Der Weg zum erfolgreichen Sourcing Management

Sourcing-Management-Strategie-Plattform

Noch vor wenigen Jahren wurde unter »Sourcing« oder »Outsourcing« hauptsächlich die Lieferantenauswahl und Verhandlung bestmöglicher Verträge verstanden. Mittlerweile sind sich Firmen bewusst, dass ein guter Vertrag zwar die Basis für eine gute Zusammenarbeit mit Lieferanten ist, der Grundstein dafür aber bereits bei der Entscheidung »make-or-buy« und der Auswahl des richtigen Sourcing-Schnitts sowie der Strategie gelegt wird. Außerdem wissen sie, dass der Großteil der Arbeit erfahrungsgemäß im Verwalten und Steuern der Dienstleister liegt. 

Eine Sourcing-Management-Strategie-Plattform definiert die Sourcing-Strategie und Sourcing-Prozesse sowie deren anschließende Verwaltung mit dem Ziel, Unternehmen eine bessere Compliance und Performanz über ihre Lieferanten zu ermöglichen. Durch eine klare Ausrichtung der internen Leistungserbringung beziehungsweise externen Beschaffung von IT-Dienstleistungen an dem Bedarf und den Voraussetzungen des Unternehmens, trägt sie wesentlich zu dessen Wert bei. Zusätzlich wird sowohl durch die Verbesserung der Koordination zwischen den verschiedenen unternehmensinternen Endkunden und den Lieferanten als auch die Industrialisierung der Sourcing-Prozesse ganz wesentlich die Stabilität und Planungssicherheit erhöht und die Realisierung der finanziellen Ziele von Sourcing-Maßnahmen sichergestellt.

Wer ein innovatives und umfassendes Sourcing-Management betreiben möchte, sollte vom reinen Ausschreibungsmanagement hin zu einem holistischen Sourcing-Ansatz kommen.

Abbildung 1: Professionelle Einkaufsorganisationen ziehen alle »Source-to-Pay«-Tätigkeiten und -Funktionen  für ihre Entscheidungen heran.

Abbildung 1: Professionelle Einkaufsorganisationen ziehen alle »Source-to-Pay«-Tätigkeiten und -Funktionen für ihre Entscheidungen heran.

Der Sourcing-Lebenszykus als umfassender Ansatz. Für einen »End-to-end«-Ansatz betrachten und bewerten professionelle Einkaufsorganisationen zumeist alle »Source-to-Pay«-Tätigkeiten und -Funktionen.

Da die Funktionen und Tätigkeiten jedoch nicht isoliert betrachtet werden können und die Ausrichtung an den Anforderungen der Fachbereiche verbessert werden kann, nutzen hochperformante Einkaufsabteilungen den Sourcing-Lebenszyklus als maßgebendes Gestaltungsinstrument für ihr Sourcing-Management. Der Aufbau und die Entwicklung von Prozessen, Funktionen und Fähigkeiten entlang der sechs Phasen dieses Zyklus´ tragen zur erfolgreichen Einrichtung einer Sourcing-Management-Strategie-Plattform bei und machen den Zyklus selbst zu einem zentralen Instrument

In Phase 1 werden sowohl neue als auch veränderte Anforderungen der Fachbereiche identifiziert und aufgenommen. Das gute Verständnis aller Stakeholder-Interessen ist entscheidend für die Ausrichtung der Lieferanten in der Verhandlungsphase. Die Erstellung eines Business Case sowie die Abstimmung von Kostengrenzen für die Services bei völliger Transparenz über den zu schaffenden Nutzen und die gemeinsame Priorisierung von Initiativen mit den Fachbereichen, sind in dieser Phase besonders wichtig, da Ressourcen begrenzt sind.

In der zweiten Phase werden Unterschiede zwischen den derzeitig im Unternehmen bestehenden Services und marktüblichen Services evaluiert. Ziel ist es, strategische Handlungsalternativen aufzuzeigen und eine Entscheidung auf Basis der eigenen Geschäftsziele für die Implementierung einer Handlungsalternative zu treffen. Weiter sollten Lieferanten segmentiert und ABC-Kategorien zugeordnet werden, um Kosten für die Steuerung der Lieferanten effizienter zu nutzen. Für die strategischen A-Lieferanten sollte eine unternehmensweite, langfristige Lieferantenplanung erstellt und eine starke Beziehung zwischen den Firmen aufgebaut werden. Die Priorisierung von Projekten und Sourcing-Initiativen sollte mit der Kategorisierung einhergehen.

Während Phase 3 werden Ausschreibungsunterlagen beziehungsweise Anforderungskataloge erstellt, potenzielle Lieferanten ausgewählt (Long List), Angebote verglichen, Verhandlungen durchgeführt und schließlich ein bevorzugter Lieferant ausgewählt. Der Erfolg dieser Phase hängt im Wesentlichen von den Zulieferungen bei der Vorbereitung der Phase ab. Nur wenn die Lieferanten die Anforderungen genau verstehen, können sie die Angebote entsprechend den Wünschen der Kunden erstellen. Bei einer unzureichenden Ausrichtung droht nicht der beste Lieferant ausgewählt werden zu können, werden spätere Konflikte vorprogrammiert oder Preise zu hoch beziehungsweise zu niedrig ausgestaltet. Die Auswahl bedarf großer Erfahrung und einem ausgezeichneten Verständnis des »Großen Ganzen«.

In Phase 4 wird die Verantwortung für die Erbringung der IT-Services vom Kunden zum Lieferanten (1st Generation Outsourcing) von einem Lieferanten zu einem zweiten Lieferanten (2nd + X Generation Outsourcing) oder von einem Lieferanten zum Kunden (Insourcing) transferiert. Ziel ist eine unterbrechungsfreie Transition der Services ohne Auswirkungen für die Fachbereiche. Eine standardisierte Transition-Methodik sollte dabei im Unternehmen entwickelt werden.

Koordiniertes Management ist der Schlüssel. Die fünfte Phase ist üblicherweise die längste im Sourcing-Lebenszyklus. Während die Phasen 1 bis 4 etwa 20 Prozent des Lebenszyklus einnehmen, machen Phasen 5 und 6 zirka 80 Prozent aus und dauern oftmals zwischen drei und fünf Jahren (entsprechend der Vertragsdauer). Üblicherweise werden hier vier Management-Disziplinen unterschieden:

  • Vertragsmanagement
  • Performance-Management
  • Finanzmanagement
  • Beziehungsmanagement

Jede dieser Disziplinen hat spezifische Funktionen und Prozesse, jedoch sollen alle das Ziel haben, in funktionalen Teams die Lieferanten zu steuern und die Services zu managen. Beim Management und der Verwaltung muss dafür gesorgt sein, dass die gesetzten Ziele mit dem Vertrag tatsächlich erreicht werden und nicht während der Vertragslaufzeit langsam und stetig minimiert werden (Value Leakage).

Die letzte Phase birgt die kontinuierliche Optimierung, welche neben dem stetigen Einholen von Feedback der internen Stakeholder und der Lieferanten zur Verbesserung der eingesetzten Tools und Prozesse auch die Planung von neuen Ausschreibungen beziehungsweise Beendigung von Verträgen adressieren sollte.

Ein Lebenszyklus-orientierter Ansatz stellt die relevanten Fragen, um den Begriff Outsourcing neu und umfassender im eigenen Unternehmen zu definieren.


www.isg-one.com 

 

Illustration: © pedrosek/shutterstock.com