Jeder, der schon einmal einer Gruppe – sei es im beruflichen oder privaten Umfeld – eine Veränderung vorgeschlagen hat, kennt wahrscheinlich das entmutigende Gefühl, wenn sich die Begeisterung in Grenzen hält, ja sogar Einwände auf einen einprasseln. Es ist frustrierend, eine (der eigenen Meinung nach gute) Idee vorzustellen und Ablehnung oder allenfalls lauwarme »ja, aber«-Reaktionen zu ernten.
Machen wir uns nichts vor: Selbst eine Win-Win-Lösung, die darauf achtet, dass alle Parteien gewinnen und keine unerwünschten Nebenwirkungen auftreten, wird nicht zwangsläufig mit offenen Armen empfangen. Der Widerstand gegen Veränderungen durchläuft dabei mehrere »Schichten«, die sich – von der Identifikation des Problems bis zur Implementierung der erarbeiteten Lösung – durch die verschiedenen Phasen des Veränderungsprozesses ziehen. Diese können sich von Fall zu Fall leicht unterscheiden und unterschiedlich schwer ins Gewicht fallen, doch im Allgemeinen werden nachfolgende sechs Schichten hervorgehoben:
Was soll geändert werden?
Schicht 0: Es gibt kein Problem. »Läuft doch alles gut!«
Schicht 1: fehlende Übereinstimmung (Einigkeit und Verständnis) hinsichtlich des Problems. »Was ist denn das Problem?« oder« Ist das mein Problem?«
Wohin soll die Veränderung führen?
Schicht 2: fehlende Übereinstimmung (Einigkeit und Verständnis) hinsichtlich der Lösungsrichtung. »Und das soll unser Problem lösen?«
Schicht 3: fehlende Übereinstimmung, dass die Lösung die Schwierigkeit tatsächlich beseitigen wird. »Das bringt doch nichts!« oder »Das wird doch nie was!«
Schicht 4: Befürchtung, dass die Lösung zu neuen unerwünschten Nebeneffekten führt. »Ja, aber…«
Wie soll die Veränderung verursacht werden?
Schicht 5: fehlende Klarheit darüber, wie die Stolpersteine auf dem Weg zur Umsetzung der Lösung überwunden werden können. »Das schaffen wir nie!«
Schicht 6: fehlende Mitwirkung trotz erfolgter Zustimmung. »Warum passiert hier nichts?«
Widerstände als Chance erkennen
Es ist verleitend, Menschen als Nörgler, dickköpfig oder gar begriffsstutzig abzutun, die Einwände erheben. Dabei sind die Sorgen der Mitarbeiter legitim oder zumindest auf Basis der vorhandenen Informationen nachvollziehbar. Vielleicht ist ihnen ihr Gewinn im Falle einer Veränderung nicht klar, sie haben Angst vor unvorhersehbaren Folgen oder in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass Veränderungsinitiativen eh im Sande verlaufen, also reine Zeitverschwendung sind.
Einwände einfach beiseite zu wischen, hat fatale Folgen: Die Mitarbeiter klinken sich aus oder widersetzen sich der vorgeschlagenen Veränderung sogar aktiv. Vor allem aber verpasst das Unternehmen das Potenzial einer wahrhaftigen Verbesserung. Einwände und Vorbehalte können eine Veränderungsinitiative nur stärken, wenn sie in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten systematisch und proaktiv durchgearbeitet sowie effektiv bearbeitet und beseitigt werden.
Schicht 0: Einigkeit über die Existenz des Problems
Selbst wenn manchen Beteiligten die Symptome des Problems ganz unübersehbar ins Auge stechen – andere werden das nicht zwangsweise genauso sehen. Menschen und Systeme sind überaus geübt darin, langanhaltende Probleme nicht mehr zu bemerken. Wenn alle davon ausgehen, dass es sowieso nicht zu beheben sei, entwickeln sie Umwege und Übergangslösungen. Das Problem wird zum Normalzustand und praktisch unsichtbar. Die negativen Auswirkungen anhand sichtbarer Symptome bilden hier einen Ansatz, um den anderen anhand von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen das Problem sichtbar zu machen. Auch kann es hilfreich sein, die Ziele des Unternehmens ins Bewusstsein zu rufen: Werden sie so schnell wie gewünscht erreicht? Falls nein, warum ist das so? Vor allem aber ist es wichtig, der anderen Seite zuzuhören und zu verstehen, wie sie zu ihrem Schluss kommt. Auf welchen Annahmen basiert ihre Überzeugung, dass es kein Problem gibt? Können diese Annahmen untersucht und auf ihre Gültigkeit geprüft werden? Auf diese Weise kann das Gegenüber an die Realität herangeführt werden, dass tatsächlich ein Problem besteht. Nun gilt es, dieses gemeinsam zu definieren.
Schicht 1: Einigkeit über das zu behandelnde Problem
Selbst wenn sich alle Parteien über die Existenz des Problems einig sind, heißt das noch lange nicht, dass sie auch vom gleichen Problem reden. Die eigene Funktion im Unternehmen (welchen Symptomen des Problems man im Alltag begegnet), Erfahrung (mit welchen Problemen man in der Vergangenheit kämpfen musste) oder Erwartungen (welche Ziele man verfolgt) bestimmen das Bild, das man sich vom Problem macht. Damit also bei der Lösungsfindung nicht alle Seiten aneinander vorbeireden, ist es wichtig, die Natur des Problems klar zu definieren. Auch ist es oft schwierig, von den disparaten Symptomen, die der Einzelne spürt, auf die gemeinsame Grundursache zu schließen. Es droht die Gefahr, dass nur lokal an Symptomen herumgedoktert wird und der Kernkonflikt weiter besteht. Die Vorteile der Problemlösung sind den Beteiligten in so einem Fall oft unklar, sodass die Veränderung kaum das Risiko wert ist. Wichtig ist es an dieser Stelle, die Ist-Situation darzustellen und anhand der Ursache-Wirkungs-Verhältnisse den Grundkonflikt zu identifizieren. So kann die Verbindung zwischen einzelnen, scheinbar unzusammenhängenden Auswirkungen sichtbar gemacht und die gemeinsame Ursache gefunden werden.
Sind sich alle über die Natur des Problems einig, kann die Lösungsfindung starten.
Schicht 2: Einigkeit über die Richtung zur Lösungsfindung
Selbst wenn wir die Lösung für das Problem schon längst parat haben und uns freuen, sie nun, da alle das Problem erkennen, vorzustellen – was, wenn die anderen eine andere Lösung bevorzugen? Auch hier prägt die eigene Erfahrung den Weg, den jeder einschlagen will: Möchte der eine mehr Leute einstellen, um die Produktion zu beschleunigen, der andere jedoch lieber die Prozesse verbessern, macht es Sinn, eine Liste aller Kriterien zu erstellen, die eine für alle zufriedenstellende Lösung erfüllen soll. Dadurch erhalten wir eine möglichst objektive, distanzierte »Lupe«, durch die Lösungsvorschläge beurteilt werden können, und vermeiden soweit wie möglich potenzielle emotionale Konflikte. Nun geht es darum, den in Schicht 1 identifizierten Konflikt darzustellen und die richtige Lösungsrichtung zu erarbeiten. Anhand eines systematischen Vorgehens, werden nicht nur die Annahmen der anderen hinterfragt, sondern ebenso die eigenen. Hier zeigt sich der wahre Segen fruchtbarer Zusammenarbeit. Das Endresultat dieser Analyse kann nur besser sein als die Ausgangssituation: Die eigene Lösung wird auf ihre Gültigkeit geprüft. Stellt sie sich als richtig und robust heraus, ist allen geholfen. Hat jemand anderes einen besseren Vorschlag, ist das ein genauso positives Resultat. Wichtig ist ja, dass die beste Lösung für alle gefunden wird: eine wahre Win-Win-Lösung.
Schicht 3: Einigkeit, dass die vorgeschlagene Lösung tatsächlich die gewünschten positiven Effekte hervorbringt
Wurde im vorherigen Schritt die allgemeine Lösungsrichtung bestimmt, wird nun die vorgeschlagene Lösung im Detail ausgearbeitet. Werden dabei alle Auswirkungen der Veränderungen dargestellt und mit der Situation aus Schicht 1 abgeglichen, lässt sich bestätigen, dass durch die Lösung tatsächlich alle unerwünschten Wirkungen beseitigt und durch erwünschte Effekte ersetzt werden. Während dieser Etappe kommen Einwände zur Sprache wie »die Lösung ist nicht ausreichend« oder »dieser Aspekt wird nicht berücksichtigt«. Dabei ist es wichtig, dass keiner solche Kommentare persönlich nimmt, sondern als Chance erkennt, die eigene Lösung zu verbessern und zu stärken. Sollte es nicht gelingen, alle Einwände aus dem Weg zu räumen, muss der Einzelne allerdings auch in der Lage sein, seinen Vorschlag zu revidieren oder gegebenenfalls sogar zu verwerfen und durch einen besseren zu ersetzen.
Schicht 4: Einigkeit, dass signifikante negative Nebenwirkungen effektiv eliminiert werden können
Selbst wenn sich alle einig sind, dass die Lösung das Problem vollständig und zufriedenstellend beseitigt, muss sie noch nicht der gegenwärtigen Situation vorzuziehen sein, denn mit ihr kommt das Risiko unerwünschter (oder unbekannter) Nebenwirkungen. Die Hartnäckigkeit dieser Ebene wird oftmals unterschätzt. Dabei ist die Angst vor etwas Hypothetischem von Natur aus sehr machtvoll. Was man nicht kennt, kann bis ins Unermessliche wachsen, während das »bekannte Übel« zumindest vertraut ist. Eine weitere Sorge ist es, durch die Veränderung etwas Positives aufgeben zu müssen. Diese Entscheidungsvorgänge können sehr gut anhand einer Change Matrix dargestellt werden. Jeder Vorbehalt der negativen Auswirkung muss erfolgreich beseitigt werden – entweder dadurch, dass die zusätzlichen Annahmen sich als ungültig herausstellen, oder anhand einer weiteren möglichen Lösung. Jeder einzelne Vorbehalt muss aus dem Weg geräumt werden, soll sichergestellt sein, dass die anderen Mitarbeiter die Veränderungsinitiative nicht torpedieren. Die letzten beiden Schichten betreffen die tatsächliche Umsetzung der Lösung.
Schicht 5: Einigkeit, dass vorhersehbare Hindernisse überwunden oder gar verhindert werden können
Die Einwände dieser Schicht können manchmal denen der vorherigen sehr ähneln: Beide beginnen meist mit »ja, aber«. Es ist also wichtig, dass ein »Ja, aber«-Einwand richtig identifiziert und in der korrekten Phase behandelt wird. Handelt es sich um eine negative Nebenwirkung (die durch die Veränderung entsteht) oder ein Hindernis (welches die Veränderung behindert)? An dieser Stelle haben wir uns auf die Lösung selber bereits geeinigt, lediglich die Art, wie wir sie umsetzen, steht noch zur Debatte. Bei der Identifizierung und Neutralisierung etwaige Hindernisse spielen Einwände eine vitale Rolle. Sie werden konstruktiv genutzt, indem jedem Stolperstein ein Zwischenziel zur Seite gestellt wird. Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit das Hindernis keines mehr ist? Die Person, die das Hindernis zur Sprache bringt, erarbeitet auch das Zwischenziel – erstens kennt sie die Situation am besten, und zweitens bildet dies einen weiteren hilfreichen Schritt, die Zustimmung zu erhöhen. Anschließend werden die notwendigen Schritte bestimmt, die zu den Zwischenzielen führen. So werden die Hindernisse eines nach dem anderen beseitigt und ein robuster Implementierungsplan entsteht.
Schicht 6: Überwindung von vorhersehbaren Trägheiten (eventuelles Festfahren der Gruppe) und Einleiten nötiger Gegenmaßnahmen
Ist unter Mitwirkung aller Beteiligten eine Lösung gefunden und alle haben sich auf den besten Weg dorthin geeinigt, dürfte der Umsetzung eigentlich nichts mehr im Wege stehen. Trotzdem tauchen manchmal weitere Widerstände auf – häufig in passiver Form, indem die Umsetzung boykottiert wird oder zumindest nicht so schnell erfolgt wie erwünscht.
Hierfür kann es viele Gründe geben – etwa Angst vor einem Statusverlust oder vor dem Scheitern, eine gewisse Zögerlichkeit oder auch Zynismus aufgrund vorheriger Erfahrungen mit schnell vergessenen Verbesserungsinitiativen. Da diese Ängste und Vorbehalte meist nicht ausgesprochen werden, ist an dieser Stelle vor allem Führungsstärke gefragt sowie Konsequenz der eigenen Handlungen. Führungskräfte sollten an diesem Punkt mit gutem Beispiel vorgehen und zeigen, dass es ihnen ernst ist und sie den Kurs tatsächlich langfristig beibehalten werden. Dabei darf auch die nötige Mitarbeit von anderen eingefordert werden. Das persönliche Verantwortungsbewusstsein, das den Mitarbeitern dadurch vermittelt wurde, dass sie an der Erarbeitung der Lösung aktiv mitgewirkt haben, ist hier sehr hilfreich. Dadurch wird die Veränderung von den Mitarbeitern als eigenes Projekt anerkannt, wodurch der Erfolg der Initiative auch zu einem persönlichen Erfolgserlebnis führt. Dies ist bedeutend motivierender als wenn die Veränderung von oben diktiert wird. Das bedeutet für Führungskräfte natürlich auch »loszulassen« und den ursprünglich eigenen Vorschlag als Gemeinschaftsprojekt anzusehen, der von allen mitgetragen wird, aber auch allen gleichermaßen gehört und dient.
Am besten von außen nach innen
Die Reihenfolge, wie die Schichten bearbeitet werden, spielt dabei durchaus eine Rolle. Wie bei der Haut einer Zwiebel, erklärt Efrat Ashlag-Goldratt, geht man am besten von außen nach innen vor.
Eigene Darstellung basierend auf Efrat Ashlag-Goldratt, The basic Layers of Resistance based on the TOC questions of change.
Es hat keinen Sinn, über die Lösung zu reden, bevor sich alle einig sind, was das eigentliche Problem ist. Eine strukturierte Vorgehensweise wird zudem die Diskussion in fokussierte und damit produktive Bahnen lenken. Schließlich geht es nicht darum, sich gegenseitig mit Argumenten »aus dem Spiel« zu befördern, sondern alle Parteien wollen gemeinsam zu einem für das Unternehmen vorteilhaften Ziel gelangen.
Uwe Techt und Claudia Simon, Vistem