Bei vielen IT-Organisationen steht der »Service« als zentrales Objekt zur Definition und Strukturierung ihres Angebots noch nicht im Mittelpunkt. Der Aufbau eines Servicekatalogs ist dann ein erster Schritt in diese Richtung. Der Übergang von einer infrastrukturgetriebenen zu einer servicezentrierten IT-Organisation ist aber ein längerer Prozess, der sorgfältig geplant werden sollte.
Dieser Fachartikel erläutert die Motivation für den Start dieses Prozesses und eine praxiserprobte Vorgehensweise für die erste Projektphase.
Die Auswirkungen einer fehlenden Servicezentrierung in der IT können an vielen Stellen beobachtet werden: Es gibt keinen Servicekatalog, die IT-Kosten sind für die Geschäftskunden nicht transparent, und es gibt auch keine Möglichkeit, Umfang und Qualität der konsumierten IT-Dienstleistungen am betriebswirtschaftlichen Nutzen auszurichten und somit die IT-Kosten zu optimieren. Die Dienstleistungen sind häufig nicht standardisiert, die Lieferprozesse kaum automatisiert und selten durch günstige Angebote externer Provider unterstützt. Die Effizienz der IT-Organisation ist gering, und die Kosten sind hoch.
Es gibt also gute Gründe, warum viele IT-Organisationen zukünftig ihre Dienstleistungen an klar definierten »Services« ausrichten wollen. Diese Services sind in der Sprache der Geschäftskunden beschrieben, deklarieren mit Hilfe sogenannter »Service Parameter« und »Service Levels« verfügbare Funktionen und Qualitäten und bieten Optionen zu unterschiedlichen Preisen an.
Damit die Entwicklung hin zu einer servicezentrierten IT-Organisation erfolgreich verläuft, sollte das Projekt in fünf Phasen aufgeteilt werden (Abbildung 1).
Abbildung 1: Die 5 Phasen zur Entwicklung einer servicezentrierten IT-Organisation.
Dabei kommt der ersten Phase, der Klärung von Zielen und der Strategie, eine besondere Bedeutung zu. Es empfiehlt sich ein Vorgehen gemäß der im Folgenden beschriebenen Schritte.
Die Ziele und die Strategie.
1. Problembeschreibung.
Am Anfang des Projekts zur Einführung einer servicezentrierten Organisation steht die Beschreibung der aktuellen Probleme, die durch das Projekt gemildert oder gelöst werden sollen.
Die Probleme sollten dabei an Hand konkreter Beispiele beschrieben und, falls möglich, mit Kennzahlen belegt werden. Die Kennzahlen sind dann die Basis für die Messung des Projekterfolgs.
Häufige Nennungen bei den aktuellen Problemstellungen sind:
- Schlechte Zufriedenheitswerte in Umfragen bei den Geschäftsbereichen (Kennzahlen aus etwa jährlichen Zufriedenheitsumfragen)
- Wenig Standardisierung, viele individuelle Lösungen (Kennzahl: Standardisierungsgrad)
- Kaum Zeit für innovative Projekte (Kennzahl: Verhältnis Innovationsaufwände / Betriebsaufwände)
- Hohe IT-Kosten (Kennzahl: Kosten-Benchmark mit anderen Firmen für Standardservices)
- …
2. Lösungsskizze.
Die Lösungsskizze identifiziert Maßnahmen, die die oben beschriebenen Probleme mildern oder lösen können. Die Prognose ist ja, dass durch den Übergang zu einer servicezentrierten Organisation viele der oben genannten Probleme verschwinden oder zumindest abgeschwächt werden.
Deshalb sind häufig genannte Lösungsmaßnahmen:
- Einführung der neuen organisatorischen Rolle »Service Owner« mit Komplettverantwortung vom Businesskunden bis hin zum IT-Betrieb.
- Beschreibung aller Business-Services in der Sprache der Geschäftskunden.
- Einführung eines Servicekatalogs, aus dem heraus Business-Services bestellt werden können und in dem die aktuell konsumierten Services sichtbar sind.
- Einführung klar definierter, mit den Businesskunden vereinbarter Service Levels und Optionen.
- …
3. Lösungsbewertung.
Nun müssen die in der Lösungsskizze benannten Maßnahmen bewertet werden. Hierfür bietet sich die SWAT-Analyse an, also ein Gegenüberstellen von Chancen und Risiken und Stärken und Schwächen (Abbildung 2).
Abbildung 2: Gegenüberstellung von Chancen und Risiken und Stärken und Schwächen der Maßnahmen zur Einführung einer servicezentrierten Organisation.
4. Ziele.
Im nächsten Schritt werden die groben Ziele für das Projekt »Einführung einer servicezentrierten Organisation« identifiziert und in Projektphasen zeitlich eingeordnet (Abbildung 3). Jede Projekthauptphase wird dabei in eine Pilotphase und eine anschließende Produktivphase unterteilt. In der Pilotphase werden die neuen Verfahren zunächst an einer begrenzten Anzahl zu definierender Pilotservices getestet und verfeinert. In der Produktivphase werden die neuen Verfahren dann Schritt für Schritt auf das komplette Serviceangebot ausgerollt. Für jede Phase werden schließlich sowohl die qualitativen Ziele (welche Funktionen / Prozesse sollen realisiert werden) als auch für die quantitativen Ziele (welche Kennzahlen sollen erreicht werden) festgelegt.
Abbildung 3: Projekthauptphasen werden in Pilotphasen und anschließenden Produktivphasen gespalten.
Beispiel Hauptphase »Servicekatalog«.
Qualitative Ziele:
- Für die Business-Services wurden Personen mit der Rolle »Service Owner« ernannt
- Die Business-Services wurden in der Sprache der Geschäftskunden beschrieben
- Die Business-Services können über einen digitalen Servicekatalog bestellt werden, und die aktuell konsumierten Services sind sichtbar
Quantitative Ziele (KPIs):
- Verbesserung der Kundenzufriedenheitsumfragen
- Erhöhung des Standardisierungsgrads
Strategie. Über eine geeignete Strategie muss nun sichergestellt werden, dass die oben definierten Ziele auch erreicht werden können. Dazu gehören zwei Festlegungen:
Erstens: Maßnahmen zur Begegnung der Risiken und Kompensation der Schwächen.
Neben Maßnahmen aus dem Bereich des Projektmanagements (etwa Einplanung von ausreichenden Puffern für Ressourcen und Zeitplan) sind es vor allem Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiter-Entwicklung und des Change-Managements (Organisation, Kultur), die hier betrachtet werden müssen.
Zweitens: Abgrenzung des Projekts.
Die Einführung der Servicezentrierung hat eine sehr große Breitenwirkung und im Verlaufe der Zeit Auswirkungen auf viele Rollen und Tätigkeiten in der IT. Damit das Projekt nicht den Fokus verliert, ist es deshalb wichtig, noch vor dem Beginn des Projekts zu klären, was NICHT zum Projektumfang gehört (etwa die Frage, ob zukünftig Cloud Services genutzt werden sollen)
Fazit. Um die Zufriedenheit ihrer Geschäftskunden zu steigern und gleichzeitig eine höhere Kosteneffizienz zu erreichen, wollen viele IT-Organisationen zukünftig ihre Dienstleistungen an klar definierten »Services» ausrichten. Der Übergang von einer infrastrukturgetriebenen zu einer servicezentrierten IT-Organisation erfordert aber nicht nur einiges an Ressourcen, sondern ist auch mit organisatorischen Änderungen verbunden. Die sorgfältige Festlegung von Strategie und Ziel ist deshalb eine unverzichtbare Basis für den späteren Projekterfolg.
Whitepaper Download
Dieser Artikel ist ein Auszug aus einem umfangreichen Whitepaper,
das hier heruntergeladen werden kann:
Bernd Hellinger
ist bei der USU AG
als Teamleiter Consulting
für das IT- und Enterprise
Service Management tätig.
Martin Landis
ist bei der USU AG
für das Produktmarketing
im Bereich IT- und Enterprise
Service Management tätig.
www.usu.de
Titelbild: © DR Travel Photo and Video/shutterstock.com
Trends 2018 im Servicegeschäft: Künstliche Intelligenz, Augmented Reality und Crowd Service
Cybersecurity beginnt schon im IT Service Management: Vier Schritte für mehr Schutz vor Ransomware
Die Cloud-Trends 2018 – Mittelstand interessiert sich zunehmend für Software-as-a-Service
Vermeidung geschäftskritischer IT-Vorfälle mit IT Service Continuity Management