiltert Eindruck, wie die aktuelle Stimmung im Team ist und wo es gerade etwas ruckelt, zum anderen fördern Sie den Austausch der verschiedenen Bereiche, was häufig zu guten Lösungsansätzen führt. Es kann demotivierend für die Mitarbeiter wirken, wenn diese (scheinbar) gegen Windmühlen kämpfen müssen, ihre Meinung nicht gehört wird oder kommunizierte Fehler und Ineffizienzen nicht beseitigt werden. Etablieren Sie nach wesentlichen Migrationsschritten Lessons-Learned-Sessions mit allen Beteiligten zum konkreten Austausch, was gut oder schlecht gelaufen ist und was in Zukunft verbessert werden muss. Wichtig ist, dass die beschriebene Plattform nicht zur »Quengelstunde« verkommt – jammern allein hilft niemandem weiter. Es kann sich lohnen, mit einem Teil der Mitarbeiter regelmäßig Einzelgespräche zu führen, falls die Gefahr besteht, dass deren vorhandene Energie für negative Kommunikation genutzt wird und so die Stimmung insgesamt nicht hebt.
Durch offene Kommunikation mit Mitarbeitern und von Veränderung Betroffenen können Sie den Erfolg eines IT-Sourcing maßgeblich beeinflussen, indem Sie Mitarbeiter motivieren und ihnen Wertschätzung und Anerkennung entgegenbringen. Gleichwohl erhöhen Sie die Mitarbeiterzufriedenheit. Natürlich gibt es weitere psychologische Komponenten, die eine Rolle spielen können wie beispielsweise die Mitarbeiter früh zu integrieren (u. a. Mäeutik), Schlüsselpersonen für das Projekt zu gewinnen und entsprechend im Projekt zu platzieren oder wesentliche Aspekte des Gruppenverhaltens in Ihrem Sinne zu nutzen. Mehr dazu im nächsten Teil der Artikelreihe »IT-Sourcing und Psychologie«.
Sebastian Eichler,
LEXTA CONSULTANTS GROUP,
Berlin
Illustration: © an4all /shutterstock.com
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