Illustration: Absmeier

Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal zwischen Unternehmen, die auch in schwierigen Zeiten erfolgreich sind, und solchen, die es nicht sind, sind kohärente Abläufe. Wenn verschiedene Funktionen innerhalb einer Organisation als disparate Einheiten arbeiten, leidet es. Mit einer fragmentierten Sicht auf die Wertschöpfungskette und dem Fokus auf projektbasierte Ergebnisse gelingt es Organisationen nicht, ihre Gewinne zu maximieren.

Mit der fortschreitenden Digitalisierung hat auch die Akzeptanz von Agile und DevOps zugenommen. In vielen Fällen werden sie jedoch als Mandat für Technologie-Teams mit geringer Beteiligung des Unternehmens umgesetzt. Diese Investitionen sind wenig effektiv, wenn die Nicht-IT-Bereiche der Organisation wie bisher weiterarbeiten. Laut einer Agile-RADAR-Umfrage von Infosys aus dem Jahr 2021, an der 1.000 Unternehmen in den USA und Europa aus verschiedenen Geschäfts- und Technologiebereichen teilnahmen, erzielten nur 53 Prozent der Organisationen die gewünschten Geschäftsergebnisse aus ihren Agile-Investitionen.

Nach der Pandemie ist eine größere Anzahl an Unternehmen bereit, ihre Betriebsmodelle zu überdenken – und Agile- und DevOps-Fähigkeiten im gesamten Unternehmen zu etablieren. Eine Abstimmung zwischen Organisation und IT sorgt für unternehmensweite Agilität und langfristige Widerstandsfähigkeit. Sie ermutigt Firmen außerdem, bei der Entwicklung von Lösungen quer zu denken und von einer größeren Technologieakzeptanz zu profitieren.

Produktorientierter Ansatz für Agile erzielt höhere Unternehmensgewinne

Agile und DevOps liefern optimale Ergebnisse, wenn sie mit einem produktorientierten Ansatz zur Wertschöpfung verknüpft sind. Die Infosys-Umfrage ergab, dass weltweit 74 Prozent der Führungskräfte diesem Ansatz verfolgen wollen. Digital Natives agieren aufgrund ihrer Produktorientierung wie Fortune-100-Unternehmen. Sie verstehen Kundenerwartungen und fokussieren sich auf Wertströme. Die Infosys Agile Radar-Studie ergab auch, dass Organisationen mit einer inhärenten Start-up-Kultur bessere Ergebnisse erzielten. Der Bericht zeigt, dass das Wachstum sich um 63 Prozent steigern lässt, wenn die produktzentrierte Wertschöpfung mit der Weiterbildung der Mitarbeiter kombiniert wird.

Autor: Surya Duvvuri Vice President, Head of Life Sciences, DACH and Nordics, Infosys

Die Produktorientierung ist frei von den Beschränkungen eines kosten- und zeitgebundenen Ansatzes. Sie bewegt sich weg von projektbezogenen Ergebnissen hin zu Geschäftsergebnissen. Da sie auf Design Thinking beruht und durch entsprechende Technologien unterstützt wird, stellt sie die menschliche Erfahrung an allen Punkten der Wertschöpfungskette in den Vordergrund. Dieser Mentalitätswandel erfordert eine größere Interoperabilität und Integration von Geschäfts- und IT-Funktionen. Infolgedessen arbeitet das Unternehmen kohärenter, agiler und kundenorientierter – was letztlich zu einer schnelleren Wertschöpfung führt.

Zu weiteren Vorteilen eines produktzentrierten Ansatzes für Agile und DevOps gehören:

• Geschäfts- und IT-Abteilung haben ein gemeinsames Ziel, das eng mit der Unternehmensvision und den Auswirkungen auf das Gewinn-, Umsatz- und Marktwachstum abgestimmt ist. Sie entwickeln gemeinsam eine End-to-End-Sicht auf die geschäftliche Wertschöpfungskette.
• Autonome, funktionsübergreifende Teams arbeiten von Beginn an zusammen und setzen während des gesamten Produktlebenszyklus fortlaufend und iterativ fortschrittliche Verfahren ein.
• Die Firma verhält sich wie ein digitales Startup: Es ist schnell innovativ, verwaltet Produkt-Feedback-Schleifen auf einer experimentellen Mentalität und kontinuierlichem Lernen. Unterstützt wird dies durch eine flachere Organisationsstruktur.
• Jeder Mitarbeiter ist für den Fortschritt des Unternehmens entlang seiner Produkt-Roadmap verantwortlich. Dies erfordert eine veränderte Sichtweise, die durch regelmäßige Schulungen und Kommunikation sowie Belohnungsprogramme unterstrichen wird.
• Kontinuierliche Kommunikation und Feedback mit dem Anwender tragen dazu bei, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Raum für benutzerzentrierte Entscheidungen zu schaffen.

Ein produktorientierter Ansatz erfordert jedoch auch eine entsprechende Planung und Problemlösung. Die Organisation muss das Produkt definieren – und dabei natürlich auch die Marktgegebenheiten und die Nutzer berücksichtigen. Hinzu kommen Schwerpunkte wie der Wertstrom oder die Customer Journey. Wenn dies nicht mit der nötigen Voraussicht geschieht, können die Kosten für die Bereitstellung schnell eskalieren und den Nutzen übersteigen.

In den Worten eines Kundenmanagers: »Es ist wichtig, den Produktteams eine gewisse Kontrolle über Design, Architektur und Anpassung zu geben. Nur so lassen sich die Standardisierungs- und Vereinfachungsprinzipien der zugrunde liegenden Plattform schützen. Wo ziehen wir die Grenze?«.

Die Rollen und Zuständigkeiten der Teammitglieder müssen klar definiert werden. Nur so können IT und Unternehmen eng zusammenzuarbeiten. Ein Governance-Modell und ein Rahmen für die Produktziele und Schlüsselergebnisse (OKRs) sind erforderlich, um eine klare Verantwortlichkeit abzustecken und bessere Ergebnisse zu erzielen. Das Änderungsmanagement gewährleistet, dass die Teams auf eine produktbezogene Denkweise ausgerichtet sind. Darüber hinaus müssen Praktiken zum Wissensaustausch, Befähigungsprogramme und Weiterbildungsmaßnahmen zur Verfügung gestellt und gefördert werden.

Ein produktzentrierter Ansatz bietet die benötigte Freiheit für Innovationen. Er fördert außerdem ein konsistentes, harmonisiertes und integriertes Kundenerlebnis. Dies ist ein Vorteil der agilen Kultur, die das Experimentieren belohnt. Durch DevOps, das funktionsübergreifende Teams zusammenbringt, lassen sich Kundenlösungen zügig auf den Markt bringen. Aber auch wenn die Einführung von Agile und DevOps viele Vorteile mit sich bringt, verbessert erst die Kombination mit einem produktorientierten Ansatz die Ergebnisse signifikant.