Kooperationen – welche Hürden sind für eine gute Zusammenarbeit zu überwinden

Illustration: Absmeier Geralt

 

In den vergangenen Jahren gab es deutliche Veränderungen der Rahmenbedingungen auf dem Markt. Unternehmen müssen nun auf der einen Seite mit Fachkräftemangel, stockenden Produktionszeiten und neuen digitalen plattformbasierten Vertriebskanälen umgehen und zugleich Kundenbedürfnissen nach innovativen Produkten begegnen. Vor diesem Hintergrund erhält die Frage, ob ein Unternehmen ein Produkt selbst entwickelt und herstellt (»make«), hinzukauft (»buy«), oder in Kooperation mit einem Partner auf den Markt bringt (»cooperate«), eine neue Bedeutung. Gerade die Entscheidung für Kooperationen birgt viele Potenziale aber auch Herausforderungen, die es im Entscheidungsprozess und in der Umsetzung zu beachten gilt.

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Im Nachfolgenden geben wir Einblicke in:

  1. Fragestellungen zur Entscheidung für eine Kooperation
  2. Herausforderungen innerhalb von Kooperationen
  3. Erfolgsfaktoren gelingender Kooperationen

 

1. Prüfung der eigenen Rahmenbedingungen und Ausrichtung der Entscheidung

 

Bei der Beantwortung der Sourcing-Frage (»make«, »buy« oder »cooperate«) steht die Sicherung und idealerweise der Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit im Fokus.

Abgeleitet aus der Outsourcing Decision Matrix von Dornier und Kollegen (1998) lassen sich zwei Kernfragen zur Bewertung destillieren [1]:

  1. Wie hoch ist der strategische Mehrwert des Produkts für die eigene Unternehmung?
  2. Welchen Beitrag zur operativen Leistung leistet das Produkt?

 

Die Entwicklung von Neuprodukten in einem neuen Geschäftsfeld mit potenziell hohem strategischem Mehrwert geht meist auch mit einem hohen Risiko einher.  Dies sind beispielsweise Produktentwicklungen auf neuen technologischen Standards, die einen hohen strategischen Mehrwert liefern, jedoch zugleich viel Pionierarbeit zur Steigerung der technischen Reife und Überzeugung des Markts erfordern. Unter dem Beitrag zur operativen Leistung versteht man Leistungen, die einen direkten Beitrag zum Kerngeschäft des Unternehmens darstellen. Meist fallen diese Leistungen auf, wenn sie schlecht laufen und zu erheblichen Unterbrechungen im Tagesgeschäft führen.

Anhand der Kernfragen lässt sich somit herausfinden, ob ein Produkt selbstgefertigt, zugekauft oder in Kooperation entwickelt werden sollte. Produkte, die einen niedrigen oder gar keinen Beitrag zur operativen Leistung liefern noch einen bedeutsamen strategischen Mehrwert bringen, sollten nicht weiterverfolgt werden (»Stop«). Ist sowohl der operative Beitrag als auch der strategische Mehrwert eines Produkts hoch, lohnt es sich, dies unternehmensintern zu produzieren (»Make«). Ist lediglich der Beitrag zur operativen Leistung hoch, aber die Wertschöpfung niedrig, sollte das Unternehmen das Produkt zukaufen (»Buy«). Bei hohem strategischem Mehrwert, aber niedrigem Beitrag zur operativen Leistung sollte eine Kooperation angestrebt werden (»Cooperate«). Hierdurch lassen sich Kosten und Risiken auf die Kooperationspartner verteilen.

 

 

Abbildung 1: Kriterien einer Make-, Buy-, Cooperate-Entscheidung in Anlehnung an Dornier et al. (1998).

 

Die Beantwortung der Kernfragen orientiert sich an den Rahmenbedingungen des Unternehmens. Die Rahmenbedingungen können sowohl durch den Markt als auch durch unternehmensinterne Veränderungen mitbedingt werden. Zur Bewertung der Kernfragen sind nach unserer Erfahrung folgende Kriterien heranzuziehen:

1.) Die Eignung mit Blick auf die Unternehmensstrategie,

2.) die Kosten,

3.) eigene Ressourcen und Kapazitäten,

4.) die Sicherung geistigen Eigentums,

5.) ein konkreter Business Case und

6.) die Verfügbarkeit von Lieferanten/ Kooperationspartnern.

In Abbildung 1 können Sie daraus abgeleitete Fragestellungen einsehen. Darüber hinaus bietet der mm1-Entscheidungspfad eine hilfreiche und pragmatische Entscheidungshilfe. In nachfolgendem Fall ausgelegt auf eine Kooperationsentscheidung.

 

 

Abbildung 2: mm1-Entscheidungspfad in thematischer Anlehnung an Dornier et al. (1998).

 

 

Folgt man den relevanten Fragestellungen, ergeben sich zwei Konstellationen, in denen eine Kooperation besonders lohnend ist: Im ersten Szenario handelt sich um ein Vorgehen, welches zur Geschäftsstrategie passt, jedoch nicht als In-house-Produktion wettbewerbsfähig wäre, bzw. welches bei gegebener Wettbewerbsfähigkeit an fehlenden internen Kapazitäten oder Kompetenzen scheitert. Sind zudem keine Lieferanten mit entsprechenden Kompetenzen verfügbar, aber es ist ein Business Case für das zu produzierende Produkt vorhanden, lohnt sich die Kooperation.

Im zweiten Szenario passt das Vorgehen nicht zur Geschäftsstrategie. Dann muss geprüft werden, ob eine Gefahr für das geistige Eigentum (intellectual property (IP)) durch Outsourcing zu erwarten ist. Kann dies ausgeschlossen werden, und sind keine Lieferanten mit entsprechenden Kompetenzen verfügbar, kann bei Vorliegen eines Business Cases ebenfalls eine Kooperation angedacht werden.

Kommt ein Unternehmen im Rahmen dieser Analyse zu dem Schluss, dass sich eine Kooperation lohnt, sollte es sich im nächsten Schritt über die essenziellen Herausforderungen möglicher Kooperationen bewusst werden.

 

 

2. Bewusstsein für Herausforderungen, um langfristige Konsequenzen zu vermeiden

Unter Kooperation ist im Allgemeinen eine enge Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen, die zum Erreichen beidseitiger Mehrwerte ausgerichtet ist, zu verstehen. Governance-Mechanismen helfen dabei die allgemeine Struktur von Führung, Sicherheit und Kontrolle zu definieren, um den Zusammenhalt der Kooperation zu ermöglichen. Teilweise werden diese Formen der Zusammenarbeit auch als »Partnering« benannt, da sie ähnlich einer Partnerschaft weitreichende Rechten und Pflichten eingehen.

Eine Zusammenarbeit auf Basis eines Kooperationsmodells ist sehr komplex und bedarf der Berücksichtigung vieler miteinander verwobener Parameter, die bei Nichtbeachtung zu Herausforderungen führen und in einer Auflösung der Zusammenarbeit enden können. Unserer Erfahrung nach lassen sich Herausforderungen in der Zusammenarbeit in fünf übergeordnete Rubriken einordnen:

  1. Zielbild & Struktur – Bild der Kooperation ist nicht klar (unklares Geschäftsmodell, Rollen, Aufgaben oder Governance) und die Struktur fehlt (Zusammenarbeitsmodus, Richtlinien zur Entscheidungsfindung)
  2. Kommunikation – In der Kommunikation mit potenziellen Partnern ist man noch nicht relevant, attraktiv und transparent genug
  3. Erwartungen & Leistungen – Commitment, Erwartungshaltung, und Ressourcen passen nicht mit dem des Gegenübers ein
  4. Treiber – Es fehlt an einem Initiator bzw. einer treibenden Kraft zur Umsetzung
  5. Mindset & Kultur – Mindset und Kultur sind noch nicht für Kooperationen ausgereift

 

 

3. Ein gemeinsames Zielbild der Kooperation ist ausschlaggebend für den Erfolg

Um produktive Kooperationsmodelle aufzusetzen, bedarf es einer holistischen Betrachtung aller Themen, angefangen bei Zielsetzung und Aufbau über Weiterentwicklung bis hin zu Skalierung der Zusammenarbeit.

In unseren Projekten haben wir vier Säulen für erfolgreichen Aufbau und Betrieb von Kooperations-Ökosystemen identifiziert:

  1. Approach:
    Die Grundvoraussetzungen und Zielsetzung der Kooperation sind abgestimmt und werden durch jeden Teilnehmer geteilt und getragen. Dies bedeutet, dass jeder das gleiche Commitment und den gleichen Aufwand in die Kooperation investieren sollte. Es gilt der Grundsatz von Kooperation auf Augenhöhe, unabhängig von der Größe der beteiligten Unternehmen.  Wichtig ist es, den Blickwinkel der Partner zu verstehen, insbesondere in Anbetracht des kommerziellen und strategischen Nutzens.
  2. Governance:
    Die Rahmenbedingungen der operativen Zusammenarbeit wie z.B. Verantwortlichkeiten, Rollen, Rechte, Pflichten und Konfliktmanagement sind definiert. Dazu gehören auch klar abgestimmte Entscheidungs- und Eskalationspfade für Konfliktsituationen. Wichtige Elemente der zwischenmenschlichen Arbeit ist gelebte Transparenz und Vertrauen. Dies kann bspw. dadurch entstehen, dass das Zusammenarbeitskonzept aktiv kommuniziert wird, transparent gemacht wird oder Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen werden. Eine grundsätzliche Erreichbarkeit der Verantwortlichen ist dabei sicherzustellen.
  3. Operations:
    Prozesse und operative Abläufe der Zusammenarbeit werden standardisiert und von den Kooperationspartnern einheitlich angewendet. Dabei sollte eine gewisse Flexibilität gewahrt werden, d.h. die Notwendigkeit einer Integration in bestehende Prozesse muss im Einzelfall geprüft werden. Die standardisierten Prozesse ermöglichen ein schnelleres Onboarding für neue Mitarbeiter oder teilnehmende Unternehmen. Durch Marketing und Kommunikationsmaßnahmen wird Sichtbarkeit und Anziehungskraft, sowohl innerhalb der teilnehmenden Unternehmen als auch extern am Markt erzeugt.
  4. Scale:
    Ein Rahmen zur Weiterentwicklung und Skalierung des Kooperations-Ökosystems wurde geschaffen. Dazu gehört eine Befähigung auf inhaltlicher und geschäftlicher Ebene z.B. durch die Unterstützung weiterer Angebote/ Services oder einen angepassten Go-to-Market Ansatz. Ein weiterer Grad der Automatisierung und Qualitätssicherung ist beispielsweise durch Trainings und Zertifizierungen gegeben, die das Einbinden weiterer Umsetzungspartner ermöglichen.

 

 

Abbildung 3 Vier Säulen zur erfolgreichen Kooperation.

 

 

Eine Orientierung an diesen vier Erfolgsfaktoren legt eine gute Basis für eine gelingende Zusammenarbeit. Ausschlaggebend ist jedoch die gelebte Umsetzung der Kooperation, welche sich in Kultur, Führungsstil(en), Transparenz, Kommunikation und entstehendem Vertrauen der Kooperationspartner ineinander und in die etablierten Prozesse zeigt. Dieses gegenseitige Vertrauen kann insbesondere durch die Perspektive auf die Vorteile der Synergieeffekte gefördert werden, wohingegen die Sorge bezüglich eines Verlusts der Wettbewerbsfähigkeit das Vertrauen schmälert und die Zusammenarbeit hindern kann.

 

Marc Lamhofer

Marc ist neben der Prozessoptimierung und Projektumsetzung in der Mobilitätsbranche auf Unternehmenskooperationen spezialisiert. Hierbei ist er insbesondere an der Ausgestaltung und Governance von Kooperationen beteiligt. Mit mehrjähriger Projekterfahrung rund um die Entwicklung von Governancemechanismen unterstützt er beispielsweise Unternehmen beim Aufbau kooperativer dezentraler Plattformlösungen.

 

Pascal Schwalb

Pascals Fokus liegt neben dem agilen Projektmanagement in der digitalen Transformation von Unternehmen. Hierbei liegt sein Berührungspunkt zu Kooperationsthemen in der organisationalen und strukturellen Anpassung von Unternehmen, um Kooperationsmodelle zu ermöglichen.

 

 

[1] Quelle: Dornier, P-P., Ernst, R., Fender, M. and Kouvelis, P., 1998. Global operations and logistics: text and cases. John Wiley and Sons, Inc., New York, NY.