Kooperation und Konkurrenz – Governance-Hürden digitaler Plattformen

Illustration: Absmeier Geralt

Unsere Produktions-, Logistik- und Kommunikationsnetzwerke nehmen stetig an Komplexität zu. Immer mehr Informationen müssen immer schneller vom Sender zum Empfänger. In dieser digitalen, vernetzten Welt interagieren immer mehr Menschen, Unternehmen, Maschinen oder auch Produkte miteinander. Die Notwendigkeit von Plattformen, auf der diese Vernetzung stattfinden kann, steigt. Doch wie schaffen es Unternehmen in diesem digitalen Plattform-Umfeld gemeinsam stark zu sein, ohne die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren?

 

Plattformen verändern das Machtgefüge

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In nahezu allen Bereichen arbeiten wir heute digital zusammen. Große Plattformen verändern seit einiger Zeit ganze Branchen, sowohl im B2C- als auch B2B-Bereich. Dabei ist oft vom so genannten »Winner-takes-all«-Mechanismus die Rede, welcher dominierende Plattformen stets wachsen lässt und wenig Platz für Nischenlösungen bietet. Solch eine Plattformführerschaft ermöglicht es kleineren Akteuren, wenn sie die Plattform-Ökonomisierung nicht versäumen möchten, ihr Geschäftsmodell zu diktierten – oft suboptimalen – Bedingungen durchzuführen.

Dieses Machtgefälle muss jedoch nicht existieren, wie unsere aktuellen Marktrecherchen und Projekte im öffentlichen Sektor zeigen. In den letzten Jahren haben sich immer mehr kooperative, zum Teil bereits auch dezentrale, Plattformen gebildet, die regional und national großen Anklang finden. Solche Plattformen haben ihren Ursprung in mittelständischen Initiativen wie Branchenverbänden, Clustern oder Genossenschaften. Aber auch Startups sind hier finden, die z.B. »Matching-Plattformen« für mittelständische Fertigungsunternehmen entwickeln.

 

Dezentrale Plattformen als Zukunftsmodell

Da (dezentrale) Plattformen eine gewisse technologische und IT-bezogene Komplexität mit sich bringen, liegt der Gedanke nahe, solch Plattformen gemeinsam zu entwickeln. Kooperationen reduzieren hierbei grundsätzlich das Risiko im Vergleich zu einer Eigenentwicklung und sind gleichzeitig kosteneffizienter und ressourcenschonender. Neben der gemeinsamen Entwicklung ist zudem auch der Betrieb der Plattform, sowohl mit eigenen als auch mit Partnern erweiterten Geschäftsmodellen, ein großer Vorteil, den viele Unternehmen in den letzten Jahren verstanden haben – stets beschleunigt durch die Digitalisierung.

Die Kooperationspartner in solchen Vorhaben sind häufig nicht in klassischen Kunden-Lieferantenbeziehungen überschneidungsfrei am Markt aktiv. Vielmehr handelt es sich oftmals um Konstellationen, bei denen die beteiligten Unternehmen einerseits Kooperationspartner, an anderer Stelle aber auch Konkurrenten sind. Diese Art der Kooperation wird grundsätzlich auch als »Coopetition« oder »Koopkurrenz« bezeichnet und ist bei der Ausgestaltung von Governance-Mechanismen zu beachten.

Unter dem Begriff »Governance« ist dabei allgemein die Struktur von Führung, Kontrolle und Sicherheit zum Zwecke des Zusammenhalts einer Organisation zu verstehen. Diese Regeln bilden ein geschlossenes System und enthalten alle vertrauensschützenden organisatorischen Instrumente. Governance-Regeln wirken somit nach innen, also zu allen Organisationsbeteiligten, wie auch nach außen, also in Richtung potenzieller Geschäftspartner.

Typischerweise decken Governance-Mechanismen Themen wie Mitgliederzusammensetzung, deren Aufgaben und Zuständigkeiten, Rechte und Pflichten, Interaktion sowie Vergütung innerhalb einer Organisation ab. Daraus abgeleitet gestalten sich die Organisationsstruktur, die Teilnehmer, deren Handlungsspielraum und nicht zuletzt die Regelungen zur Entscheidungsfindung und Entscheidungsumsetzung. Dabei erfüllt die Governance keinen Selbstzweck – vielmehr geht es darum, organisatorische Prozesse zu steuern, um Vertrauen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Um produktive Governance-Mechanismen aufzusetzen, müssen zunächst die Parameter der Kooperation unter den Beteiligten ermittelt werden. Unsere Erfahrungen zeigen, dass hierfür ein gemeinsames Problemverständnis und zumindest eine grundlegende Vorstellung des Geschäftsmodells der Plattform vorhanden sein sollte. Die Gestaltung der Kooperation und der dafür nötigen Governance lässt sich durch das Beantworten von drei Kernfragen ermöglichen:

  1. Ziele der Kooperation: Voraussetzung für die Zusammenarbeit ist, dass jeder einzelne Teilnehmer weiß, warum und unter welchen Voraussetzungen er kooperiert, z.B. zur Entwicklung einer innovativen Lösung und einem darauf abgebildeten Use Case.
  2. Zwecke der Kooperation: Weiterhin gilt es die Frage zu beantworten, warum die neue Organisation kooperativ ausgestaltet sein soll, z.B. da ein einzelner Akteur nicht so gut Netzwerkeffekte generieren kann, um einen bestimmten Use Case zu realisieren.
  3. Umsetzungsmodi der Kooperation: Abschließend muss festgehalten werden, wie und anhand von wessen Kontributionen die gemeinsame Plattform realisiert wird, z.B. durch konkrete Beistellungen wie Know-how, Kundenzugang oder Testmöglichkeiten.

 

Governance-Modelle zur gemeinsamen Zusammenarbeit

Im Kern einer jeden Governance steht ihre aktive Ausübung durch ihre Beteiligten mit Vertrauen in den Bestand und das Handeln der Organisation. Das bedeutet um eine dezentrale Plattform produktiv betrieben zu können, sind Mitgliedsprozesse unabdingbar. Die Prozessgestaltung sollte sich hierbei an den Inhalten der Governance-Richtlinien orientieren. Gute Governance-Richtlinien sollten Regelungen zu mindestens folgenden Punkten enthalten:

  • Art und Umfang von Mitgliedschaften
  • Mechanismen des Beitritts und Austritts
  • Rechte, Pflichten und Privilegien der Beteiligten
  • Abstimmungsmodus für Entscheidungen
  • Festlegung, über welche Entscheidungen wie abzustimmen ist (ggf. auch der zeitliche Rahmen)

Prozesse sollten eine grundsätzliche Robustheit aufweisen, gleichzeitig aber auch eine gewisse Flexibilität zur Bewältigung von Unsicherheiten, sowie für Weiterentwicklungen gewährleisten. Die entscheidenden Prozesse gleichen dabei klassischen Unternehmensprozessen und beinhalten:

  • Marketing/Mitgliedergewinnung
  • Mitglieder-Onboarding
  • Änderungen und Support
  • Mitglieder-Offboarding
  • Rechnungslegung und Finanzen
  • HR

Der Unterschied zu klassischen, zentralen Plattformen ist dabei, dass es nicht einen Intermediär, sondern viele, gleichberechtigte Entscheider gibt. Es ist also unerlässlich, dass es Vereinbarungen zu Stimmrechten gibt, wenn eine Entscheidung herbeigeführt werden soll.

 

Gemeinsam stark – ein Hinderungsgrund?

Doch was hindert an einer gemeinsamen Zusammenarbeit auf digitaler Ebene? Es sind nie die Technologie oder die fehlenden Digitalisierungsmöglichkeiten der Geschäftsmodelle und Prozesse. Letztlich stehen wir uns als Menschen ein Stück weit selbst im Weg. Es mangelt an Vertrauen im digitalen Raum, dass die Synergieeffekte stärker sind als der potenzielle Verlust der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Dieses Vertrauen gilt es über die einzelnen Prozesse innerhalb der Anwendungsfälle herzustellen. Erst wenn sich das Vertrauen aus der analogen Welt in den digitalen Prozessen und Mechanismen widerspiegelt, werden dezentrale Plattformen Erfolg haben.

Marc Lamhofer, Manager und Experte für (dezentrale) Kooperationen bei mm1- die Beratung für Connected Business

 

 

 

Dr.-Ing. Anja Wilde, Managerin und Expertin für digitales Risikomanagement im Supply Chain Umfeld bei mm1- die Beratung für Connected Business