Mehr Kapital, bessere Infrastruktur, digitale Technologien: Die KfW-Research-Studie »Standort Zukunft« beschreibt Wachstumschancen durch das Zusammenspiel von Arbeit, Kapital und Produktivität. [1] Die folgenden zwölf Thesen ordnen diese Handlungsfelder ein. Für Unternehmenslenker stehen dabei konkrete Fragen im Mittelpunkt: Welche Investitionen verbessern tatsächlich die Leistung? Wie kommen Innovationen aus dem Pilotprojekt in den Betrieb? Und welche Voraussetzungen müssen Unternehmen selbst schaffen – statt allein auf bessere Rahmenbedingungen zu warten?

Management Summary

• Drei Hebel, eine Wachstumsaufgabe: Die KfW-Studie sieht Chancen für dauerhaftes Pro-Kopf-Wachstum von einem Prozent jährlich im kommenden Jahrzehnt – unter der Voraussetzung, dass Arbeit, Kapital und Produktivität gezielt gestärkt werden. Das ist eine bedingte Perspektive, keine zugesicherte Entwicklung. [1]
• Technologie braucht Umsetzung: Die EU-Kommission beschreibt deutsche Stärken bei Spitzentechnologien, zugleich aber Defizite bei digitalen öffentlichen Diensten, Kompetenzen und Hochleistungsnetzen. Für CIOs lautet die operative Aufgabe: Anwendungen, Datenbasis und Befähigung gemeinsam planen. [2]
• Infrastruktur bleibt ein Standortthema: Das Kommunalpanel 2026 beziffert den wahrgenommenen kommunalen Investitionsrückstand auf 231,2 Milliarden Euro. Finanzierungszusagen sind deshalb getrennt von tatsächlich realisierten Vorhaben zu betrachten. [3]
• Energieeffizienz beginnt mit Transparenz: Das Kompetenzzentrum Energieeffizienz durch Digitalisierung stellt kontinuierliche Messung und Datenanalyse als Grundlage für die Bewertung von Abwärmepotenzialen heraus. Investitionsentscheidungen sollten auf betrieblichen Messwerten beruhen. [4]
• Resilienz europäisch einordnen: Die Rohstoffverordnung setzt EU-Richtwerte für Gewinnung, Verarbeitung, Recycling und diversifizierte Versorgung bis 2030. Diese sind keine automatisch geltenden Beschaffungsquoten einzelner Unternehmen. [5]

 

Zwölf Thesen zu wirtschaftlichen Handlungsfeldern

Die folgenden Thesen ordnen wirtschaftliche Handlungsfelder aus der KfW-Research-Studie »Standort Zukunft: Wie Deutschland zu neuer Stärke und Wachstum findet« ein. Sie sind kein politischer Forderungskatalog der KfW, sondern ein Debattenbeitrag zur Zukunft des Wirtschaftsstandorts Deutschland.

 

1. Produktivität entscheidet über Wohlstand und Zukunft

Produktivität ist der zentrale Hebel für mehr Potenzialwachstum – und zwar nur im Zusammenspiel mit Arbeit und Kapital. Produktivität entscheidet darüber, wie viel Wohlstand mit einer begrenzten Zahl an Arbeitskräften, mit knapperen Ressourcen und mit hohen Investitionsbedarfen geschaffen werden kann. Deutschland wird seinen Wohlstand künftig nicht mehr vor allem über eine wachsende Zahl von Erwerbstätigen und Stärken in einigen Exportindustrien wie Automobil- oder Maschinenbau sichern können. Die Bevölkerung im Erwerbsalter wird schrumpfen, während die Zahl der Menschen im Rentenalter steigt. Damit wächst die Bedeutung dessen, was mit der vorhandenen Arbeitskraft und dem vorhandenen Kapital erreicht wird. Wie stark der Handlungsdruck inzwischen ist, zeigt das Potenzialwachstum: Seit 2015 ist es von knapp zwei Prozent auf nur noch leicht über null gefallen.

Produktivität beschreibt nicht bloß eine Kennziffer. Sie zeigt, wie gut es gelingt, menschliche Arbeit, Maschinen, Wissen und Technologie miteinander zu verbinden. Eine neue Software, ein effizienterer Produktionsprozess, eine bessere Logistik oder der Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) können dieselben Arbeitskräfte und Anlagen deutlich leistungsfähiger machen.

Gerade deshalb liegt in der Produktivität die größte Wachstumschance. Digitalisierung und KI werden ihre Wirkung aber nicht von selbst entfalten. Sie müssen in den Unternehmen und der öffentlichen Hand ankommen, in Arbeitsabläufe integriert und durch Weiterbildung, Investitionen und eine leistungsfähige Infrastruktur unterstützt werden. Dabei geht es nicht um einzelne Leuchtturmprojekte, sondern um die Anwendung in der Breite. Im KfW-Research-Szenario wird für die Jahre 2030 bis 2040 im Durchschnitt ein reales Potenzialwachstum von mehr als einem Prozent möglich, wenn man die Rahmenbedingungen für Arbeit, Investitionen und Produktivität in die richtige Richtung weiterentwickelt. Den größten zusätzlichen Beitrag muss dabei die Produktivität leisten.

Drei wichtige Hebel

1. Breite Anwendung: Digitale Technologien, insbesondere KI, müssen schnell in den Arbeitsabläufen möglichst vieler Unternehmen ankommen.
2. Qualifikation: Weiterbildung in digitalen Kompetenzen ermöglicht die Anwendung im Arbeitsalltag.
3. Investitionen in Maschinen, Forschung und digitale Infrastruktur erhöhen die Produktivität dauerhaft.

 

2. Deutschland braucht drei Wachstumshebel: Arbeit, Kapital und Produktivität

Das wirtschaftliche Wachstum wird in letzter Konsequenz durch das Zusammenwirken der Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Produktivität bestimmt. Bei allen drei Faktoren hat sich die Dynamik in den vergangenen Jahren deutlich abgeschwächt. Es braucht daher eine überzeugende Strategie für dauerhaftes Wachstum, die Investitionen erleichtert, Arbeitskraft mobilisiert und technologische Erneuerung beschleunigt. Die drei Faktoren müssen sich gegenseitig verstärken. Es wäre zu kurz gegriffen, nur an einer Stellschraube anzusetzen. Die Größenordnung wird an zwei langen Linien sichtbar: Die Jahresarbeitszeit je Erwerbstätigem sank von rund 1.530 Stunden im Jahr 1995 auf etwas mehr als 1.330 Stunden 2025. Die Investitionsquote fiel von 22 Prozent des BIP im Jahr 2000 auf zuletzt 19,6 Prozent im Jahr 2025.

Das Arbeitsvolumen bleibt wichtig. Ebenso wichtig sind Investitionen in Maschinen, Gebäude, Netze, Forschung und digitale Systeme. Die Produktivität kann die beiden anderen Faktoren wirksamer machen und auch dort Wachstum ermöglichen, wo die Zahl der Arbeitskräfte nicht mehr steigt. Das ist eine gute Nachricht, weil es um einen gestaltbaren Prozess geht – und Deutschland kein ökonomisches Wunder braucht. So ist, das zeigt das KfW-Research-Szenario, wieder ein durchschnittliches reales Pro-Kopf-Wachstum von mindestens einem Prozent möglich.

Drei wichtige Hebel

1. Arbeit mobilisieren: Mehr Menschen sollen arbeiten können und länger im Erwerbsleben bleiben.
2. Kapital mobilisieren: Wenn private und öffentliche Investitionen sich klug ergänzen, entsteht Zukunftswertschöpfung.
3. Produktivität steigern: Technologischer Fortschritt und Innovation machen Arbeit und Kapital wirksamer.

 

3. Investitionen am Standort müssen wieder planbar und attraktiv werden

Investitionen heute sind die Grundlage für Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum morgen. In Deutschland herrscht jedoch seit Jahren eine ausgeprägte Zurückhaltung. Unternehmen sehen sich mit schwachen Nachfrageperspektiven, hohen Energie- und Arbeitskosten, Unsicherheit, einer erheblichen Bürokratiebelastung und absehbarem Mangel an Fachkräften konfrontiert. Besonders im Mittelstand bleibt die Bereitschaft zu investieren relativ niedrig. Zugleich verschärft der demografische Wandel in vielen Branchen die Herausforderungen bei Unternehmensnachfolgen. Von 2019 bis 2025 gingen die Unternehmensinvestitionen preis- und kalenderbereinigt um 8,3 Prozent zurück. Im Durchschnitt der letzten vier Quartale entsprachen sie nur noch 10,9 Prozent des Bruttoinlandsprodukts – ein Niveau, das zuvor lediglich während der globalen Finanzkrise erreicht worden war.

Unternehmen investieren nicht, weil der Staat es wünscht, sondern wenn sich ein Vorhaben wirtschaftlich rechnet und die Risiken kalkulierbar sind. Die Politik kann diese Entscheidungen nicht selbst treffen. Sie kann aber Voraussetzungen für Investitionen verbessern: durch klare langfristige Rahmenbedingungen, schnellere Genehmigungen, verlässliche Förderinstrumente und einen besseren Zugang zu Fremd-, Mezzanine- und Eigenkapital. Bereits die Rückkehr zum langfristigen Mittelwert – ein Anstieg der Unternehmensinvestitions-quote um einen Prozentpunkt – könnte das Potenzialwachstum über längere Zeit um 0,1 bis 0,2 Prozentpunkte erhöhen.

Die mit der staatlichen Investitionsoffensive eröffneten Spielräume müssen in der gegenwärtigen Schwächephase eine Initialzündung sein. Entscheidend ist, dass die Mittel zügig fließen, tatsächlich zusätzlich ein-gesetzt werden und dort ankommen, wo sie private Investitionen ergänzen und neue Wertschöpfung ermöglichen. Ob und in welcher Form solche Instrumente eingesetzt werden, ist letztlich eine politische Entscheidung.

Drei wichtige Hebel

1. Planbarkeit: Langfristig klare und stabile Rahmenbedingungen sowie schnellere Genehmigungen senken Investitionsrisiken.
2. Finanzierung: Fremd-, Mezzanine- und Eigenkapital müssen für tragfähige Vorhaben verfügbar sein.
3. Zusätzlichkeit und Tempo: Öffentliche Mittel müssen zügig fließen, private Investitionen ergänzen und neue Wertschöpfung auslösen.

 

4. Öffentliche Investitionen sind kein Gegenmodell zum Markt, sondern ein Katalysator

Die größten Investitionslücken bestehen vielerorts bei der öffentlichen Infrastruktur und insbesondere auf kommunaler Ebene. Schulen, Straßen, öffentlicher Verkehr, digitale Netze sowie Strom- und Wärmeinfrastruktur sind keine Nebenthemen. Sie bestimmen zentral darüber, ob Unternehmen ihre Standorte entwickeln können, ob Fachkräfte gewonnen und ob neue Technologien eingesetzt werden. Der wahrgenommene Investitionsrückstand der Kommunen lag 2025 bei 231 Milliarden Euro; davon entfallen 69 Milliarden Euro auf Schulen und 54 Milliarden Euro auf Straßen und Verkehr.

Öffentliche Investitionen schaffen Nachfrage und erhöhen zugleich das Produktionspotenzial. Gut geplante Infrastruktur stößt private Investitionen an, weil sie die Ertragsaussichten von Unternehmen verbessert. Deshalb ist die Qualität der Mittelverwendung entscheidend. Eine klare Priorisierung wachstumsrelevanter Projekte ist die zentrale Voraussetzung. Die KfW-Research-Studie »Standort Zukunft: Wie Deutschland zu neuer Stärke und Wachstum findet« verdichtet die verschiedenen Schätzungen insgesamt auf einen zusätzlichen öffentlichen Investitionsbedarf von 400 bis 600 Milliarden Euro in den kommenden zehn Jahren – also auf 40 bis 60 Milliarden Euro jährlich. Empirische Untersuchungen für Deutschland ergeben, dass ein zusätzlicher Euro öffentlicher Investitionen das Bruttoinlandsprodukt kumuliert um mehr als einen Euro, im günstigen Fall sogar um rund zwei Euro erhöht.

Förderbanken wie die KfW leisten in diesem Prozess innerhalb ihres gesetzlichen Auftrags einen wichtigen Beitrag. Sie teilen Risiken und schließen Finanzierungslücken, wo der Markt allein nicht ausreicht. Förderinstrumente sollten dabei subsidiär ausgestaltet werden, um privates Kapital zu mobilisieren und Verdrängung zu vermeiden. Das gilt für Unternehmen ebenso wie für Kommunen, Stadtwerke und Transformationsprojekte.

Die Ausgestaltung von Förderinstrumenten, ihre Finanzierung und ihre Verteilungswirkungen sind politische Aufgaben. Für die KfW kommt es auf einen transparenten, subsidiären und marktergänzenden Einsatz an. Ein Beispiel ist der Ende 2025 gestartete Deutschlandfonds, den Bundesregierung und KfW gemeinsam aufgesetzt haben. Er mobilisiert privates Kapital in den Zukunftsfeldern Mittelstand, Energieversorgung sowie Start-ups und Scale-ups. Dazu gehören beispielsweise große Zukunftsinvestitionen in neue Technologien und Produktionsanlagen, der Ausbau von erneuerbaren Energien, Wärmenetzen und Stromnetzen, aber auch die Gewinnung von Rohstoffen und die Finanzierung von innovativen Technologien wie Deep Tech, KI und Biotech sowie die Entwicklung von Lösungen zur Stärkung der Verteidigungsfähigkeit. Der Bund stellt dafür öffentliche Mittel und Garantien in Höhe von rund 30 Milliarden Euro bereit. Damit sollen insgesamt Investitionen von rund 130 Milliarden Euro ausgelöst werden – als Investitionsoffensive neben dem staatlichen Sondervermögen.

Drei wichtige Hebel

1. Priorisierung: Infrastrukturmittel auf wachstumsrelevante Projekte priorisieren.
2. Hebelwirkung: Öffentliche Finanzierung soll Risiken teilen und privates Kapital mobilisieren, nicht verdrängen.
3. Umsetzung: Kommunen und Unternehmen brauchen einen breiten, verlässlichen Zugang zu Finanzierung und privatem Kapital.

 

5. Bürokratieabbau ist Produktivitätspolitik

Bürokratie ist kein abstrakter Kostenfaktor. Sie bindet Zeit, Geld und qualifizierte Arbeitskräfte. Lange Genehmigungsverfahren verzögern Investitionen, komplizierte Förderbedingungen überfordern kleinere Unternehmen und Kommunen, und widersprüchliche Regelungen erschweren Innovationen. Wie konkret diese Belastung ist, zeigt der Blick auf Gründungen: Gründerinnen und Gründer des Jahres 2025 verwendeten im Durchschnitt mehr als fünf Stunden pro Woche auf gesetzliche und regulatorische Anforderungen. Bei Vollerwerbsgründungen waren es etwa neun Stunden, bei Vollerwerbsgründungen mit Beschäftigten

sogar mehr als zwölf Stunden. Umfragen der KfW unter mittelständischen Unternehmen zeigen immer wieder, welche Belastung die Bürokratie für die Unternehmen darstellt.

Deutschland braucht einen leistungsfähigen Staat, der klare Regeln setzt und Verfahren zuverlässig vollzieht. Unternehmen und Bürger sollten Informationen nicht mehrfach bei unterschiedlichen Behörden einreichen müssen. Digitale One-Stop-Shops, also zentrale Anlaufstellen, verbindliche Entscheidungsfristen, automatische Genehmigungen nach Fristablauf und das Once-Only-Prinzip können Prozesse beschleunigen.

Dabei geht es nicht um weniger Schutz, sondern um intelligente und wirksamere Regulierung. Notwendige Schutzstandards müssen wirksam bleiben, aber jede neue Regel sollte darauf geprüft werden, ob sie ihren Zweck erreicht, wie hoch ihre Folgekosten sind und ob sie unternehmerische Initiative unnötig einschränkt. Eine schlanke Verwaltung ist kein Nebenaspekt, sondern ein harter Standortfaktor. Allein zwei seit Sommer 2025 umgesetzte EU-Richtlinien haben den Erfüllungsaufwand der deutschen Wirtschaft nach Berechnungen des Normenkontrollrats um fast vier Milliarden Euro pro Jahr erhöht. Bürokratieabbau setzt deshalb unmittelbar Arbeitszeit für Kunden, Innovation und Wachstum frei.

Drei wichtige Hebel

1. Einfachheit: Verfahren und Förderbedingungen müssen verständlich und digital zugänglich sein.
2. Geschwindigkeit: Verbindliche Fristen und automatische Genehmigungen können Entscheidungen beschleunigen.
3. Wirkungsprüfung: Jede Regel sollte auf Zweck, Konsistenz, Folgekosten und unnötige Einschränkungen geprüft werden.

 

6. Eine erfolgreiche Energiewende wird zum Wettbewerbsvorteil

Hohe Energiepreise und die Abhängigkeit von fossilen Importen belasten die Wettbewerbsfähigkeit erheblich. Gleichzeitig ist der Umbau der Energieversorgung eine große Investitions- und Innovationschance. Versor-gungssicherheit, Bezahlbarkeit und Klimaverträglichkeit dürfen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Sie müssen zusammen gedacht werden. Erdgas kostete in Deutschland und Europa im ersten Quartal 2026 rund viermal so viel wie in den USA.

Der wichtigste Weg führt in Deutschland vor allem über Energieeffizienz, Elektrifizierung und den zügigen Ausbau erneuerbarer Energien. Wer Energie effizienter einsetzt, senkt Kosten und verringert den Bedarf an Erzeugungs- und Netzinfrastruktur. Wer fossile Anwendungen elektrifiziert, kann stärker auf heimisch erzeugten Strom zurückgreifen. Erneuerbare Energien reduzieren langfristig die Abhängigkeit von laufenden Brennstoffimporten. Das Einsparpotenzial beim Endenergieverbrauch der Industrie wird bis zu 40 Prozent gegenüber 2023 geschätzt. Ein Anstieg der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien um zehn Prozent ging zuletzt mit einem Rückgang des Börsenstrompreises um etwa 6,5 Prozent einher.

Damit dieses Potenzial gehoben werden kann, müssen Netze, Speicher und flexible Nachfrage mitwachsen. Smart Meter, dynamische Preissignale und ein intelligentes Strommarktdesign können helfen, Verbrauch und Erzeugung besser zusammenzubringen. Für die Finanzierung der Energieinfrastruktur braucht es einen breiteren Instrumentenmix aus Krediten, Eigenkapital, Mezzanine-Finanzierungen und gegebenenfalls öffentlichen Garantien. Allein für Stromverteilnetze und die netzgebundene Wärmeversorgung werden bis 2045 Investitionen von 535 Milliarden Euro veranschlagt; rund zwei Drittel davon müssen bereits in den kommenden zehn Jahren erfolgen.

Drei wichtige Hebel

1. Effizienz und Elektrifizierung: Energieeffizienz hat Priorität; fossile Anwendungen sollten schrittweise elektrifiziert werden.
2. Infrastruktur: Netze, Speicher und Flexibilisierung der Nachfrage müssen zügig weiter mit dem Ausbau erneuerbarer Energien wachsen.
3. Finanzierung: Kredite, Mezzanine-Finanzierungen, Eigenkapital und gegebenenfalls Garantien müssen sinnvoll zusammenspielen.

 

7. Der Fachkräftemangel erfordert eine Flexibilisierung des Arbeitsmarktes

Der demografische Wandel wird den Wettbewerb um Arbeitskräfte verschärfen. Bis 2040 wird die Bevölkerung im Erwerbsalter um 4,3 Millionen sinken, während die Zahl der Menschen im Rentenalter ab 67 Jahren um 3,9 Millionen steigt. Der Fachkräftemangel zeigt sich dann nicht nur in unbesetzten Stellen – in der Folge müssen Unternehmen Aufträge ablehnen, Nachfolger fehlen, öffentliche Dienstleistungen werden langsamer.

Der Arbeitsmarkt muss daher flexibilisiert werden, mehr Menschen müssen in Beschäftigung gebracht und länger im Arbeitsleben gehalten werden. Dazu gehören bessere Bedingungen für Frauen, Ältere und Menschen mit niedrigerem Einkommen sowie echte Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Ebenso muss bedarfsgerechte Zuwanderung ermöglicht werden, indem Verfahren zur Anerkennung von Qualifikationen und zur Erteilung von Aufenthaltstiteln beschleunigt werden. Die KfW-Studie zeigt die mögliche Größenordnung an zwei Szenarien: Unter den in der Studie getroffenen Annahmen könnte eine Anhebung des regulären Rentenalters im Jahr 2041 von 67 auf 67,5 Jahre bei einer Erwerbstätigenquote von 65 Prozent in diesem Alter ein Äquivalent von rund 180.000 zusätzlichen Arbeitskräften schaffen. Unter den Annahmen eines zweiten Szenarios könnte eine Anhebung des Alters für die vorgezogene Altersrente für langjährig Versicherte von 63 auf 64 Jahre bereits zeitnah rund 250.000 Arbeitskräfte mobilisieren.

Mehr Arbeitskräfte allein werden jedoch nicht reichen. Es ist ebenso entscheidend, diese Kräfte besonders produktiv einzusetzen. Unternehmen und Staat müssen Prozesse überprüfen, Tätigkeiten neu organisieren, Weiterbildung ermöglichen und digitale Technologien nutzen. Auch hier bleibt Produktivität der Schlüssel: In den vergangenen zehn Jahren stieg die Stundenproduktivität der deutschen Wirtschaft nur noch um durchschnittlich 0,6 Prozent pro Jahr – und je Erwerbstätigem stagnierte sie.

Drei wichtige Hebel

1. Erwerbsbeteiligung: Frauen, Ältere und Menschen mit niedrigerem Einkommen brauchen bessere Bedingungen für Beschäftigung.
2. Vereinbarkeit und bedarfsgerechte Zuwanderung: Familie und Beruf müssen besser vereinbar sein, Qualifikations- und Aufenthaltsverfahren schneller werden.
3. Produktive Arbeit: Unternehmen und Staat müssen Prozesse neu organisieren und den Einsatz digitaler Technologien ausbauen.

 

8. Bildung ist die wichtigste Infrastruktur des 21. Jahrhunderts

Bildung ist die Schlüsselinvestition in Produktivität, Innovationskraft und gesellschaftliche Teilhabe. Deutsch-land weist in dieser Hinsicht bei Basiskompetenzen, digitalen Fähigkeiten und Bildungschancen erhebliche Defizite auf. Aktuell verfehlen 34 Prozent der Neuntklässler den Mindeststandard für den mittleren Schulabschluss in Mathematik und 16 Prozent in Deutsch.

Die Lösung muss früh ansetzen: mit verbindlichen Sprachstandserhebungen, früher Sprachförderung, star-ken Basiskompetenzen in Lesen, Schreiben und Mathematik sowie gezielter Unterstützung benachteiligter Kinder. Bildungserfolg darf nicht vom Elternhaus abhängen. Ein von drei Bundesländern vorgeschlagenes Bildungsziel sieht deshalb vor, die Zahl der Schülerinnen und Schüler unterhalb der Mindeststandards zu halbieren, den Anteil auf Regelstandard um 20 Prozent und den Anteil mit besonders hohen Leistungen um 30 Prozent zu erhöhen. Überträgt man dieses Bildungsziel auf Deutschland, so könnte dies über die Lebens-zeit eines heute geborenen Kindes zusätzliches Bruttoinlandsprodukt von knapp 21 Billionen Euro ermöglichen – fast das Fünffache des deutschen Jahres-BIP von 2025.

Digitale Kompetenzen gehören inzwischen ebenso zur Grundbildung wie Lesen, Schreiben und Rechnen. Informatik, Datenverständnis und der reflektierte Umgang mit digitalen Anwendungen müssen in Schule, Ausbildung und Studium verankert werden. Zugleich muss Weiterbildung in allen Stadien eines Arbeitslebensqualitativ überprüfbar und stärker an den tatsächlichen Anforderungen von Digitalisierung, Innovation und Nachhaltigkeit ausgerichtet werden.

Drei wichtige Hebel

1. Frühe Förderung: Sprache, Lesen, Schreiben und Mathematik müssen früh und verbindlich gestärkt werden.
2. Digitale Grundbildung: Informatik, Datenverständnis und reflektierte Anwendung gehören in alle Bildungswege.
3. Lebenslanges Lernen: Weiterbildung muss qualitativ überprüfbar und an den tatsächlichen Anforderungen ausgerichtet sein.

 

9. Deutschland muss seine Stärken in Forschung, Entwicklung und Innovation in den Markt bringen – in der Spitze und in der Breite

Deutschland muss die Ambition haben, bis 2035 einer der führenden Technologie- und Innovationsstandorte zu werden. Unser Land verfügt über ein ausgesprochen leistungsfähiges Innovationsökosystem und ex-zellente Forschung und Entwicklung. Dennoch gelingt es nicht immer und in manchen Branchen viel zu selten, neue Technologien schnell genug in erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu überführen. Beim Transfer in neue Märkte besteht Aufholbedarf.

Der Handlungsdruck ist sehr groß: Die Forschungs- und Entwicklungsausgaben verharren seit 2019 bei rund 3,1 Prozent des Bruttoinlandsprodukts; das bereits für 2025 formulierte Ziel von 3,5 Prozent wurde damit nicht erreicht. In der Spitze braucht es eine konzentrierte Förderung strategischer Zukunftstechnologien und eine bessere Verbindung von akademischer und unternehmerischer Forschung. Missionsorientierte Programme, klare Ziele, Reallabore und leistungsfähige Transferinstitutionen helfen, aus Forschung schneller Anwendungen zu machen.

In der Breite darf Innovationsförderung nicht auf Unternehmen mit eigener Forschungsabteilung beschränkt bleiben. Viele mittelständische Unternehmen, die das Rückgrat unserer deutschen Wirtschaft bilden, innovieren durch praktische Erfahrung, Kundenkontakte und Kooperationen. Sie benötigen niedrigschwellige Finanzierung, Beratung, qualifizierte Beschäftigte und weniger bürokratische Hemmnisse. Die öffentliche Beschaffung kann als erster Markt eine bedeutende Rolle spielen.

Auch die Kombination von Wagniskapital und Mittelstand kann hier eine Lösung sein – und zu einer Deutschland-Formel für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit werden. Mittelständische Unternehmen mit innovativen Ideen brauchen leichteren Zugang zu Eigenkapital und Investoren. Zusätzlich können Start-ups Lösungen für konkrete Probleme des Mittelstands liefern. KfW bzw. KfW Capital setzt hier an, etwa als Ankerinvestorin bei WIN400 oder im Wachstumsfonds II. Die Konzentration ist erheblich: 62 Prozent der FuE-Ausgaben der Wirtschaft entfallen auf Unternehmen mit mindestens 5.000 Beschäftigten. Gleichzeitig sank der Anteil innovativer mittelständischer Unternehmen in einem Zwölf-Jahres-Zeitraum um 56 Prozent. Gerade diese verlorene Breite beschreibt das ungenutzte Transfer- und Produktivitätspotenzial.

Drei wichtige Hebel

1. Spitzenforschung: Strategische Zukunftstechnologien brauchen eine klare Priorisierung und leistungsfähige Transferstrukturen.
2. Breitentransfer: Mittelständische Unternehmen benötigen Finanzierung, Beratung, Fachkräfte sowie niedrigschwellige Zugänge und eine verbesserte Vernetzung mit dem Venture-Capital-Ökosystem.
3. Nachfrage und Kapital: Öffentliche Beschaffung und Wagniskapital können den Weg von der Idee in den Markt verkürzen.

 

10. Digitalisierung darf kein Pilotprojekt bleiben – und Skalierung braucht ein Europa

Deutschland muss bei der Anwendung digitaler Technologien deutlich schneller werden. Entscheidend ist, dass Unternehmen diese Technologien in der Breite einsetzen, ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln und produktiver werden. 2024 entsprachen Deutschlands IT-Investitionen lediglich 1,5 Prozent des Bruttoinlandsprodukts; vergleichbare große Industrieländer erreichten 2,8 bis 4,0 Prozent. Wie eng digitale Kapitalausstattung und Produktivität zusammenhängen, zeigt eine aktuelle ZEW-KfW-Analyse: Ein um zehn Prozent höherer Digital-Kapitalstock eines mittelständischen Unternehmens geht im Durchschnitt mit einer rund 0,16 Prozent höheren Produktivität einher.

Dafür braucht es digitale Kompetenzen, leistungsfähige Infrastruktur, verlässliche Regeln für Datenschutz und IT-Sicherheit sowie passende Finanzierungsangebote. Förderkredite, Zuschüsse, Beratung und Transferangebote sollten stärker verbunden werden. Der Rückstand zeigt sich ebenso bei den Rahmenbedingungen: 2025 lag Deutschland in der EU beim Anteil der staatlichen Dienstleistungen für Unternehmen, die online abgewickelt werden können, auf Rang 23 und beim Anteil der Festnetzanschlüsse mit mindestens 100 Mbit/s auf Rang 20.

Gleichzeitig ist der deutsche Markt für viele digitale Geschäftsmodelle zu klein. Start-ups und Scale-ups brauchen die Möglichkeit, schnell in Europa zu wachsen: Ein einheitlicher Rechtsrahmen, weniger regulatorische Fragmentierung und eine stärker koordinierte öffentliche Beschaffung könnten den europäischen Binnenmarkt in einen echten Skalierungsraum verwandeln, wie es die USA und China bereits sind.

In vielen Technologiefeldern werden mit der rasanten Durchdringung von Digitalisierung und KI die Karten neu gemischt. Das ökonomische Wohlergehen eines Landes wird in der kommenden Dekade entscheidend davon abhängen, an diesem technologischen Wandel zu partizipieren – und sich, wo immer möglich, an die Spitze der technologischen Entwicklung zu stellen. Obgleich die deutsche Wirtschaft nicht überall Weltmeister sein kann, gibt es Bereiche, in denen die traditionelle Stärke der deutschen Industrie und des heimischen Mittelstands eine sehr gute Ausgangsposition bietet, um ganz vorne mitzuspielen.

Drei wichtige Hebel

1. Anwendung: Unternehmen müssen digitale Technologien in der Breite einsetzen und ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln.
2. Ökosystem: Kompetenzen, Infrastruktur, Regulierung und Finanzierung müssen besser zusammenspielen.
3. Skalierung: Ein stärker integrierter europäischer Rechts- und Wirtschaftsraum kann Wachstum erleichtern.

 

11. Resilienz ist eine Investition in Wettbewerbsfähigkeit

Der Wirtschaftsstandort Deutschland wird seine industrielle Stärke nur behaupten, wenn er strategische Abhängigkeiten bei kritischen Rohstoffen, Technologien und Lieferketten verringert. Die Konzentration wichtiger Wertschöpfungsstufen in einzelnen Ländern, allen voran China, ist ein Risiko für Industrie, Energie-wende und Digitalisierung. Rund 30 Prozent der Bruttowertschöpfung des verarbeitenden Gewerbes hängen an der Herstellung von kupferhaltigen Waren, zehn Prozent an lithiumhaltigen Gütern und 22 Prozent an Pro-dukten mit seltenen Erden. Gleichzeitig erwartet die EU-Kommission für zwölf kritische Rohstoffe bis 2030 je nach Material einen drei- bis fünffachen jährlichen Bedarf gegenüber 2020.

Das Ziel darf jedoch keine wirtschaftliche Abschottung sein. Resilienz entsteht durch Diversifizierung, europäische Kooperation, verlässliche Handelsbeziehungen und gezielte Investitionen in eigene Wertschöpfung. Dazu gehören Verarbeitungskapazitäten, Recycling, Forschung und neue Technologien ebenso wie stabile Partnerschaften mit Lieferländern. Bei zeitnaher Kapazitätsausweitung erscheint eine heimische Primärproduktion von jeweils zehn Prozent der EU-Nachfrage nach Kupfer und Lithium sowie 20 Prozent bei Flussspat möglich. Neue Verfahren könnten zudem die Recyclingquote bei Magneten aus seltenen Erden deutlich über das bisherige Niveau von weniger als einem Prozent heben. Aus wirtschaftlicher Sicht spricht viel dafür, dort europäisch zu handeln, wo einzelne Mitgliedstaaten zu klein sind. Der Critical Raw Materials Act, europäische Finanzierungsinstrumente und ein stärker integrierter Binnenmarkt können helfen, Abhängigkeiten zu reduzieren und zugleich neue Märkte zu entwickeln. Die konkrete politische Ausgestaltung bleibt den zuständigen Institutionen überlassen. Geostrategische Handlungsfähigkeit und wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit gehören heute zusammen.

Drei wichtige Hebel

1. Diversifizierung: Unternehmen müssen sich bei kritischen Rohstoffe, Technologien und Lieferketten breiter aufstellen.
2. Europäische Zusammenarbeit: Wo einzelne Mitgliedstaaten zu klein sind, braucht es gemeinsame europäische Lösungen.
3. Eigene Wertschöpfung bei kritischen Ressourcen: Verarbeitung, Recycling, Forschung und neue Technologien müssen gezielt gestärkt werden.

 

12. Mehr Kapitalmarkt wagen – eine neue Wachstumsformel für Deutschland

Deutschland hat die Voraussetzungen für ein Comeback. Der Mittelstand, industrielle Kompetenz, Forschung und qualifizierte Beschäftigte sind starke Ausgangspunkte. Diese Stärken müssen durch Investitionen, Innovationen, Bildung, Digitalisierung und eine leistungsfähige öffentliche Hand wieder verbunden werden. Die volle ökonomische Ernte eines dynamischeren Innovationssystems lässt sich nur einfahren, wenn die Durchdringung von Innovationen und neuer Technologien in alle Bereiche der Wirtschaft deutlich besser gelingt. Das Venture-Ökosystem, das sich in Deutschland jüngst sehr dynamisch entwickelt hat, steht dabei am Anfang des Prozesses. Von hier muss der Funken jetzt überspringen.

Es geht darum, Mittelstand, Start-ups und Kapital besser zusammenzubringen – als eine neue Wachstumsformel für Deutschland. Die Aufgabe besteht dabei darin, aus einzelnen Maßnahmen ein ganzheitliches Ökosystem zu schaffen, in dem Innovationen und Technologien rasch diffundieren. Unternehmen brauchen verlässliche Rahmenbedingungen und Zugang zu Kapital. Kommunen brauchen Handlungsspielräume, Beschäftigte Qualifizierung und Investoren attraktive Märkte. Politische Entscheidungsträger müssen Prioritäten setzen und dort Hebel einsetzen, wo private Investitionen allein nicht ausreichen. Die KfW kann und wird im Rahmen ihres gesetzlichen Förderauftrags weiter einen wichtigen Beitrag hierzu leisten.

Das deutsche Finanzsystem ist weiterhin stark bankgeprägt: Die Aktiva des Bankensektors entsprechen rund 245 Prozent des Bruttoinlandsprodukts; in den USA sind es etwa 80 Prozent. Die auf einem Dividendenbarwertmodell beruhenden Aktieneigenkapitalkosten börsennotierter Unternehmen lagen seit 2020 im Euroraum im Durchschnitt bei 8,2 Prozent, in den USA bei 6,7 Prozent.

Das ist kein Argument gegen Banken. Deutschland braucht vielmehr ein ausgewogenes Finanzsystem, in dem Banken und Kapitalmärkte komplementäre Funktionen übernehmen. Banken bleiben insbesondere für die Finanzierung des Mittelstands unverzichtbar; tiefere Kapitalmärkte können eigenkapital- und auch risikokapitalnahe Finanzierung verbreitern, Risiken auf mehr Schultern verteilen und wachstumsorientierten Unternehmen die europäische Skalierung erleichtern. Zugleich gilt es, langfristige Ersparnisse stärker für produktive Investitionen zu mobilisieren.

Drei wichtige Hebel

1. Europäischer Kapitalmarkt: Nationale Hürden müssen sinken, damit Kapital leichter grenzüberschreitend investiert werden kann und Kapitalkosten für Unternehmen fallen.
2. Risiko- und Wachstumskapital: Eigenkapital wie Venture Capital und weitere kapitalmarktnahe Instrumente müssen die Bankenfinanzierung ergänzen.
3. Langfristige Ersparnisse: Mehr Renditeorientierung und kapitalgedeckte Vorsorge können privates Kapital für produktive Investitionen mobilisieren

 

Fazit

Die zwölf Thesen verbinden Deutschlands Wachstumsaufgabe mit einer zentralen Bedingung: Arbeit, Kapital und Produktivität müssen gemeinsam gestärkt werden. Investitionen allein reichen ebenso wenig wie einzelne digitale Leuchtturmprojekte. Entscheidend ist, dass Infrastruktur, Qualifikation, Finanzierung und technologische Anwendungen zusammenwirken – und Innovationen ihren Weg in die betriebliche Praxis finden. Das beschriebene Wachstumspotenzial bleibt dabei an Voraussetzungen gebunden; es ist kein Selbstläufer.

Für CEO, CIO und Geschäftsführung lässt sich daraus eine klare Leitlinie ableiten: Investitionen an konkreten Engpässen ausrichten, digitale Projekte mit messbaren Zielen in den Regelbetrieb überführen und Kompetenzen sowie kritische Abhängigkeiten mitdenken. Verbesserte Rahmenbedingungen bleiben wichtig, ersetzen aber nicht die eigene Umsetzungsarbeit. Die Standortdebatte gewinnt dort an Substanz, wo aus angekündigten Mitteln realisierte Vorhaben und aus neuen Technologien überprüfbare Verbesserungen werden.

 

 

Tipps für CEO, CIO und Geschäftsführung

Die folgenden Punkte sind redaktionelle Handlungsempfehlungen auf Basis der beschriebenen Handlungsfelder und der ergänzenden Recherche. Sie ersetzen keine unternehmensspezifische Wirtschaftlichkeits-, Rechts- oder Finanzierungsprüfung.

Infografik: Acht Tipps für CEO, CIO und Geschäftsführung mit dem vollständigen Text der Kurzliste. KI-generierte Darstellung; Quellenbezugszeichen verweisen auf den Quellenblock dieses Artikels.

 

1. Produktivität konkret definieren: Erfassen Sie für ausgewählte Prozesse Durchlaufzeit, Fehlerquote, Nacharbeit und Ressourceneinsatz. Legen Sie vor einer Investition fest, welche Verbesserung gemessen werden soll, statt nur die Zahl neuer Anwendungen zu zählen. Bezug: [1]
2. Piloten mit einer Betriebsentscheidung verbinden: Benennen Sie Prozessverantwortliche, Voraussetzungen für Datenqualität und Schnittstellen sowie Kriterien für Fortführung, Anpassung oder Abbruch. Planen Sie Schulung und Betriebskosten von Beginn an mit. Bezug: [1], [2]
3. Standortabhängigkeiten sichtbar machen: Dokumentieren Sie, welche Vorhaben von Netzanschlüssen, Verkehrswegen, Genehmigungen oder kommunalen Projekten abhängen. Arbeiten Sie mit überprüfbaren Meilensteinen statt allein mit angekündigten Budgets. Bezug: [3]
4. Energieinvestitionen auf Messdaten stützen: Erfassen Sie Lastprofile, Prozesswärme und Abwärmequellen. Prüfen Sie Temperaturniveau, zeitliche Verfügbarkeit und passenden Wärmebedarf, bevor Sie Technik beschaffen. Bezug: [4]
5. Kompetenzen im Prozess aufbauen: Verbinden Sie die Einführung neuer Werkzeuge mit arbeitsnahen Lernformaten und dokumentierten Qualitätsprüfungen. Reservieren Sie dafür Zeit im Projektplan. Bezug: [2]
6. Innovation am konkreten Bedarf ausrichten: Formulieren Sie für Forschungs- und Start-up-Kooperationen ein betriebliches Problem, einen begrenzten Erprobungsumfang und Kriterien für den Transfer in den Regelbetrieb. Bezug: [1]
7. Finanzierung als Variantenvergleich behandeln: Prüfen Sie Liquiditätsbedarf, Laufzeiten, Sicherheiten, Beteiligungsrechte und Gesamtkosten unterschiedlicher Instrumente. Ein Förderangebot sollte zur Investition passen, nicht deren Zweck bestimmen. Bezug: [1]
8. Resilienz entlang kritischer Materialien prüfen: Ordnen Sie strategische Rohstoffe und Komponenten den wichtigsten Produkten zu. Prüfen Sie Bezugsalternativen, technische Substitution und Rückgewinnung; unterscheiden Sie dabei EU-Ziele von konkreten Unternehmenspflichten. Bezug: [5]

 

Ausführliche Tipps mit Praxisbeispielen

Die folgenden Umsetzungshinweise vertiefen die acht redaktionellen Empfehlungen. Sämtliche Praxisbeispiele sind fiktive Anwendungsszenarien, keine überprüften Unternehmensfälle. Sie illustrieren Vorgehensweisen, ohne erzielte Einsparungen oder gesicherte Wirkungen zu behaupten. Konkrete Zielwerte, technische Eignung und wirtschaftliche Tragfähigkeit sind anhand eigener Daten sowie erforderlicher Fachprüfungen festzulegen.

1. Produktivität konkret definieren: Erst den Engpass verstehen, dann investieren

Umsetzung: Wählen Sie einen klar abgegrenzten Prozess statt eines abstrakten Digitalisierungsziels. Dokumentieren Sie seinen Beginn, sein Ende, die beteiligten Systeme und die Übergaben. Erfassen Sie Bearbeitungszeit und Wartezeit getrennt, ebenso Fehler, Nacharbeit und eingesetzte Ressourcen. Vereinbaren Sie eindeutige Definitionen für die Kennzahlen und eine aussagekräftige Ausgangsmessung. Vergleichen Sie spätere Ergebnisse unter möglichst ähnlichen Bedingungen; veränderte Auftragsmengen oder Produktvarianten gehören zur Einordnung. Eine verkürzte Bearbeitungszeit ist außerdem nicht automatisch eine realisierte Kosteneinsparung: Entscheidend ist, wie die frei werdende Kapazität tatsächlich genutzt wird.

Praxisbeispiel – fiktiv: Ein Maschinenbauunternehmen möchte seine Angebotserstellung digitalisieren. Vor der Auswahl einer Anwendung untersucht das Projektteam, wann Anfragen eingehen, wie lange technische Rückfragen dauern und wann die Kalkulation freigegeben wird. Es trennt Standardangebote von kundenspezifischen Konstruktionen. Für eine begrenzte Erprobung legt es fest, Durchlaufzeit, Rückfragen und Korrekturen zu beobachten. Erst anhand dieser Daten entscheidet das Unternehmen, ob eine neue Software, bessere Stammdaten oder eine geänderte Freigabeorganisation der passendere Ansatz ist. Entscheidungsunterlage: Ein Prozesssteckbrief mit Ausgangswerten, Messregeln, Zielkriterien und verantwortlicher Funktion.

2. Piloten mit einer Betriebsentscheidung verbinden: Den Regelbetrieb mitplanen

Umsetzung: Definieren Sie vor dem Pilotstart, welche Entscheidung die Erprobung vorbereiten soll. Benennen Sie eine fachlich verantwortliche Funktion und klären Sie mit der IT Datenzugang, Schnittstellen, Berechtigungen und Betreuung. Berücksichtigen Sie erforderliche Datenschutz- und Sicherheitsprüfungen. Kalkulieren Sie neben der Einrichtung auch Lizenzierung, Integration, Schulung, Wartung und Support. Legen Sie Kriterien für Fortführung, Nachbesserung oder Abbruch fest. Zur Übergabe gehören dokumentierte Arbeitsabläufe, eine Qualitätsprüfung, Zuständigkeiten bei Störungen und gegebenenfalls ein Rückfallverfahren. Ein erfolgreicher Demonstrator allein ist noch keine Betriebsfreigabe.

Praxisbeispiel – fiktiv: Ein Großhändler erprobt die automatische Erfassung eingehender Bestellungen. Das Team verwendet dafür freigegebene Testdaten und prüft, wie unterschiedliche Dokumentlayouts erkannt werden. Unklare Angaben gelangen zunächst zur fachlichen Kontrolle; eine automatische Auftragsfreigabe ist nicht Bestandteil des Piloten. Vor einer Ausweitung untersucht das Unternehmen zusätzlich die ERP-Anbindung, den Umgang mit Ausnahmen und den laufenden Betreuungsaufwand. Die Betriebsentscheidung folgt einer dokumentierten Prüfung statt allein einer überzeugenden Vorführung. Entscheidungsunterlage: Ein Übergabeplan mit Prüfkriterien, Betriebskosten und Entscheidungstermin.

3. Standortabhängigkeiten sichtbar machen: Mit bestätigten Meilensteinen planen

Umsetzung: Erfassen Sie für jede größere Standortinvestition externe Voraussetzungen wie Netzanschlüsse, Zufahrten, Genehmigungen und kommunale Bauvorhaben. Halten Sie fest, wer den jeweiligen Sachstand bestätigt hat, auf welches Datum sich die Auskunft bezieht und welche Fragen offenbleiben. Unterscheiden Sie Finanzierung, Planung, Beauftragung und tatsächliche Inbetriebnahme. Verknüpfen Sie diese Schritte mit den eigenen Beschaffungs- und Bauentscheidungen. Planen Sie regelmäßige Aktualisierungen und prüfen Sie fachlich geeignete Alternativen, bevor unumkehrbare Ausgaben ausgelöst werden. Eine politische Ankündigung oder ein bereitgestelltes Budget ersetzt keinen bestätigten Projektfortschritt.

Praxisbeispiel – fiktiv: Ein Produktionsbetrieb plant eine neue elektrische Prozessanlage. Die Projektleitung fragt beim Netzbetreiber die benötigte Anschlussleistung und den Stand des Anschlussverfahrens ab. Parallel klärt sie erforderliche Genehmigungen und die Zufahrt für die Montage. Im Projektplan kennzeichnet sie bestätigte Termine anders als vorläufige Angaben. Die Bestellung der Anlage wird mit den dokumentierten Voraussetzungen abgestimmt; alternative Ablaufvarianten werden technisch und kaufmännisch geprüft. Entscheidungsunterlage: Ein Abhängigkeitsregister mit Nachweisen, offenen Punkten und Freigabebedingungen.

4. Energieinvestitionen auf Messdaten stützen: Wärmequelle und Bedarf zusammen betrachten

Umsetzung: Erstellen Sie zunächst ein Messkonzept für relevante Verbraucher und Wärmequellen. Erfassen Sie zeitliche Lastverläufe, Temperaturniveaus, Betriebszustände und den tatsächlich verfügbaren Wärmebedarf. Prüfen Sie die Aussagekraft der Daten über unterschiedliche Betriebsphasen hinweg. Beziehen Sie technische Fachleute in die Bewertung von Wärmeübertragung, Speichern und möglichen Umbauten ein. Für die Wirtschaftlichkeitsprüfung gehören Investition, Wartung, Betriebsaufwand und nachvollziehbare Preisannahmen zusammen. Dokumentieren Sie Unsicherheiten und vergleichen Sie Varianten, ohne aus einer einzelnen Messung ein dauerhaftes Einsparpotenzial abzuleiten.

Praxisbeispiel – fiktiv: Ein Kunststoffverarbeiter untersucht, ob Abwärme aus einer Anlage für einen bestehenden Wärmebedarf nutzbar ist. Das Team erhebt mit fachlicher Unterstützung Temperatur- und Betriebsdaten und stellt diese dem zeitlichen Wärmebedarf gegenüber. Es betrachtet auch Stillstände und saisonale Unterschiede. Auf dieser Grundlage lässt es die direkte Nutzung und eine Speicherlösung prüfen. Eine Beschaffungsentscheidung trifft das Unternehmen erst nach technischer Bewertung und einer transparenten Wirtschaftlichkeitsrechnung. Entscheidungsunterlage: Ein Quellen-Senken-Profil mit Messdaten, Varianten und offengelegten Annahmen.

5. Kompetenzen im Prozess aufbauen: Lernen an konkreten Aufgaben organisieren

Umsetzung: Beschreiben Sie für die Einführung eines Werkzeugs, welche Aufgaben damit erledigt werden sollen und welche Kenntnisse dafür erforderlich sind. Organisieren Sie Übungen anhand freigegebener, nicht vertraulicher Beispieldaten. Vermitteln Sie neben der Bedienung auch Qualitätskontrolle, Grenzen des Werkzeugs und den vorgesehenen Umgang mit Fehlern. Reservieren Sie Lernzeit im Arbeitsablauf und halten Sie Hilfen sowie Ansprechpartner bereit. Prüfen Sie die Verständlichkeit der Arbeitsanweisungen und die Qualität des Prozessoutputs, ohne daraus eine Rangliste einzelner Beschäftigter abzuleiten. Aktualisieren Sie die Lernmaterialien, wenn sich Anwendung oder Prozess verändert.

Praxisbeispiel – fiktiv: Ein Servicebetrieb führt eine digitale Wissenssuche ein. Für die Einführung entwickelt das Projektteam Übungen mit freigegebenen Handbuchauszügen: eine Information finden, ihre Fundstelle prüfen und einen unklaren Treffer zur Klärung weitergeben. Eine gemeinsame Checkliste regelt, welche Angaben vor der Nutzung einer Antwort zu kontrollieren sind. Rückmeldungen aus dem Arbeitsablauf fließen in die Suchstruktur und die Anleitung ein. Entscheidungsunterlage: Ein aufgabenbezogener Lernplan mit Übungen, Qualitätsregeln und laufender Unterstützung.

6. Innovation am konkreten Bedarf ausrichten: Kooperationen mit klarer Aufgabenstellung beginnen

Umsetzung: Formulieren Sie zunächst das betriebliche Problem und die Anforderungen, bevor Sie eine Technologie oder einen Kooperationspartner auswählen. Beschreiben Sie einen begrenzten Erprobungsumfang, geeignete Testbedingungen und die Kriterien für die spätere Nutzung. Klären Sie vertraglich erforderliche Datenzugänge, Vertraulichkeit, Nutzungsrechte und Verantwortlichkeiten mit fachlicher Unterstützung. Prüfen Sie außerdem Schnittstellen, Wartbarkeit und die Übergabe nach Projektende. Ein Forschungsergebnis ist erst dann eine belastbare Entscheidungsgrundlage für den Betrieb, wenn sein Einsatz unter passenden Bedingungen untersucht wurde.

Praxisbeispiel – fiktiv: Ein Metallverarbeiter möchte die Prüfung bestimmter Oberflächenmerkmale unterstützen. Er beschreibt einer Forschungseinrichtung die relevanten Fehlerbilder und die Varianten seiner Bauteile. Gemeinsam planen die Partner eine begrenzte Untersuchung mit freigegebenen Teststücken und fachlich geprüften Referenzbewertungen. Sie betrachten unterschiedliche Aufnahmebedingungen und regeln, wie unklare Ergebnisse behandelt werden. Vor einer möglichen Integration klärt der Betrieb Aufwand, Wartung und Anschluss an die vorhandene Qualitätssicherung. Entscheidungsunterlage: Ein Kooperationssteckbrief mit Problem, Testplan, Nutzungsrechten und Übergabekriterien.

7. Finanzierung als Variantenvergleich behandeln: Das Vorhaben bestimmt das Instrument

Umsetzung: Beschreiben Sie zunächst Investitionszweck, Zahlungszeitpunkte und Liquiditätsbedarf. Vergleichen Sie anschließend geeignete Finanzierungsvarianten anhand tatsächlich vorliegender Konditionen und mit qualifizierter kaufmännischer Beratung. Berücksichtigen Sie Laufzeiten, Tilgung, Gebühren, Sicherheiten, vertragliche Verpflichtungen und gegebenenfalls Beteiligungsrechte. Prüfen Sie Förderbedingungen anhand der aktuellen Programmunterlagen; aus dem vorhandenen Artikel lässt sich keine Förderfähigkeit eines konkreten Vorhabens ableiten. Untersuchen Sie auch, wie Verzögerungen oder abweichende Erlöse den Finanzierungsbedarf verändern würden. Die Auswahl sollte auf einer dokumentierten Prüfung beruhen, nicht allein auf einem niedrigen beworbenen Zinssatz.

Praxisbeispiel – fiktiv: Ein mittelständischer Betrieb plant eine Produktionsanlage und prüft mit seiner kaufmännischen Beratung angebotene Kredit- und Leasingvarianten. Für beide stellt er Zahlungsplan, Gesamtkosten, Eigentumsfragen und vertragliche Bindungen gegenüber. Eine mögliche Förderung behandelt er zunächst als offene Prüfposition, bis die Voraussetzungen bestätigt sind. Zusätzlich betrachtet er den Liquiditätsbedarf bei einer späteren Inbetriebnahme. Das Beispiel empfiehlt kein bestimmtes Instrument und behauptet keine günstigere Variante. Entscheidungsunterlage: Ein nachvollziehbarer Konditionenvergleich mit geprüften Annahmen und offenen Fragen.

8. Resilienz entlang kritischer Materialien prüfen: Abhängigkeiten bis zum Produkt verfolgen

Umsetzung: Verknüpfen Sie Stücklisten und wesentliche Komponenten mit verfügbaren Informationen zu Materialien und Bezugswegen. Kennzeichnen Sie fehlende Herkunfts- oder Verarbeitungsauskunft ausdrücklich als unbekannt. Untersuchen Sie, welche Produkte bei einem Ausfall betroffen wären und wie lange die Qualifizierung einer Alternative voraussichtlich dauern würde; Schätzungen sind von bestätigten Angaben zu unterscheiden. Prüfen Sie alternative Lieferquellen, technische Substitution und Rückgewinnung gemeinsam mit Einkauf, Entwicklung und Qualitätssicherung. Ein zweiter Lieferant ist erst nach Prüfung seiner Eignung und seiner eigenen Abhängigkeiten eine belastbare Option. EU-weite Rohstoffziele sind dabei nicht mit automatisch geltenden Beschaffungsquoten einzelner Unternehmen gleichzusetzen.

Praxisbeispiel – fiktiv: Ein Antriebstechnikunternehmen untersucht die Versorgung mit Magnetkomponenten. Der Einkauf fordert verfügbare Angaben zu Material und Lieferkette an; fehlende Informationen bleiben im Register als offen markiert. Die Entwicklung prüft, ob eine alternative Komponente technisch geeignet wäre und welche Tests erforderlich sind. Parallel untersucht das Unternehmen einen möglichen Rücknahme- und Rückgewinnungsweg. Es behandelt die Optionen als Prüfaufträge, nicht als bereits gesicherte Ersatzversorgung. Entscheidungsunterlage: Eine produktbezogene Abhängigkeitsübersicht mit Datenstand, Alternativen und Qualifizierungsbedarf.

 

FAQ: Zehn Fragen zum Wirtschaftsstandort und zur Unternehmenspraxis

1. Ist Deutschlands Rückkehr zu mehr Wachstum bereits gesichert?

Nein. Die KfW beschreibt ein dauerhaftes Pro-Kopf-Wachstum von einem Prozent jährlich im kommenden Jahrzehnt als erreichbar, wenn Arbeit, Kapital und Produktivität gezielt gestärkt werden. Entscheidend sind nach der Studie die Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln, umzusetzen und zu skalieren. Die Aussage ist an Voraussetzungen gebunden und nicht mit einer bereits eingetretenen Entwicklung gleichzusetzen. [1]

2. Warum betrachtet die Studie Arbeit, Kapital und Produktivität gemeinsam?

Die KfW ordnet ihre Wachstumsagenda diesen drei zentralen Wachstumskräften zu. Ihre Handlungsfelder reichen von der Erneuerung des privaten und öffentlichen Kapitalstocks über Energieversorgung und Arbeitsvolumen bis zur Wiederbelebung des Produktivitätswachstums. Redaktionelle Konsequenz für die Unternehmenspraxis: Eine Technikentscheidung sollte zusammen mit Qualifikation, Organisation und Investitionsvoraussetzungen betrachtet werden. [1]

3. Wo liegen Deutschlands digitale Stärken und Schwächen?

Der Länderbericht zur digitalen Dekade 2025 nennt Stärken bei Halbleitern, Edge-Knoten und Aktivitäten im Quantencomputing. Verbesserungsbedarf sieht er bei digitalen öffentlichen Diensten, digitalen Kompetenzen und Hochleistungsnetzen, insbesondere Glasfaser. Diese Befunde beziehen sich auf den Bericht 2025 und sind nicht als vollständig aktualisierte Bestandsaufnahme für Oktober 2026 zu lesen. [2]

4. Welche Fragen sollte ein CIO vor der Skalierung digitaler Anwendungen stellen?

Als redaktionelle Checkliste empfehlen sich fünf Fragen: Ist der Prozess klar beschrieben? Sind geeignete Daten verfügbar? Lassen sich bestehende Systeme anbinden? Sind Zuständigkeiten und Qualifizierung geregelt? Wird der Nutzen im Regelbetrieb gemessen? Die Quellen betonen die Umsetzung und Skalierung von Ideen sowie die Bedeutung digitaler Kompetenzen und Infrastruktur; die Checkliste ist eine daraus abgeleitete Empfehlung, kein empirisch belegtes Erfolgsrezept. [1], [2]

5. Wie groß ist der kommunale Investitionsrückstand – und was misst die Zahl?

Die Kurzfassung des KfW-Kommunalpanels 2026 nennt 231,2 Milliarden Euro wahrgenommenen Investitionsrückstand. Die Befragung der Kämmereien erfolgte zwischen Januar und März 2026; die Bewertung der abgeschlossenen Finanzlage bezieht sich auf 2025. Der Begriff »wahrgenommen« ist wichtig: Das Panel beruht auf einer Befragung und repräsentativen Hochrechnung, nicht auf einer vollständigen technischen Einzelprüfung sämtlicher kommunaler Anlagen. [3], [6]

6. Warum führen höhere Investitionspläne nicht automatisch zu mehr realisierten Projekten?

Die Themenseite zum Kommunalpanel benennt eine wiederkehrende Lücke zwischen geplanten und tatsächlich verausgabten Investitionen: Erfahrungsgemäß werden nur etwa zwei Drittel des avisierten Volumens umgesetzt. Als nichtfinanzielle Hemmnisse nennt sie unter anderem aufwendige Genehmigungs- und Vergabeverfahren, baurechtliche Anforderungen und Personalmangel in Bauverwaltungen. Für standortabhängige Unternehmensprojekte empfiehlt sich deshalb eine Prüfung des Umsetzungsstands zusätzlich zur Finanzierung. [6]

7. Was ist der erste Schritt zu wirtschaftlich nutzbarer Abwärme?

Das Kompetenzzentrum Energieeffizienz durch Digitalisierung empfiehlt zunächst Transparenz durch Messung und Datenanalyse. Zu klären ist, wo Wärme entsteht, wann sie anfällt und welcher Wärmebedarf dazu passt. Punktuelle Messungen oder Schätzungen können für die Auslegung ungeeignet sein. Ob sich eine konkrete Lösung technisch und wirtschaftlich eignet, muss anhand der betrieblichen Bedingungen geprüft werden. [4]

8. Welche Rolle spielen digitale Kompetenzen neben neuer Technologie?

Die EU-Kommission zählt digitale Kompetenzen zu den Bereichen, in denen Deutschland nachbessern muss, und weist auf fehlende IKT-Fachkräfte hin. Redaktionelle Empfehlung: Weiterbildung nicht erst nach der Einführung eines Werkzeugs organisieren, sondern als Teil der Einführung einplanen – mit praktischen Übungen, Prozessbezug und überprüfbaren Qualitätsanforderungen. Die Quelle liefert die Diagnose; die organisatorische Ausgestaltung bleibt unternehmensspezifisch. [2]

9. Welche Ziele setzt die EU für strategische Rohstoffe bis 2030?

Die Verordnung legt vier unverbindliche EU-Richtwerte fest: mindestens zehn Prozent des jährlichen Verbrauchs durch Gewinnung in der EU, mindestens 40 Prozent durch Verarbeitung in der EU und mindestens 25 Prozent durch Recycling. Zudem soll der Bezug aus einem einzelnen Nicht-EU-Land bei jedem strategischen Rohstoff auf jeder relevanten Verarbeitungsstufe nicht mehr als 65 Prozent des jährlichen EU-Verbrauchs ausmachen. Diese Richtwerte sind von tatsächlich erreichten Kapazitäten und von unternehmensbezogenen Pflichten zu unterscheiden. [5]

10. Welche Aufgaben kann die Geschäftsführung unabhängig von Standortreformen angehen?

Als redaktionelle Prioritäten bieten sich an: Prozess- und Energiedaten erfassen, Investitionsannahmen dokumentieren, digitale Kompetenzen aufbauen, Innovationsprojekte mit klaren Übergabekriterien versehen und kritische Materialabhängigkeiten prüfen. Diese Arbeitspunkte greifen die recherchierten Handlungsfelder auf. Sie sind kein universeller Maßnahmenplan; ihre Reihenfolge sollte aus den eigenen Engpässen, verfügbaren Ressourcen und überprüften Projektdaten folgen. [1], [2], [4], [5]

Quellen und Recherchegrundlage

Recherche: 24. Oktober 2026. Die Bezugszeichen [1] bis [6] gelten für die neu ergänzten redaktionellen Bausteine. Der ursprüngliche Artikel wurde nicht vollständig auf sämtliche Zahlen und Aussagen geprüft. Redaktionelle Empfehlungen sind als solche bezeichnet; sie sind von Quellenbefunden zu unterscheiden.

[1] KfW Research: Standort Zukunft: Wie Deutschland zu neuer Stärke und Wachstum findet. 8. September 2026.
https://www.kfw.de/%C3%9Cber-die-KfW/KfW-Research/Standort-Zukunft.html

[2] Europäische Kommission: Germany 2025 Digital Decade Country Report. Berichtsjahr 2025; englischsprachige Originalfassung.
https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/factpages/germany-2025-digital-decade-country-report

[3] KfW Research: KfW-Kommunalpanel 2026 – Kurzfassung. Juni 2026.
https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-KfW-Kommunalpanel/KfW-Kommunalpanel-2026-KF.pdf

[4] Kompetenzzentrum Energieeffizienz durch Digitalisierung (KEDi): Abwärme messen und effizient nutzen. Stand: Mai 2026.
https://www.kedi-dena.de/industrie/sensorik/abwaerme-messen-und-effizient-nutzen/

[5] Rat der Europäischen Union: Die Verordnung zu kritischen Rohstoffen: Ein Wendepunkt für die EU. Ergänzend: Europäische Kommission, European Critical Raw Materials Act.
https://www.consilium.europa.eu/de/policies/the-critical-raw-materials-act/
https://commission.europa.eu/topics/competitiveness/green-deal-industrial-plan/european-critical-raw-materials-act_en

[6] KfW Research: KfW-Kommunalpanel. Themenseite zur Erhebungsmethode und zur Ausgabe 2026.
https://www.kfw.de/%c3%9cber-die-KfW/KfW-Research/KfW-Kommunalpanel.html

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