Prozessmanagement und ERP-Einführung

Prozessmanagement und ERP-Einführung

Mittelständische Unternehmen sind häufig noch nicht in Prozessen organisiert. Die Einführung eines ERP-Systems stellt eine gute Gelegenheit dar, die Prozesse neu zu definieren. Damit solche Projekte erfolgreich sind, muss allerdings einiges beachtet werden.

Das Denken in Prozessen ist in mittelständischen Unternehmen noch unzureichend etabliert. In großen Unternehmen wurden in den letzten Jahren vermehrt Stabsstellen gebildet, welche sich um Prozessanalyse und -optimierung kümmern; hier fällt es natürlich leichter, die dafür nötigen Ressourcen aufzubauen und sie auch phasenweise vom Tagesgeschäft getrennt zu halten. Der Mittelstand, der diesbezüglich nicht so aus dem Vollen schöpfen kann und der beim Begriff Stabsstelle zunächst einmal die dafür anfallenden Kosten sieht, denkt eher in organisatorischen Strukturen und Funktionen: Auftrag, Produktion, Lieferung, Fakturierung und Service sind beispielsweise zunächst einmal voneinander getrennte Aufgaben. Sie sind zwar sachlich und organisatorisch verbunden, aber nicht in der Weise, dass diese Aufgaben sich als aufeinanderfolgende Schritte einer Gesamtbewegung verstehen würden. Dementsprechend enden die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten häufig an den Grenzen der Einzelaufgaben, mehr oder weniger streng bewacht von den jeweils zuständigen Verantwortlichen.

Um dabei kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Die Protagonisten haben diese statischen, starren und wenig transparenten Verfahren nicht aus einer schlechten Laune heraus implementiert, sondern weil in der Vergangenheit die technischen Voraussetzungen für ein anderes Vorgehen meist nicht – oder wenn doch, dann nicht als gesichertes und bewährtes, sondern vielleicht allenfalls mal als Pilotkonzept – gegeben waren. Die IT mit ihrer lange Zeit proprietären Hardware, ihren Insellösungen und ihren abteilungsbezogenen Silos, die teilweise sogar getrennte Datenbestände vorhielten, entsprach ja auch ziemlich gut diesen statischen Verfahren. Um Prozesse hat sich auch die IT nicht gekümmert, das »Denken in Prozessen« ist schließlich eine strategische Aufgabe und ist jenseits von technologischen Themen angesiedelt.

Einmal etabliert, ist es im laufenden Betrieb schwierig, auf ein anderes Konzept zu wechseln, erst recht wenn sich dieses nicht kapseln lässt, so dass man verschiedene Bereiche im Unternehmen auch nicht sukzessive umstellen kann – erst die Bestellannahme, dann den Kundendienst. Prozessorientierung ist dem Wesen nach eine Aufgabe, die das gesamte Unternehmen tangiert. Prozessorientierung ist daher auch keine Aufgabe, die primär von der IT-Abteilung übernommen werden könnte. Man kann also nicht darauf setzen, dass sich durch die Einführung neuer Prozessmanagement-Tools alles wie von selbst erledigt. Aber Prozess-orientierung hat natürlich sehr viel mit IT zu tun, weil sie deren Unterstützung braucht. Unternehmen sollten sich aber immer darüber im Klaren sein, dass das Zeichnen von Prozessen, wie es die modernen grafischen Tools so bequem erlauben, nicht der Kern der Aufgabe ist. Aufgaben zu strukturieren und zu verbinden, die gegenseitigen Abhängigkeiten festzuhalten, Bedingungen, Vor- und Nachläufer zu definieren, das ist heute Routine des Prozessmanagements, das nicht den Blick auf das Wesentliche verstellen darf: den Übergang zu einer neuen Art, die Geschäftsprozesse zu denken, nämlich als kohärente Gesamtbewegung.

ERP und BPM ergänzen sich

ERP ist eine Sammlung von Funktionen und Prozedurschritten. Damit decken ERP-Systeme die zentralen funktionellen Anforderungen eines Unternehmens ab, wie Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb, Finanz- und Rechnungswesen. BPM setzt auf der Prozessebene an und liefert eine ganzheitliche Klammer mit einem echten Anfang-Ende-Ansatz. Hier geht es nicht um Funktionen, sondern um Abläufe. BPM verbindet unter Umständen mehrere in einem Unternehmen vorhandenen ERP-, CRM- und Logistik-Systeme.

Bei der ERP-Einführung oder der Erweiterung spielt BPM eine wichtige Rolle. Wenn ein aktives BPM beim Kunden bereits vorhanden ist, hilft diese ganzheitliche Betrachtung sehr, da dann eine Organisation bereits darin geübt ist, in Prozessen, und nicht mehr nur in Funktionen, zu denken. Die Abbildung von Prozessen rückt damit in den Vordergrund und funktionale Diskussionen werden eher zweitrangig. Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von BPM ist die Etablierung eines effizienten Change-Managements, das die Fundamente für kontinuierliche Prozessveränderungen- und -verbesserungen legt.

Via ERP zum Prozess. Auch wenn es also im Kern um (Neu-)Organisation geht, ein guter Startpunkt für die Prozessorientierung ist die Einführung eines ERP-Systems. Meist sollen durch ein derartiges Projekt die bisherigen Insel-Anwendungen abgelöst und die Aufgaben in einem umfassenden neuen System organisiert werden. Die Mehrzahl der heutigen ERP-Systeme hat zumindest den Anspruch, nicht nur ein konsistentes Datenmodell zu bieten, sondern auch eine Prozesssicht auf die Abläufe im Unternehmen: Die funktionellen Zusammenhänge werden als solche erfasst, so dass die Aufgaben des (neuen) ERP-Systems die organisatorischen Prozessschritte abbilden. Ein hoher Anteil des Arbeitsaufwands bei einer ERP-Einführung besteht daher im Design von Prozessen. Insofern kommt der IT also eine wesentliche Funktion zu, obwohl die Aufgabe keine »originäre« IT-Aufgabe ist: Die IT ist letztlich der Ort, an dem die Prozesse im Unternehmen verankert werden.

Eine sehr häufig geäußerte Erwartung der Anwender kann in der Regel nicht erfüllt werden: dass alles so läuft wie zuvor. Eine ERP-Einführung stellt die Chance zu einem Konzeptwechsel dar, diese sollte ein Unternehmen dann auch ergreifen. Um so weiterzumachen wie zuvor, braucht man kein ERP-System, dafür reichen meist Reparaturarbeiten am vorhandenen Applikationszoo. Aber auch wenn ein ERP-System durch ein anderes ersetzt werden soll, muss man sich auf mehr oder weniger deutliche Änderungen in den Abläufen einstellen. Das alte System im neuen nachzubilden, stellt meist ein erhebliches Projektrisiko dar.

In diesem Zusammenhang ist ein weiteres Projektrisiko zu nennen: die Überorganisation. Auch wenn die reine Lehre etwas anderes verlangt, nicht jeder Nebenprozess, nicht jeder Sonderfall muss definiert und im ERP-System abgebildet werden. Viele Unternehmen verzetteln sich hier, denn häufig absorbiert die unerschöpfliche Vielfalt der Sonderfälle einen wesentlichen Teil der Projektarbeit. Außerdem wird dabei oft vergessen, dass solche Sonderfälle nicht nur einmal definiert, abgebildet und dokumentiert, sondern im Weiteren auch dauerhaft gepflegt werden müssen. Es ist besser, 95 Prozent der Prozesse gut zu strukturieren und beim Rest ein wenig Pragmatismus walten zu lassen.

Beteiligung aller Stakeholder. Ein weiterer Aspekt wird damit deutlich: Die Ausrichtung an Prozessen und eine entsprechende ERP-Einführung ist auch jenseits der IT keine nur technische Angelegenheit. Einführungsprojekte scheitern nicht selten daran, dass die nicht-technischen Faktoren falsch eingeschätzt werden. So ist es von größter Bedeutung, dass die betroffenen Mitarbeiter rechtzeitig involviert werden. Dass man hier auf Vorbehalte stößt, liegt in der Natur der Sache, es ist deren tägliche Arbeit die neu strukturiert wird. Umso wichtiger sind rechtzeitige Informationen und Beteiligung. Dies sollte auch organisatorisch verankert werden: Die Betroffenen – beziehungsweise ihre Vertreter – sollten nicht hin und wieder, hier und da einbezogen werden, sondern am besten eine klar definierte Rolle im Transi-tionsprozess übernehmen. Eine ERP-Einführung gegen den offenen oder stummen Widerstand der Mitarbeiter ist eine denkbar schlechte Voraussetzung für den Erfolg eines solchen Projekts.

Ebenso wichtig ist die Einbeziehung der Unternehmensführung. Das ist beileibe keine Selbstverständlichkeit, denn allzu oft meint das Management, mit der Unterschrift unter den Auftrag, wäre sein Part schon erledigt. Da aber ERP-Einführung immer auch Prozessdefinition heißt, geht es hier um eine Führungsaufgabe, die von entsprechenden Funktionsträgern mit Entscheidungsbefugnis übernommen werden muss. Immerhin legt man mit einem neuen ERP-System einen wesentlichen Grundstein für den Unternehmenserfolg der Zukunft. Für die Einführung eines ERP-Systems werden normalerweise spezielle Projektteams gebildet. Die Zusammensetzung dieser Teams entscheidet mit über den Erfolg des Projekts. Es müssen alle -Stakeholder vertreten sein und diese sollten auch von den richtigen Leuten vertreten werden, deren Auswahl sollte daher mit größter Sorgfalt erfolgen. Auch wenn es in der Praxis oft sehr schwierig ist, die Top-Leute in das ERP-Einführungsteam zu holen: Dies ist kein Aktionsfeld für Frühstücksdirektoren oder ausschließlich Nachwuchshoffnungen.

Risikofaktoren für die ERP-Einführung

  • Versuch, alte Systeme in den neuen nachzubilden
  • Überbetonung der technischen Aspekte, Unterschätzung 
  • der organisatorischen Aufwände
  • Keine rechtzeitige Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter
  • Unzureichende Beteiligung des Managements 
  • Falsche Auswahl der Teammitglieder
  • Verzettelung durch Definition von Nebenprozessen
  • Kein Change Management verankert

Die ERP-Einführung stellt eine große Veränderung für ein mittelständisches Unternehmen dar, die Veränderungen sind aber mit dem Projektende keineswegs abgeschlossen. So nicht schon vorhanden, sollte man deshalb von Anfang an ein Change-Management aufsetzen und dabei Prozesse für die fortlaufende Verbesserung definieren. Das ist ein wesentlicher Faktor für ein langfristig erfolgreiches Prozessmanagement.


autor_stefan_luyStefan Luy ist 
Consulting Manager bei 
IFS Deutschland 
GmbH & Co. KG

 

Titelbild: Shutterstock.com/Tashatuvango