Richtlinien für die Enterprise-​Agilität moderner Unternehmen

Enterprise-Agilität

Mehr Tempo. Mehr Produktivität. Mehr Flexibilität. Durch die Fokussierung auf Schnelligkeits- und Time-to-Market-Kriterien steht die IT wieder im Mittelpunkt.

Enterprise-Agilität verändert Arbeitsabläufe und Organisationsstrukturen von Grund auf. Ziel ist es, die Produktivität im Unternehmen zu erhöhen, Geschäftsprozesse zu beschleunigen und den heutigen Geschäftsanforderungen mit häufig kurzfristigen Änderungen gerecht zu werden. Bei der Verwirklichung agiler Geschäftsziele müssen IT-Verantwortliche indes mehrere Faktoren und Erfolgskriterien im Blick behalten.

Der Zweikampf zwischen GAP und Zara. Für Geschäftsführer und CIOs hat der Einbau agiler Prinzipien im Unternehmen eine hohe Priorität, wie das folgende Beispiel aus der Geschäftspraxis in anschaulicher Weise illustriert. Im Jahr 2000 war GAP der größte Bekleidungshersteller weltweit. Zu diesem Zeitpunkt erreichte der spanische Retailer Inditex mit seiner Vorzeigemarke Zara lediglich ein Drittel der GAP-Umsätze. In den folgenden acht Jahren holte Zara/Inditex allerdings immer weiter auf und überflügelte GAP sogar, um schlussendlich selbst zum weltweit größten Bekleidungs-Retailer aufzusteigen. Mehr noch: Inditex konnte deutlich höhere Profite generieren. Jetzt liegt die Marktkapitalisierung im Vergleich zu GAP mehr als fünfmal höher – 100 Milliarden US-Dollar gegenüber 16 Milliarden. Wie lässt sich das erklären? Wie konnte Zara/Inditex diese Erfolge erreichen?

Der Faktor Agilität war ausschlaggebend dafür, dass sich Zara/Inditex gegen GAP durchsetzen konnte. Während GAP große Anstrengungen darauf verwendete, die Verkaufstrends der nächsten Modesaison vorherzusagen, legte Zara/Inditex den Fokus darauf, der agilste Bekleidungshersteller weltweit zu sein. Auf diese Weise gelang es, innerhalb einer Woche ein neues Produkt zu entwickeln und in die Verkaufsläden zu bringen. Dagegen benötigte GAP für den gleichen Vorgang sechs bis neun Monate. Durch Enterprise-Agilität gelang es, die neuesten Modetrends aufzugreifen und mit viel mehr Stilrichtungen zu experimentieren. Die Artikelauswahl bei Zara war deshalb stets aktuell und es zog deutlich mehr Kunden an als im konventionellen Einzelhandel.

Der Wettbewerb zwischen GAP und Zara ist beispielhaft für die aktuelle Geschäftswelt. Hier dreht sich alles schneller und schneller. Technologische Fortschritte und regelmäßige Änderungen werfen altgediente Marktführer aus der Bahn. Diese Entwicklung ist ein branchenübergreifendes Phänomen – so gut wie keine Branche ist dagegen immun. Selbst die größten Banken werden von Finanztechnologie-Startups (FinTech, Financial Services & Technology) und Technologiegiganten gleichermaßen herausgefordert. Als Apple den mobilen Bezahldienst Apple Pay startete, musste jede Bank rund um den Erdball diese Nachricht auf ihrer Webseite aufgreifen.

Von Apple, Amazon und fahrerlosen Autos … Das Verlagswesen ist von Amazon und anderen E-Book-Anbietern auf den Kopf gestellt worden. Die Musikindustrie testet immer noch aus, wie zukunftsfähig sich unterschiedliche Geschäftsmodelle erweisen. In der Automobilbranche sind sowohl neue Carsharing-Modelle als auch fahrerlose Automobile aktuelle Themen. Die Gesundheitsbranche steht ebenfalls vor gewaltigen Herausforderungen. Und die Energiebranche auch. Die Uhrenindustrie wiederum muss sich mit den durch die Apple Watch bedingten Marktveränderungen auseinandersetzen. Und diese Aufzählung lässt sich beliebig ergänzen …

Nicht immer können die Denkweise und technischen Voraussetzungen in großen Unternehmen mit dieser dynamischen Entwicklung Schritt halten. Die gleichen organisatorischen und IT-basierten Systeme, die zuvor wertvolle Dienste hinsichtlich Produktion und Marktprognosen leisteten, stehen diesen Veränderungen allzu oft im Weg. Schon 1998 sorgte sich der Harvard-Professor David Upton, dass gigantische und unflexible IT-Systeme die Unternehmensprozesse blockieren könnten. »Das ist so, als ob man ihren Geschäftsplan einbetonieren würde«, postulierte der Lehrbeauftragte an der Harvard Business School.

Die Sorge kam zum damaligen Zeitpunkt vielleicht zu früh, aber inzwischen zeigt sich, wie weitsichtig Upton gedacht hat. Bei gut geführten Firmen ist kontinuierlich die Rede davon, wie sich mit veränderten Geschäftsanforderungen mithalten lässt. In Branchen mit besonders hohem Anpassungsdruck denken die CEOs etablierter Großunternehmen sogar über die Akquisition von Startups nach; und zwar nicht nur mit Blick auf interessante Technologien, sondern auch unter dem Gesichtspunkt neuer Denkanstöße und frischer Arbeitsweisen. Allein, das wird nicht reichen.

Welche Maßnahmen CIOs jetzt treffen müssen. Was muss der CIO eines Unternehmens in diesem Kontext also in die Wege leiten? Ganz entscheidend aus CIO-Sicht ist, dass die IT nicht den erwünschten Agilitätszielen im Unternehmen entgegensteht. Vielmehr sollte die Organisation der IT darauf ausgerichtet sein, echte Enterprise-Agilität zu unterstützen und zu ermöglichen. Wie das funktioniert, lässt sich anhand zahlreicher Praxisbeispiele und Wissensstudien nachvollziehen. Die agile Bewegung, die eine schnelle und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software sicherstellen will, bietet hier besonders gute Hilfestellung. Branchenweit führende Softwareentwickler haben grundlegende Prinzipien für den Erfolg von IT-Projekten unter anderem im »Agilen Manifest« oder im darauf fußenden »Manifest des Software Craftsmanship« niedergelegt.

Der Schwerpunkt agiler IT-Prozesse muss mehr umfassen als die bloße Entwicklung und Bereitstellung der Software. Wichtig ist auch die fachliche Beratung, in welche Lösung investiert werden sollte, wie eine Organisation umzustrukturieren ist und was es bei der Zusammenarbeit mit externen Anbietern zu beachten gibt. Die folgenden Punkte sind für branchenführende Unternehmen dabei kennzeichnend:

  • Der Zielkonflikt zwischen Standardprodukten und kundenspezifischen Lösungen wurde neu ausbalanciert. Die erfolgreichsten Unternehmen kaufen Standardprodukte für klassische Geschäftsbereiche, aber wählen individuelle Lösungen für Geschäftsfelder, in denen sie sich vom Wettbewerb grundsätzlich abgrenzen wollen.
  • Viele zukunftsorientierte Unternehmen haben die IT in zwei Aufgabengebiete unterteilt: Ein Aufgabenfeld umfasst alle für den Standardbetrieb erforderlichen Systeme, und ein zweiter Aufgabenbereich kümmert sich um unternehmensweit notwendige Veränderungen. Diese Aufgabenteilung stellt sicher, dass IT-Routineaufgaben nicht andere Projekte behindern, welche für die Zukunft einer Firma von entscheidender Bedeutung sind.
  • Immer mehr Unternehmen nutzen weltweit das verfügbare Angebot mittelgroßer IT-Dienstleister, um mit weniger Aufwand mehr zu erreichen, und das bei höherem Tempo. Kleine Anbieter scheitern an der Aufgabe, im Sinne der Enterprise-Agilität kurzfristig skalieren zu können, während große Dienstleister einfach nicht schnell genug sind – allein die Verhandlungen über die vertraglich fixierten Arbeitsleistungen können sich über Wochen hinziehen.
  • Marktführende Unternehmen setzen auf eine Zusammenarbeit mit Dienstleistern, die agile Methoden umsetzen und auf eine schnelle Reaktion eingestellt sind. So wie manche Geschäftsführer sich die gekennzeichneten Veränderungen über Startup-Akquisitionen einkaufen wollen, versuchen auch viele CIOs, ihre Abteilungen durch agil denkende Dienstleister neu aufzustellen. Sie probieren dabei unterschiedliche Möglichkeiten der Vertragsgestaltung und Zusammenarbeit mit Drittanbietern aus.

In letzter Konsequenz hat die Fokussierung auf Schnelligkeits- und Time-to-Market-Kriterien dazu geführt, dass die IT wieder im Mittelpunkt steht. Daraus ergeben sich eine Reihe von Herausforderungen, aber zugleich auch neue Möglichkeiten, Enterprise-Agilität über IT-gestützte Strategien darzustellen. Auch in den nächsten Jahren werden sich die Branchenanforderungen durch neue Technologieentwicklungen schnell und unvorhersehbar verändern. Die Bedeutung von CIOs wird in dem Maße steigen, wie es ihnen gelingt, die für den Unternehmenserfolg insgesamt maßgeblichen Agilitätsprinzipien umzusetzen.


autor_manas_fuloriaManas Fuloria,
CEO, Nagarro

 

 

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