Moderne IT-Abteilungen müssen Kostentransparenz schaffen, um den Mehrwert der IT für das Business kommunizieren zu können.
Noch immer ist die unternehmensweite IT-Kostentransparenz die größte Herausforderung im IT-Controlling. Weil die Kosten oft genauso wenig durchsichtig sind wie die einzelnen IT-Initiativen, können viele Unternehmen nur unzureichend Synergien beim IT-Einkauf oder der Softwareentwicklung heben. Die Intransparenz stellt für Controller ein großes Problem dar, weil sie den Mehrwert der IT für das Business so nur schlecht kommunizieren können.
Dabei können Unternehmen fünf bis zehn Prozent der Shared-Service-Kosten bereits im ersten Jahr sparen, wenn sie ihre IT-Kosten mit dem folgenden IT-Financial-Management-Ansatz transparent machen und verursachungsgerecht zuordnen.
IT-Kosten transparent machen. Durch eine Modellierung der Wertschöpfungskette für jeden IT-Service lassen sich Kostentreiber leicht identifizieren. Dabei werden die IT-Services in ihre Vorprodukte zerlegt und ähnlich einer Stücklistenkalkulation in der Industrie auf Komponentenebene analysiert. Vermutungen werden dabei durch klare Fakten widerlegt: So ist eine typische Fehlannahme, dass bei bestimmten Applikationen die hauptsächlichen Kosten im Bereich der Infrastruktur zu finden sind. Oft sind der Applikations-Support, hohe Verfügbarkeitsanforderungen oder Lizenzkosten überraschenderweise die eigentlichen Kostentreiber. Nur wer diese »echten« Kostentreiber kennt, kann effektive Kostensenkungs-Strategien und Incentives zum Umgang mit teuren Ressourcen definieren.
Beispiel einer Leistungsverrechnung.
Wer bestellt bezahlt – verursachungsgerechte Verrechnung. Der wichtigste Hebel für eine effiziente IT-Kostensteuerung ist eine verbraucherbezogene Leistungsverrechnung der Kosten an die verursachenden Nutzer im Business. In der emotional geführten Diskussion um die (zu) hohen IT-Kosten wird von den Fachabteilungen gerne übersehen, dass die IT kein Selbstzweck ist. Denn Kosten für Services und Projekte fallen ja deshalb an, weil die Fachseite einen Bedarf für die IT-Unterstützung des Geschäfts angemeldet hat. Eine Zuordnung der Kosten zu den Bedarfen lohnt sich daher schon allein, um diese Diskussion zu rationalisieren. Zeigt die IT-Abteilung der Fachabteilung die durch ihre Bedarfe verursachten Kosten auf, entsteht oft ein fruchtbarer Dialog, da die verantwortlichen Manager natürlich ein Interesse haben, die Kosten zu verstehen und zu minimieren.
Die Kostenzuordnung und Verrechnung der IT-Kosten an die jeweiligen Nutzer führt zu interessanten Analysen in Bezug auf den Wertbeitrag der IT. Diese können bereits in der Planungsphase eines Geschäftsjahres wertstiftend genutzt werden: Moderne IT-Financial-Management-Tools wie anafee ermöglichen mittels Szenario-Techniken die einfache Erstellung von mehreren Planungsszenarien. So lassen sich etwa der Vorjahreswert mit einem Wachstumsfaktor fortschreiben und skalieren oder wesentliche finanzielle Parameter (etwa Wechselkurse) variieren. Auch empfiehlt es sich, Szenarien wie den Zukauf oder die Abspaltung eines Unternehmensteils beziehungsweise größere Standortschließungen oder Neueröffnungen durchzuspielen.
Stückkosten benchmarken und optimieren. Um herauszufinden, ob IT-Leistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen produziert werden, bedarf es einer Stückkostenkalkulation. Dazu müssen IT-Leistungen (= Services) als Produkte modelliert und in ihre Teilleistungen (Vorprodukte) aufgeschlüsselt werden – somit lassen sich die Kosten für jedes dieser Vorprodukte ermitteln und mit Marktpreisen und/oder Benchmark-Daten abgleichen. Sind die Services wie oben beschrieben strukturiert dargestellt, können Budgetverantwortliche sich mit wenig Mühe Vergleichspreise vom Markt einholen (über eine einfache Preisanfrage oder einen RFI (Request for Information) bei möglichen Dienstleistern). Dann ist es ein Leichtes, sowohl für selbst produzierte als auch für extern eingekaufte Services schnell und einfach Vergleichswerte zu ermitteln.
Planung des Projektbudgets. Es gibt Unternehmen, die IT-Projektbudget aus einem zentralen »Topf« bereitstellen, der dann auf Projektbedarfe der Fachbereiche verteilt wird, bis das Budget erschöpft ist. Projektkosten (und insbesondere die oft knappen internen IT-(Personal)Ressourcen) lassen sich auf diese Weise gut planen. Möglicherweise wird aber so das Unternehmenswachstum limitiert, da nicht genug Budget für weitere wichtige Projekte vorhanden ist. Im dezentralen Ansatz werden Projekte individuell nach Business Cases [1] bewertet und genehmigt – hier besteht allerdings das Risiko, dass eine zentrale Bedarfsaggregation schwer fällt und die Anforderungen oft die Kapazität an internen Ressourcen übersteigen. Empfehlenswert ist daher ein iterativer Ansatz, in dem zunächst »Top-down« ein zentrales Projektbudget vorgegeben und dann Schritt für Schritt mit den im dezentralen Ansatz ermittelten Projektanforderungen abgeglichen wird. Sind über das anfängliche Budget hinaus noch Bedarfe für Projekte mit sehr gutem Business Case vorhanden, lässt sich das Gesamtbudget in einem zweiten Zyklus anpassen. In diesem Szenario ist es für die IT wichtig, entsprechende Sourcing-Optionen bereitzuhalten, um gegebenenfalls notwendige Ressourcen skalieren zu können.
Fazit. Grundlage für ein professionelles IT Financial Management ist die Definition der Wertschöpfungsstruktur von IT-Services. Auf dieser Basis lassen sich wie zuvor beschrieben einerseits eine verursachungsgerechte Verrechnung umsetzen sowie andererseits die Analyse und Optimierung der Stückkosten durchführen. Damit stellen CIOs nicht nur sicher, dass die Leistungen effizient und zu marktüblichen Konditionen erbracht werden, sondern weisen auch nach, zu welchem geschäftlichen Zweck die Kosten entstehen. So stellen sie den Wertbeitrag der IT klar dar.
Dr. Alexander Becker (links), Managing Director, Head of Corporate Strategy, PMCS.helpLine Software Gruppe
Bernd Worlitzer, Vorstand der Catenic AG
[1] Ein Business Case stellt Nutzen, Kosten und Risiken einer Projektidee so dar, dass der Leser eine qualifizierte Entscheidung über die Genehmigung oder Ablehnung des Projektantrags treffen kann.