Quelle: GuoWuYou
Frustration macht sich breit in deutschen HR-Abteilungen: Normale Jobausschreibungen stoßen auf wenig Resonanz, in Headhunter investierte Unsummen werden in den Sand gesetzt. Das Resultat? Stellen bleiben trotzdem unbesetzt, Resignation tritt ein – und der Glaube, es gäbe einfach nicht genug Talente, verfestigt sich. Dabei stimmt das gar nicht, denn meistens sitzen die Top-Kandidaten unbeachtet in den eigenen Reihen, verlassen diese aber auch bereitwillig ab einem bestimmten Punkt – denn Arbeitnehmende besitzen inzwischen ein Selbstbewusstsein und Wissen um ihren eigenen Wert. Es ist also kein Wunder, dass noch nie mehr Mitarbeitende über einen Jobwechsel nachgedacht haben als im Moment. Das Festhalten an veralteten Recruting-Vorgängen und einem verstaubten Blick auf Mitarbeitende sorgt dafür, dass der steigende Bedarf an neuen Kompetenzen und Qualifikationen als Hürde statt Chance wahrgenommen wird – genauso wie die verschobenen Prioritäten von Berufseinsteigern. Die Devise lautet also: Lieber mal in den bereits vorhandenen Talentpool abtauchen und Ressourcen zielgerichtet investieren, um Mitarbeitende zu halten und entsprechend zu fördern.
Welche Bedürfnisse müssen Unternehmen also heute erfüllen, um Mitarbeitenden eine langfristige und attraktive Perspektive zu bieten? Experten aus Personalabteilungen führender Unternehmen haben gemeinsam mit Cobrainer drei essenzielle Bedingungen identifiziert, um attraktiv zu bleiben.
Empathie und Kommunikation sind kein Nice-To-Have
Oft gehört, doch nur selten umgesetzt: Heute legen immer mehr Berufstätige großen Wert darauf, im Fokus der Unternehmensführung zu liegen und wahrgenommen zu werden. Ihnen liegt viel daran, dass sich Führungskräfte mehr mit ihren individuellen Wünschen und Karrierevorstellungen auseinandersetzen – und empathisch auf ihre Probleme eingehen. Flache Hierarchien und regelmäßige Entwicklungsgespräche gehören inzwischen zum absoluten Standardrepertoire und werden von Mitarbeitenden verlangt. Wünsche, Bedürfnisse und Probleme herauszuhören ist eine zwischenmenschliche Herausforderung. Unternehmen müssen eine Führung aufbauen, die auf sämtliche Mitarbeiterbelange eingehen kann und für die eine gute Kommunikation zum Tagesgeschäft gehört. Dieses Maß an Empathie ist aber nicht selbstverständlich. Hier helfen regelmäßige Trainings und Weiterbildungsmöglichkeiten. Außerdem müssen Kommunikations-Skills zu einem wichtigen Kriterium bei der Besetzung von Führungspositionen sein.
»Wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, ist das per se nichts Schlimmes – vor allem dann, wenn sie diese Entscheidung bewusst getroffen und alles abgewogen haben. Unternehmen sollten sich jedoch Gedanken machen, wenn diese Entscheidung auf Gründen aufbaut, die sie hätten verhindern können – ein Regrettable Loss sozusagen. Nur wenn Führungskräfte frühzeitig mit ihren Mitarbeitenden in den Dialog treten, sind sie in der Lage bestehende Schwachstellen herauszuarbeiten und können entsprechende Maßnahmen ergreifen.« – Andreas Schmitz, Chief People & Culture Officer bei NanoTemper Technologies
Mental Health ist grundlegender Bestandteil der Employer Journey
Jedes Unternehmen steht in der Verantwortung, die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden zu unterstützen. Vor allem seit der Pandemie und der damit verbundenen Isolation und Disruption des Privatlebens ist das Bedürfnis nach einem Job gestiegen, der das Leben und das eigene Wohlbefinden bereichert und nicht erschwert. Ist das nicht der Fall, wird der Wunsch nach einer besseren Alternative, die größeren Wert auf Mental Health legt, umgesetzt. Die Einführung flexibler Arbeitsmodelle ist hiermit aber nicht gemeint, das wäre zu einfach. Unternehmen müssen darüber hinaus für Angebote sorgen, die Mitarbeitenden zugutekommen und die sie nach Bedarf beanspruchen können: beispielsweise Möglichkeiten für Auszeiten oder die Unterstützung von Familien mit Kindern über den gesetzlichen Rahmen hinaus. Zu Mental Health am Arbeitsplatz gehört jedoch auch, Mitarbeitenden den Mehrwert und die Sinnhaftigkeit ihrer arbeit konstant bewusst zu machen. Versuchen Sie daher so oft es geht, die positiven Effekte der geleisteten Arbeit zu vermitteln!
»Für viele ist es nicht leicht, eine gesunde Balance in ihr Privat- und Berufsleben zu bringen. Vor allem jungen Talenten ist eine funktionierende Work-Life-Balance wichtig. Unternehmen müssen hier ansetzen und ihren Mitarbeitenden den Support liefern, den sie brauchen – sei es in Form von mehr Flexibilität oder regelmäßigen Recharge Days, um neue Energie zu tanken.« – Saša Savić, Chief Sales Officer bei Cobrainer.
»Die Pandemie hat uns sehr viel Energie gekostet: Verantwortung und Workloads haben sich umverteilt, wir sahen uns wachsendem Stress gegenüber und mussten gleichzeitig produktiv bleiben. Einige Berufstätige projizieren diese negativen Erfahrungen auf ihren Job und denken daher über einen Neuanfang in einem anderen Arbeitsumfeld nach. Unternehmen müssen sich um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden kümmern, damit das nicht passiert.« – Maren Kroll, Chief Human Resources Officer bei Mister Spex.
Weiterbildung und individuelle Förderung sind alternativlos
In den meisten Fällen verläuft die Talentsuche heute wie damals auf herkömmlichem Weg: Unternehmen fokussieren sich auf den externen Arbeitsmarkt, um neue Talente ausfindig zu machen. Dabei befinden sich die gesuchten Skills und vielversprechendes Potenzial oftmals bereits in ihrer Belegschaft. Indem Unternehmen einzelnen Mitarbeitenden die Chance geben, neue Skillsets aufzubauen und sich – gegebenenfalls in einem ganz neuen Bereich – weiterzuentwickeln, schaffen sie eine engere Mitarbeiterbindung. Sobald Arbeitnehmer erkennen, dass sich ihr Arbeitgeber aktiv für ihren Karriereweg einsetzt, sind sie gewillter, bei ihm zu bleiben. Dafür müssen Unternehmen jedoch einen Überblick über die vorhandenen Kompetenzen sowie über Skills erhalten, die in Zukunft relevant sein werden.
»Die individuelle Betrachtung jedes einzelnen Mitarbeitenden, seiner vorhandenen Skills sowie seines Potenzials spielt auf dem Arbeitsmarkt eine zunehmend wichtigere Rolle. Teamübergreifende Projekte sollten daher vielfältiger geplant und auf individuelle Fähigkeiten hin zugeschnitten besetzt werden. Dabei sollte man darauf achten, nicht immer die gleichen Kollegen zu fragen, die als »High Performer« gelten. Auch Mitarbeitende mit weniger Sichtbarkeit verfügen über Potenziale, die man als Führungskraft sichtbar machen muss. Hier ruht jede Menge verborgenes Kapital! Zudem würde das die Arbeit sehr viel produktiver, die Zusammenarbeit angenehmer und Projekte spannender machen.« – Ana-Cristina Grohnert, Autorin und Vorstand der Charta der Vielfalt e.V.