IT-​Sourcing erfolgreich gestalten: Teil 1 – IT-​Sourcing & Psychologie: Kommunikation

IT-Sourcing-Projekte besitzen hohes Konfliktpotenzial innerhalb eines Unternehmens. Die Ursachen und was Sie zur Verbesserung Ihrer Situation tun können und was das alles mit Psychologie zu tun hat, erfahren Sie hier.

In erster Linie bedeutet IT-Sourcing Veränderung in der Organisation, egal um welche Sourcing-Form es sich handelt. Veränderungen sind zuweilen schwer und laufen nicht ohne Widerstände und Reibungsverluste ab. Sie erfordern Motivation und Verständnis, sich oder seine Umwelt ändern zu wollen. Der Einzelne wird Teil eines Veränderungsprozesses, welcher auch für ihn selbst Veränderungen einläutet. Zwangsläufig muss er eigene Verhaltensweisen ändern, gewohnte Abläufe modifizieren oder Neues lernen und Altes vergessen. Nicht selten eskalieren oder scheitern IT-Sourcing-Projekte an fehlender Veränderungsbereitschaft der Betroffenen. Warum fehlt sie bei sonst motivierten Mitarbeitern?

IT-Sourcing birgt Veränderungen – oft nicht durch primär Betroffene initiiert, sondern aus einer strategischen Managemententscheidung heraus entstanden. Oft werden betroffene Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen gestellt, was zu Unmut führt. Wenngleich die Gründe für ein Outsourcing nachvollziehbar und von den Betroffenen selbst identifizierbar sind, kommt es dennoch durch eine ausschließliche Bekanntgabe der Entscheidung (»Wir machen das jetzt!«) zu Widerständen bei den Betroffenen. Die Mitarbeiter bekommen das Gefühl, mit ihrer Leistung stimmt etwas nicht − sei sie zu langsam, zu teuer, zu unprofessionell. Das Gefühl einer Geringschätzung geht damit einher.

Diese Taktik des »Vor-vollendete-Tatsachen-Stellens« zeigt einen möglichen Weg auf, seine Strategie erfolgreich durchzusetzen, basiert jedoch darauf, dass sich der Durchsetzende in einer ausschließlichen Machtposition befindet. Organisatorisch mag das auf eine Managemententscheidung zutreffen. Doch auf wen kommt es beim Outsourcing im Wesentlichen an? Wer muss während einer Transition den Know-how-Transfer sicherstellen? Wer muss Überstunden für die Migration leisten? Wer muss vergangene Versäumnisse von Entwicklung und Betrieb (etwa fehlende Dokumentation) während der Transition aufarbeiten? Richtig, die betroffenen Mitarbeiter. Es gibt nichts Schlimmeres als ein Transition-Projekt, in dem sich Wissensträger dagegen sperren, mit einem anderen Dienstleister zusammenzuarbeiten.

Sei es, dass die Zielarchitektur nicht performant genug, der Bestellprozess zu langwierig oder die Kopplung von Tools zu komplex und teuer ist. Es wird Hunderte Gründe geben, warum die Transition laut den Mitarbeitern nicht funktionieren kann und der vom Management gewählte Dienstleister nicht der richtige ist. In dem Fall bringt Ihnen Ihre Macht als IT-Manager nichts. Das Projekt wird leiden oder scheitern, entweder an Zeit, Budget oder Qualität. Es stellt sich die Frage: »Was kann ich als IT-Manager tun, damit jeder Einzelne motiviert ist, diese Veränderung zu einem Erfolg werden zu lassen?«

Kommunizieren Sie ein IT-Sourcing offen und erläutern Sie Hintergründe, Motivation und damit einhergehende Vorteile.

In der Führungskommunikation zeigt sich der starke Zusammenhang zwischen dem Kommunikationsverhalten der Führungskräfte und der Mitarbeiterzufriedenheit. Ein Kernbestandteil ist offene Kommunikation mit positiver Auswirkung auf die Verpflichtung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen sowie deren Zufriedenheit. Versuchen Sie Ihre Mitarbeiter nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen. Gehen Sie offen auf die Bereiche zu und erläutern Sie Hintergründe der präferierten Strategie. Zeigen Sie auf, warum welche Alternativszenarien verworfen wurden – wenn Sie nicht sogar betroffene Bereiche in die Entscheidungsfindung einbeziehen können. Erläutern Sie Motivation und mit dem IT-Sourcing einhergehende Vorteile. Erfinden Sie keine Vorwände wie Golfplatzvergleich von Kostenquoten oder die Etablierung eines internen Servicekatalogs, um Informationen wie Mengengerüste, Leistungsumfänge, Kosten und Personalaufwände für einzelne Services zu erheben. Wenn herauskommt, dass es von Anfang an um Outsourcing ging, haben Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter verloren. Von nun an wird hinter jeder Aussage eine »Hidden Agenda« vermutet.

Wer ist in welcher Form betroffen? Welche Verantwortlichkeiten sind während und nach dem Sourcing geplant?

Machen Sie von Anfang an deutlich, was dieser Schritt für einzelne Bereiche, Mitarbeiter und Leistungsempfänger bedeutet. Wer wird innerhalb des Sourcing-Prozesses welche Rolle übernehmen, welche Rollen fallen weg, welche neuen wird es geben? Welche Erwartungen werden an die Mitarbeiter gestellt? Was passiert danach? Zeigen Sie betroffenen Mitarbeitern so früh wie möglich auf, welche Rolle sie nach einem Sourcing bekleiden und was dies für den Einzelnen individuell bedeutet. Dadurch zeigen Sie, dass Sie an sie denken und einen Plan haben. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern, warum sie für eine bestimmte Rolle ausgewählt wurden und beziehen Sie die bisherigen Leistungen dabei mit ein. Wird die Leistung der Mitarbeiter anerkannt und ist sie entscheidender Faktor für die Besetzung der zukünftigen Rolle, steigt auch die Motivation, diesen Wandel aktiv voranzutreiben. Lassen Sie die Mitarbeiter nicht im Ungewissen über deren zukünftige Rolle im Unternehmen. Niemand arbeitet gern aktiv und motiviert auf eine Situation hin, von der er nicht weiß, was sie für ihn und seine Rolle im Unternehmen bedeuten wird.

Der Begriff Outsourcing ist in der öffentlichen Wahrnehmung mit der negativen Erwartung an Entlassungen von Mitarbeitern gebunden. Wenn ein IT-Outsourcing dazu führt, muss dies kommuniziert werden. Dabei darf der IT-Verantwortliche niemals einzeln oder als Sündenbock vorgeschickt werden. Er muss rechtzeitig und vollumfassend Konsequenzen kommunizieren und gleichzeitig Lösungsmöglichkeiten offerieren und sollte sich eng mit Justiziar und Personalabteilung zusammenschließen. Nur ein offenes Visier aller Beteiligten stellt eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sicher. Es empfiehlt sich, mögliche Personalübergänge bei potenziellen Dienstleistern möglichst früh zu adressieren beziehungsweise die eigene Organisation für einen teilweisen Betriebsübergang bereits vorbereitet zu haben.

Informieren Sie regelmäßig alle Mitarbeiter über den aktuellen Stand und die nächsten Meilensteine des Projekts.

Werben Sie für das Projekt vor und insbesondere während der Transition. Auch wenn ein IT-Sourcing ein vergleichsweise großes Projekt darstellt, so sind nicht immer alle auf demselben Informationsstand bezüglich des aktuellen Status. Es ist eine Form der Wertschätzung, die einzelnen Mitarbeiter detailliert über den Projektfortschritt zu informieren.

Häufig kennen nur Projektleitung und übergeordnete Gremien den Gesamtstatus, der sich meist aus einzelnen Reports aus den Teams wie bspw. Datenbanken, Server, Netzwerk, Informationssicherheit etc. konsolidiert. Dabei ist keineswegs selbstverständlich, dass die beteiligten Bereiche den Status der anderen Teams kennen. Sinnvoll ist es, allen Beteiligten und Betroffenen einen regelmäßigen Projektstatusüberblick in Form verdichteter Kennzahlen zu geben, wie etwa Anzahl der migrierten Anwendungen, Anzahl der bereits abgelösten Server, Überblick über nächste geplante Migrationswellen. Eine Veröffentlichung als Newsletter und im Intranet eignet sich hervorragend und es können weitere Botschaften und Informationen transportiert werden, beispielsweise Angebote zu Schulungen und Termine für eine Road Show oder ein »Kaffeeklatsch« zur Transition.

Geben Sie den Mitarbeiten eine Plattform für ihr Feedback und arbeiten Sie dies gezielt auf.

Etablieren Sie projektintern im Team einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP): geben Sie den Mitarbeitern eine Plattform für Vorschläge, Kritik und Meinung zu Projekt, Projektleitung und Vorgehensweise. Arbeiten Sie dies gezielt auf.

Das kann durch regelmäßige Feedback-Runden zwischen Projektleitung und Mitarbeitern geschehen. Zum einen bekommen Sie ungefiltert Eindruck, wie die aktuelle Stimmung im Team ist und wo es gerade etwas ruckelt, zum anderen fördern Sie den Austausch der verschiedenen Bereiche, was häufig zu guten Lösungsansätzen führt. Es kann demotivierend für die Mitarbeiter wirken, wenn diese (scheinbar) gegen Windmühlen kämpfen müssen, ihre Meinung nicht gehört wird oder kommunizierte Fehler und Ineffizienzen nicht beseitigt werden. Etablieren Sie nach wesentlichen Migrationsschritten Lessons-Learned-Sessions mit allen Beteiligten zum konkreten Austausch, was gut oder schlecht gelaufen ist und was in Zukunft verbessert werden muss. Wichtig ist, dass die beschriebene Plattform nicht zur »Quengelstunde« verkommt – jammern allein hilft niemandem weiter. Es kann sich lohnen, mit einem Teil der Mitarbeiter regelmäßig Einzelgespräche zu führen, falls die Gefahr besteht, dass deren vorhandene Energie für negative Kommunikation genutzt wird und so die Stimmung insgesamt nicht hebt.

Durch offene Kommunikation mit Mitarbeitern und von Veränderung Betroffenen können Sie den Erfolg eines IT-Sourcing maßgeblich beeinflussen, indem Sie Mitarbeiter motivieren und ihnen Wertschätzung und Anerkennung entgegenbringen. Gleichwohl erhöhen Sie die Mitarbeiterzufriedenheit. Natürlich gibt es weitere psychologische Komponenten, die eine Rolle spielen können wie beispielsweise die Mitarbeiter früh zu  integrieren (u.  a. Mäeutik), Schlüsselpersonen für das Projekt zu gewinnen und entsprechend im Projekt zu platzieren oder wesentliche Aspekte des Gruppenverhaltens in Ihrem Sinne zu nutzen. Mehr dazu im nächsten Teil der Artikelreihe »IT-Sourcing und Psychologie«.


Sebastian Eichler,
LEXTA CONSULTANTS GROUP,
Berlin

 

 

 

Illustration: © an4all /shutterstock.com 

 


 

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