- Schnelle Entscheidungsprozesse und Führungskultur wesentlich.
- Kaum Mitarbeiterbeteiligung bei Strategieentwicklung.
- Nachholbedarf bei selbstbestimmten Projektzielen und Karrierewegen.
Eine höhere Umsetzung von New Work, das heißt von Instrumenten innovativer Arbeitsorganisation, führt zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit. Auch Kennzahlen wie Arbeitgeberattraktivität, Umsatz und geringe Mitarbeiterfluktuation korrelieren mit dem Umsetzungsgrad von New-Work-Maßnahmen wie etwa einer demokratischen Führungskultur, schnellen Entscheidungsprozessen und Creative Workspaces.
Dies sind Ergebnisse einer aktuellen Studie zur Zukunft der Arbeitswelt, die die Managementberatung Detecon gemeinsam mit dem Institut HR Impulsgeber und der DHBW Baden-Württemberg unter 128 Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt hat [1].
»Firmen, die New Work anwenden, haben eine dreimal höhere Chance, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein«. Quelle: Detecon HR Impulsgeber
New-Work-Tools und Arbeitgeberattraktivität
Konkret ergab sich für die Korrelation zwischen der Gesamtumsetzung von New-Work-Tools und der Mitarbeiterzufriedenheit ein positiver Koeffizient von 0,36 sowie zur Arbeitgeberattraktivität ein Wert von 0,27. Ein weiteres Ergebnis war, dass Unternehmen, die New-Work-Tools anwenden, eine dreimal höhere Chance haben, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein: Während unter Firmen, die New Work nicht umsetzen, das Verhältnis von attraktiven zu unattraktiven Arbeitgebern etwa 1:1 beträgt, beläuft es sich bei denen, die New Work anwenden, auf fast 3:1.
»Diese Ergebnisse bestätigen das starke Potenzial von New Work zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, gerade bei Unternehmen mit wechselnden Aufgaben und hoher Innovationsrate«, hebt Marc Wagner, Partner bei Detecon und verantwortlich für die Themen Transformation und People Management hervor. »Wohl können unseren Ergebnissen zufolge ein Drittel der Unternehmen auch ohne starke Umsetzung von New Work ihre Attraktivität hochhalten, doch dies gelingt dann meist nur über ein positives Sozialklima beziehungsweise Identifikation mit Team oder Führungskraft.«
Wenig Freiraum für selbstbestimmte Projektziele
Die Studie erhob auch Wunsch und Zustand der Umsetzung von zwölf verschiedenen New-Work-Instrumenten. Besonders starke Differenzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit bestehen hinsichtlich der Maßnahmen »Mitarbeiterbeteiligung an der Strategieentwicklung«, »Arbeitszeit für selbstbestimmte Projektarbeit« und »flexibler Wechsel zwischen Führungs- und Fachkarrieren«. Die von Mitarbeitern mit Abstand meistgewünschten Instrumente sind »Flexible Arbeitszeiten« und »Schnelle Entscheidungsprozesse«. Flexible Arbeitszeiten haben sich den Studienergebnissen nach in der Praxis relativ weit durchgesetzt.
Führungskräfte sollten flexible Arbeitsformen ermöglichen
Als größte Barrieren für New Work sehen die Befragten die Geschäftsführung, Führungskräfte und finanzielle Ressourcen an. Mit Abstrichen folgen die Unternehmenskultur und Einstellung der Mitarbeiter. Die wichtigsten, leistungsfördernden Aspekte, die sich die Befragten von einer idealen Führungskraft wünschen, sind »Übertragung von hoher Verantwortung« (22 %), Förderung der fachlichen Entwicklung (14 %) und die Selbstbestimmung, wie und wo Aufgaben erledigt werden (13 %).
Die Studienteilnehmer sollten auch den Einsatz von New Work in unterschiedlichen Unternehmenssituationen wie Kreativität, Stabilität und Krise beurteilen: Als wichtigste Maßnahme in allen drei Szenarien wurden »schnelle Entscheidungsprozesse« erachtet. Darüber hinaus wurden im kreativen Umfeld vor allem »Freiraum und Entfaltungsmöglichkeiten«, in stabilen Situationen die »Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen« und in der Krise der Ausbau einer »demokratischen Führungskultur« mit Einbezug der Mitarbeiter gewünscht.
»Die Erfolgswirkung der Umsetzung von New Work ist überzeugend«, betont Benedikt Hackl, Professor für Unternehmensführung und Personal von der DHBW Baden-Württemberg und Leiter des Institutes HR Impulsgeber. »Gerade in Krisen oder bei Herausforderungen wie der digitalen Transformation, wo Führung wichtiger denn je ist, muss die Leitung zwar die Richtung vorgeben, aber gleichzeitig das Know-how der Mitarbeiter nutzen, um Handlungsstrategien mit zu entwickeln!«