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»Europäische Firmen agieren oftmals mit einer gehörigen Portion Blauäugigkeit in China«, sagt der Asien-Experte Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC). Vom Personalwesen bis zum Qualitätsmanagement wendeten die Unternehmen in der Regel die in Europa üblichen Verfahren an, ohne dem völlig anderen sozialen Umfeld und den kulturellen Unterschieden ausreichend Rechnung zu tragen, hat Zuerl festgestellt, dessen Firma laut Angaben regelmäßig für »Feuerwehraufgaben« in China gerufen wird.

Familie statt Firma im Vordergrund bei Entscheidungen

GTEC-Chef Karlheinz Zuerl gibt ein Beispiel: »Der bei uns in Europa negative Begriff der Vetternwirtschaft stellt in China den Regelfall dar. Wer eine gute Position bekommt, ist seiner Familie verpflichtet, so viele Verwandte wie möglich ebenfalls mit einem Job zu versorgen. Wie gut das gelingt, entscheidet darüber, ob man der Held seiner Familie ist oder das schwarze Schaf.« Daher sei es kulturell begründet, urteilt der Asien-Experte, wenn »Mitarbeitende auf praktisch allen Hierarchieebenen ihren familiären Status vor die Belange des Arbeitgebers« stellten.

Karlheinz Zuerl verdeutlicht: »Die dabei eingesetzten Methoden würden wir in Europa häufig als kriminell bezeichnen, aber in China gehören sie zum Alltag.« So seien Kreuz-Einstellungen zahlreicher miteinander befreundeter Familien in China die Regel. Das hat nach Erfahrungen des Asien-Experten zur Folge, dass viele unternehmerische Entscheidungen weniger an den betrieblichen Belangen als vielmehr entlang familiärer Verkettungen gefällt würden.

Häufig falsche Einschätzungen westlicher Manager

Karlheinz Zuerl spricht aus der Erfahrung dutzender von Beratungsmandaten seines Unternehmens für europäische Unternehmen: »Viele westliche Manager leiten in China einen Familienbetrieb und wissen es nicht einmal.«

Die interkulturellen Missverständnisse machen allerdings bei der »Familien-wirtschaft« nicht Halt, stellt der GTEC-CEO klar. So kommt es nach seiner Erfahrung auch beim Qualitätsmanagement häufig zu völlig falschen Einschätzungen westlicher Führungskräfte bezüglich der Anforderungen und Erwartungen in chinesischen Produktionsstätten.

Karlheinz Zuerl erklärt: »In China herrscht beim Einkauf eine Zero-Fehlertoleranz, das heißt, es dürfen null Fehler beim Kunden ankommen. Aber bei der Fertigung wird es selbst bei glasklaren Vorgaben nicht immer so genau genommen. Angesichts dieser Situation sind viel häufigere und viel strengere Qualitätskontrollen als in Europa notwendig, um den Kundenansprüchen zu genügen.«

Fehler werden aus der Ferne zu spät erkannt

Der Asien-Experte weiß aus seinen Erfahrungen, dass Qualität in der Fertigung nicht nur in China nur mit einer stetigen Präsenz vor Ort zu erreichen ist. »Entweder entsendet man Führungskräfte, die einige Jahre Erfahrung mit der dortigen Kultur besitzen sollten, oder man findet einen vertrauenswürdigen Repräsentanten vor Ort, der allerdings in keine familiären Bande eingebunden sein darf«, sagt Karlheinz Zuerl. Er weiß: »Genau daran scheitern viele Unternehmen, weil sie in der Firmenzentrale im Westen zu spät erkennen, was in der Ferne tatsächlich passiert.« Das Berichtswesen aus China verschleiert in vielen Fällen die wahre Situation über Monate und gelegentlich sogar Jahre hinweg, hat der GTEC-Chef im Rahmen von Beratungsprojekten festgestellt, bei denen es darum ging, die Scherben zusammenzukehren und das betroffene Unternehmen wieder auf Wachstumskurs zu bringen.

»Die in Deutschland häufig anzutreffende Mentalität, den Finger in die Wunde zu legen und die Probleme anzupacken, ist in China wenig verbreitet«, erklärt Karlheinz Zuerl. Er führt aus: »Vielmehr ist es Teil der dortigen Kultur, Unschönes zu verstecken und die Situation rosig zu malen. Daher gilt es bei Berichten aus chinesischen Niederlassungen vor allem zwischen den Zeilen zu lesen, was in der Regel nur mit einem tiefgehenden Verständnis über die dortigen Gepflogenheiten gelingt.«

GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktionsstätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um Firmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. Atreus, BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere Mittel¬ständler, die wenig bekannt sind, aber umso erfolgreicher in Asien agieren.

Welche kulturellen Unterschiede in der Unternehmensführung gibt es zwischen Deutschland und China?

Die Unternehmensführung ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Unternehmens, der von verschiedenen kulturellen Werten und Praktiken beeinflusst wird. Deutschland und China sind zwei Länder mit sehr unterschiedlichen Kulturen, die sich auch in der Art und Weise widerspiegeln, wie sie ihre Unternehmen führen. In diesem Blogbeitrag werden einige der wichtigsten kulturellen Unterschiede in der Unternehmensführung zwischen Deutschland und China vorgestellt.

Deutschland ist bekannt für seine langfristige Planung, seine hohe Qualität und seine starke Innovationskraft. Die deutsche Unternehmensführung legt Wert auf Rationalität, Effizienz, Ordnung und Präzision. Die deutschen Manager sind oft Fachexperten, die sich auf Fakten und Daten stützen, um Entscheidungen zu treffen. Sie sind auch autoritär, aber gleichzeitig partizipativ, das heißt, sie erwarten von ihren Mitarbeitern, dass sie ihre Meinungen äußern, aber auch die Vorgaben befolgen.

China ist ein Land mit einer langen Geschichte und einer reichen Kultur, die von Konfuzianismus, Taoismus und Buddhismus geprägt ist. Die chinesische Unternehmensführung ist stark von den kulturellen Konzepten des Guanxi (Beziehungsnetzwerk), des Mianzi (Gesicht) und des Renqing (Reziprozität) beeinflusst. Die chinesischen Manager sind oft Generalisten, die sich auf Intuition und Erfahrung verlassen, um Entscheidungen zu treffen. Sie sind auch hierarchisch, aber gleichzeitig paternalistisch, das heißt, sie behandeln ihre Mitarbeiter wie Familienmitglieder, erwarten aber auch Loyalität und Gehorsam.

Die kulturellen Unterschiede in der Unternehmensführung zwischen Deutschland und China können zu Herausforderungen, aber auch zu Chancen für die internationale Zusammenarbeit führen. Um diese Unterschiede zu überbrücken, ist es wichtig, dass die Manager beider Länder folgende Schritte beachten:

• Sich über die kulturellen Werte und Praktiken des anderen Landes informieren und respektieren.
• Sich auf gemeinsame Ziele und Interessen konzentrieren und mögliche Konflikte vermeiden oder konstruktiv lösen.
• Sich flexibel und offen für neue Ideen und Perspektiven zeigen und bereit sein, sich anzupassen.
• Sich vertrauensvoll und ehrlich miteinander kommunizieren und Feedback geben und annehmen.
• Sich gegenseitig unterstützen und wertschätzen und eine positive Geschäftsbeziehung aufbauen.

Fazit

Die Unternehmensführung ist ein kulturell geprägter Prozess, der von Land zu Land variiert. Deutschland und China haben sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen, die sowohl Herausforderungen als auch Chancen für die internationale Zusammenarbeit bieten. Um diese Unterschiede zu überbrücken, ist es wichtig, dass die Manager beider Länder sich gegenseitig respektieren, verstehen und anpassen. Nur so können sie eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung aufbauen.