IT-Strategien im Digital Banking

trends bank ms freeFiducia IT AG und GAD eG haben die strategische und operative Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells angekündigt und die Fusion mit Wirkung zum 1. Januar 2015 zur »Fiducia & GAD IT AG« mit Sitz in Frankfurt am Main beschlossen (»Full-Service-Provider«). Nach einer Integrations- und Migrationsphase von fünf Jahren (2015 – 2019) sollen Kostensynergien durch technologische und organisatorische Komplexitätsreduktion von 125 Millionen Euro p.a. gehoben werden. Ein Fusionscontrolling soll sicherstellen, dass die gesteckten Ziele erreicht werden. Die VR-Banken (GAD) und weiteren Unternehmen aus der VR-FinanzGruppe sollen bis spätestens 2019 von bank21 auf das konsolidierte (Best-of-Breed) Zielsystem »agree21« migrieren. GAD hat angekündigt, die Assets von bank21 im Rahmen der Integrationsstrategie in die Zielplattform agree21 zu implementieren. Zur Vermeidung von Entwicklungsstillstand soll das Projekt »WAVE/bank21« (Cloud-Konzept, Kooperation mit IBM) und damit die Zentralisierung und Standardisierung der dezentralen IT-Infrastruktur weiter umgesetzt und auch bankfachlich weiterentwickelt werden.

Im Rahmen des Migrationsprojekts sollen auch verbundübergreifende Prozesse optimiert (Back-Office) und die Innovationskraft gestärkt werden. Die IT-Strategie und die Zusammenarbeit (IT-Governance) in der VR-FinanzGruppe soll optimiert werden. Im Fokus stehen insbesondere Projekte in den Bereichen IT-Schnittstellen, IT-Controlling, IT-Sicherheit und die Entwicklung einer verbundweiten IT-Architektur (»Bimodal-IT«) sowie die Großprojekte Weberfolg, Beratungsqualität und Vertriebsarbeitsplatz. Die Sicherung der Stabilität der Systeme sowie die Aufrechterhaltung der Innovationsfähigkeit hat weiterhin Top-Priorität in der Integrations- und Migrationsphase. Die VR-FinanzGruppe erwartet nachhaltig verbesserte Kostenstrukturen durch die Fusion sowie die Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit durch die projekthafte Umsetzung des digitalen Strukturwandels (»Digital Banking«). Die Performance bei der Implementierung von marktreifen Innovationen (»First Mover«) und die Reduzierung der Produkteinführungszeit (»time to market«) sind entscheidende Erfolgsfaktoren.

Große unternehmerische Veränderungen

In der Bankenindustrie sind in den nächsten Jahren große unternehmerische Veränderungen durch die Niedrigzinspolitik der EZB, Finanzmarktregulierung, Bankenunion, Margendruck und die Digitalisierung der internen und externen Prozesse zu erwarten. Zielführend könnte der Aufbau einer einheitlichen Infrastruktur zur Erfüllung der regulatorischen Anforderungen sein. Insbesondere sind die Geschäftsfelder im Retail Banking im Umbruch, die standardisiert sind und die von neuen Wettbewerbern durch Digitalisierungsstrategien angegriffen werden können (Beispiel ePayments / Paypal). Banken sollten genau analysieren, welche Innovationen im digitalen Strukturwandel einer strategischen Umsetzung für das eigene Geschäftsmodell bedürfen.

Digitale IT-Architektur

Entscheidend ist das Aufsetzen einer digitalen IT-Architektur, die marktreife Innovationen in bestehende IT-Entwicklungsprozesse und Core-Banking-Systeme im Sinne von Balance und Stabilität integriert. Grundsätzlich werden neue Technologien und Produktinnovationen als Chance zur Erhöhung der Profitabilität angesehen. Insbesondere die Digitalisierung der Kundenschnittstelle im Retail Banking bei Standardprodukten mit Kampfkonditionen ist die Top-Herausforderung. Die Reduzierung von Komplexität durch Standardisierung, die Optimierung des Ressourcen-Managements und die Verbesserung der Agilität bei Beratungsangeboten sind aktuelle Herausforderungen. Innovationen treiben das Business (Business + Architektur + Technologie).

Neben der Standardisierung der Core-Banking-Systeme stehen die Konsolidierung und Virtualisierung der komplexen IT-Infrastrukturen (IBM z/OS) und die Restrukturierung der dezentralen IT- und Netzwerk-Infrastrukturen und -Provider (beispielsweise agree NET) auf der Fusionsagenda. Beispiele: 1) Konsolidierung, Restrukturierung und Virtualisierung der IT-Infrastrukturen (IBM-z/OS-Technologien). 2) Zentralisierung der dezentralen Server im Rahmen der Projekte »WAVE« und »Change IT« (Cloud Services). 3) Konsolidierung und Integration der Netzwerkinfrastrukturen (agree NET 3.0) und Mehrproviderstrategie (T-Systems und Versatel). 4) SAP-Outsourcing-Plattform (SAP for Banking Hosting mit Abdeckung der gesamten Banking-Wertschöpfungskette). Erfolgreiches Integrations- und Change-Management muss in eine leistungsstarke Projektstruktur eingebettet werden. Das bezieht sich auf alle Reifegrade: Strategie, Governance, Prozesse, Projekte und das Release-Management. Die enorme Komplexität der IT-Prozesse und Strukturen sowie die über die Laufzeit der Integrationsprojekte anfallende Doppelbelastung für Leistungsträger können Hemmnisse einer erfolgreichen Umsetzung sein.

Innovation in den Geschäftsmodellen, Prozessen und Finanzprodukten

In der Bankenindustrie wird es ohne Innovationen in den nächsten Jahren nicht gehen, und zwar in den Geschäftsmodellen, Prozessen und Finanzprodukten. Beispiel Big Data: Professionelles und zielorientiertes Datenmanagement zur Optimierung des Vertriebsprozesses wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Ein Erfolgsfaktor zur Umsetzung der »Time-to-Market«-Anforderungen im Rahmen von Digitalisierungsstrategien ist die Agilität der Applikationsentwicklung (»Bimodal-IT«) und Strukturen (zentral/dezentral) in der gesamten VR-FinanzGruppe sowie die Vernetzung und Bereitstellung von sogenannte »Servicebibliotheken«. Banken schärfen ihr Markenbild und richten ihre Geschäftsstrategie entlang ihrer Aufgaben neu aus: Digitalisierung, Innovationen, Multikanalstrategien im Privat- und Firmenkundengeschäft, Filiale der Zukunft, Standardisierung von Produkten, Industrialisierung von Prozessen sowie Transparenz bei Qualität, Durchlaufzeiten und Kosten. Innovationsmanagement in Banken erfordert auch ein »F&E-Budget« für die Umsetzung von (Open)-Innovationen.

Fokus individueller Kundennutzen

Banken sollten um das Wegbrechen von Erlösquellen aus traditionellen Produkten zu kompensieren, ihre technologischen Möglichkeiten intensivieren und den individuellen Kundennutzen mehr in den Fokus rücken. Ziel in Banken ist es, eine moderne einheitliche Technologieplattform zu schaffen, um die IT-seitige Komplexität zu reduzieren. Die Legacy-IT-Architekturen der Banken müssen sich auf die neuen Erfordernisse der Digitalisierung und der Regulierung einstellen. Der Aufbau einer modularen und flexiblen IT-Architektur und Projektvorgehensweise ist erforderlich. Die Evaluierung von intelligenten Kooperationen zwischen Banken und Technologieprovidern (Win-Win) hat Management-Priorität. Die Erfahrungen bei vergleichbaren Fusionsprojekten zeigen, dass zur Hebung des Synergiepotenzials und der Vielzahl der bankfachlichen und technologischen Integrationsprojekte fundierte externe Beratungsexpertise in allen Projektphasen dringend benötig werden dürfte. Das ICT Business Development und Account Management mit ambitionierten Wachstumszielen sollte sich in den anstehenden komplexen Post-Merger-Integrationsprozessen zielorientiert positionieren.

Arnold Wagner

Experton Group