Transformation als Strategie für den dauerhaften Erfolg

  • Der sogenannte »Strategic Drift« kann Unternehmen weltweit zum Verhängnis werden
  • Fast 50 Prozent der Manager sehen sich gegenwärtig nicht imstande, ihr Unternehmen auf den Wandel vorzubereiten
  • Ein fünfstufiges Vorgehen bildet das Rückgrat der »Transformation Journey«
  • Führung und Unternehmenskultur sind die Garanten für eine erfolgreiche Transformation

Das Wettbewerbsumfeld für Unternehmen ist heute kurzlebiger und aggressiver als je zuvor. Dies spiegelt sich auch im Durchhaltevermögen der im S&P 500 Index gelisteten Unternehmen wider: Während die durchschnittliche Dauer der Zugehörigkeit 1920 noch bei 65 Jahren lag, sind es heute gerade mal zehn Jahre. 2027 werden 75 Prozent der heutigen S&P 500-Unternehmen nicht mehr in dem Index geführt sein.

»Neue Umstände und Bedingungen können die Stellung eines Unternehmens im Handumdrehen untergraben«, sagt Tim Zimmermann, Senior Partner bei Roland Berger. Sein Kollege Michel Vlasselaer, ebenfalls Senior Partner bei Roland Berger, ergänzt: »Die Maxime ›Never change a winning team‹ hat ihre Gültigkeit verloren. Sie kann dazu führen, dass ein Unternehmen den Anschluss an den Markt verliert – ein Phänomen, das wir als ›Strategic Drift‹ bezeichnen.«

Um diesem Phänomen rechtzeitig entgegenzuwirken, haben Vlasselaer und Zimmermann zusammen mit einem internationalen Expertenteam bei Roland Berger ein fünfstufiges Vorgehen entwickelt, das sie in ihrer neuesten Publikation »Mastering the Transformation Journey. A comprehensive guide to reinventing companies« vorstellen. Einzigartig an diesem Roland-Berger-Ansatz ist der Fokus auf die Führung des Transformationsprozesses und die neu definierte Rolle des Beraters: Dieser agiert dabei eher als eine Art Transformationsbegleiter und weniger als Consultant, da sich der Transformationsprozess aus der Organisation heraus entwickeln muss.

Transformation als ständige Notwendigkeit, selbst für gesunde Unternehmen

Nach Ansicht Vlasselaers müssen auch gesunde Unternehmen ständig über den Wandel nachdenken. »Was einst als operative Aufgabe galt, hat sich inzwischen zu einer strategischen Herausforderung entwickelt.« Treiber der Transformation ist das Aufbrechen (»Disruption«) von Geschäftsmodellen, ausgelöst durch das neue Machtgefüge der globalen Märkte, durch Digitalisierung, rechtliche Vorschriften und nicht zuletzt durch steigende Kundenanforderungen.

In Verbindung mit der Zunahme von weitreichender politischer Einflussnahme kann diese Disruption die Marktstellung bislang erfolgreicher Unternehmen gefährden. Die Notwendigkeit, neue Märkte zu erobern, der Zwang zur Innovation, eine schwierige Führungsnachfolge, Probleme mit der Unternehmenskultur oder auch nur einfache strategische Fehlentscheidungen können ein Unternehmen aus der Bahn werfen. »Auch wenn die meisten Spitzenmanager die Notwendigkeit des Wandels nicht länger anzweifeln, hat unsere CSO-Studie ›The Strategist’s Change‹ von 2014 doch gezeigt, dass nahezu die Hälfte (48 %) der Spitzenmanager glaubt, ihr Unternehmen sei nicht in der Lage, den Wandel schnell genug zu bewerkstelligen«, sagt Zimmermann.

Dass es Unternehmen schwerfällt, die Notwendigkeit des Wandels zu akzeptieren, ist einerseits nachvollziehbar. Denn Transformationsprogramme können auch die falschen Signale an Wettbewerber und Investoren aussenden. Andererseits schmälert eine zu zögerliche Haltung die Erfolgschancen erheblich und lässt dem Unternehmen wenig Handlungsspielraum für die Zukunft. Zimmermann: »Transformation muss darauf abzielen, das Unternehmen agiler zu machen, seinen geschäftlichen Erfolg dauerhaft zu verbessern und es wettbewerbsfähig zu machen oder zu halten – um sein Überleben zu sichern.«

grafik roland berger transformation journay

Michel Vlasselaer dokumentiert die fünf Schritte der Transformation Journey von Roland Berger:

  1. Awareness (Einsicht):Warum sind Veränderungen vonnöten?

In einem ersten Schritt gilt es, die Unternehmensstrategie kritisch zu durchleuchten und Probleme des Geschäftsmodells zu erkennen. Deshalb beginnt der Prozess mit einer Analyse des Branchenumfelds, der Identifizierung relevanter Trends und der Überprüfung der Value Proposition – beispielsweise auf Basis einer Wettbewerber- und Portfolioanalyse. Ebenso wichtig ist ein genauer Blick auf die internen Voraussetzungen wie Corporate Governance, Managementprozesse und Unternehmenskultur.

  1. Ambition (Zielsetzung): Wohin geht die Reise?

Im zweiten Schritt werden die strategischen Transformationsziele und der Weg dorthin bestimmt. Welche Strukturen, Prozesse und Systeme behindern die Realisierung eines nachhaltigen Geschäftsentwurfs für die nächsten Jahre? In dieser Phase werden zudem mögliche Change Agents bestimmt, die über außergewöhnliche, für die Führung der Transformation nötigen Qualitäten verfügen und eine Kettenreaktion im Unternehmen in Bewegung setzen können.

  1. Arrangement (Organisation): Wie lässt sich der Wandel systematisch gestalten?

Aus den strategischen Zielen wird ein Konzept operativer Maßnahmen abgeleitet. Der Zeitplan für die Umsetzung wird festgelegt und neue Strukturen, Prozesse und unterstützende Systeme definiert. Projektpläne und Kennzahlen (KPIs) sind zu entwickeln und auszuarbeiten; die Planung des Ressourceneinsatzes muss bei Bedarf nachjustiert werden. Mit detaillierten Kommunikationsplänen werden alle internen Stakeholder ins Boot geholt, um sie für die Umsetzung zu motivieren.

  1. Action (Umsetzung): Wie kann das Konzept umgesetzt werden?

Der Plan wird in großem Maßstab ausgerollt, der Veränderungsprozess ist in vollem Gange. Change Agents arbeiten daran, den Wandel in der Unternehmenskultur zu verwurzeln. Damit dies gelingt, müssen Management und Mitarbeiter neue Routinen innerhalb der veränderten Strukturen und Prozesse entwickeln. Um den Transformationsprozess nicht aus den Augen zu verlieren, ist es wichtig, schnell Erfolge zu realisieren und diese mit Nachdruck zu kommunizieren.

  1. Anchoring (Verankerung): Was kommt nach der Ziellinie?

Alle Ergebnisse müssen auf den Prüfstand: Wie effizient und effektiv sind die neuen Prozesse und Strukturen? Wie haben sich die Maßnahmen bisher finanziell ausgewirkt und gibt es noch Verbesserungsbedarf? »Transformation Champions« sind zu benennen und die Umsetzung an kritischen Punkten innerhalb der Organisation muss weiter vorangebracht werden. Am Ende dieser Phase sollten Vision und Strategie für die nächsten Jahre klar sein.

 

Echte Transformationen ergreifen nahezu das gesamte Unternehmen

Diese fünf Schritte sind in allen nachfolgend genannten Bereichen eines Unternehmens zu vollziehen: Führung und Kultur, Strategie, Struktur sowie Prozesse und Systeme. »Eine echte Transformation ist auf Dauer angelegt; schon dadurch unterscheidet sie sich von Restrukturierungsprojekten, die normalerweise unter hohem Zeitdruck umgesetzt werden«, sagt Tim Zimmermann.

Außerdem betreffen echte Transformationen praktisch das gesamte Unternehmen. »Deshalb sind Führung und Unternehmenskultur enorm wichtig für den Erfolg einer jeden Transformation«, meint Michel Vlasselaer. »Es steht außer Frage, dass der Transformationsprozess echte Führungspersönlichkeiten erfordert, die kreativ und couragiert, visionär, tatkräftig und emotional sind. Unternehmerisches Denken ist ein absolutes Muss. Entscheidend für den Führungserfolg sind jedoch Vision, Kultur und Coaching.«

  • Vision ist dabei der wichtigste Führungsfaktor. Führungskräfte müssen couragiert ein Szenario entwerfen, in dem sich ihr Unternehmen nicht nur innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen bewegt, sondern in dem es auch in der Lage ist, die künftige Entwicklung aktiv mitzugestalten.
  • Die Kultur eines Unternehmens ist ein wichtiger Katalysator, wenn die Verantwortlichen es schaffen, Verhaltensweisen im Unternehmen grundlegend zu ändern. Zum Beispiel indem sie Netzwerke aufbauen anstatt Hierarchien einzuhalten, gemeinschaftliche Prozesse statt Silodenken fördern und die Mitarbeiter dazu bewegen, in Lösungen statt in Produktkategorien zu denken.
  • Coaching stärkt Mitarbeitern den Rücken und macht sie fit für den Transformationsprozess. Coaching fördert zudem die Motivation: So können Mitarbeiter besser durchhalten, auch wenn es schwierig wird, und die Ziele des Unternehmens mit Begeisterung und Einsatzwillen verfolgen.

»Die Transformation eines Unternehmens ist harte Arbeit und erfordert strikte Disziplin«, fasst Zimmermann zusammen. »Doch alle, die das Ziel fest vor Augen haben und mit dem richtigen Vorgehen starten, erwartet eine sichere Belohnung: der Erfolg.«

https://www.rolandberger.de/medien/publikationen/2015-09-18-rbsc-pub-mastering_the_transformation_journey.html