Interview mit Jochen Beuttel, Partner Service Management, exccon AG
Die Service Matrix basiert auf der Idee, Services so zu strukturieren, dass Prozesse gesteuert und automatisiert ablaufen können. Es wird eine durchgängige Datenkette vom Anwender zum Kunden zum Business-Service über einen gezielten technischen Service und somit zur Workgroup und zum Mitarbeiter gezogen. Die IT wird nicht nur zum Serviceanbieter im Generellen, sondern ganz spezifisch zum Serviceanbieter für die Professionalisierung, Standardisierung, Automatisierung von Abläufen in HR, Finance oder auch im Business.
ITIL (IT Infrastructure Library) und IT-Service-Management (ITSM) haben sich längst zum Standard in Unternehmen entwickelt. Jochen Beuttel, Partner Service Management, exccon AG, erklärt im Gespräch mit » manage it«, dass sich ITIL aber auch sehr gut für das Management von Services außerhalb der IT eignet. Dabei dienen das Kernforschungszentrum CERN in Genf oder der European Spallation Source in Lund/ Schweden als Beispiel dafür, dass auf Grundlagen von ITIL komplexe Service-Portfolios strukturiert und standardisiert sowie unterstützende Prozesse entwickelt und implementiert werden können. Daraus resultieren einheitliche und abgestimmte Richtlinien für Incident Management, Request Fulfillment und Service Catalogue Management, die Abläufe und Zuständigkeiten in Abteilungen wie Human Resources, Finance oder IT regeln.
Herr Beuttel, das Thema Service Management ist ja eigentlich nicht neu – woran liegt es, dass viele Unternehmen erst jetzt erkennen, dass sie mittels Service Management flexibler und effizienter arbeiten können.
Hier muss differenziert werden zwischen Service Management in der IT und Service Management in anderen Bereichen.
Es ist richtig, dass das Thema Service Management nicht neu ist – schon lange haben wir in vielen Unternehmen im Bereich IT Prozesse, und bereits seit 15-20 Jahren werden Prozesse in der IT nach ITIL strukturiert. Zur großen Überraschung mancher IT Organisationen sind diese aber oft nicht effektiv und effizient. Das liegt in der Regel daran, dass Services nicht genau definiert und strukturiert sind. Oft ist beispielsweise nicht klar geregelt, welcher Service von wem erbracht und von wem genutzt wird.
Es ist allerdings neu, dass Service Management auf Bereiche in Unternehmen übertragen wird, die nichts mit der IT direkt zu tun haben. Beispiele hierfür sind die Abteilungen HR, -Finance, General Services, Bibliothek etc. – es kann eigentlich jede Art von Dienstleistung innerhalb eines Unternehmens mit Hilfe des Service Managements strukturiert werden. Allein die Idee, in diesen Bereichen nach Prozessen zu arbeiten, die von einem Service-Management-System gestützt sind, einem System, das Tickets erstellt, Prozesse und Workflows verbindet, ist für diese Geschäftsbereiche neu. Abteilungen können damit über die Bereichsgrenzen hinaus in solchen definierten Prozessen besser zusammenarbeiten und dadurch wirkliche Effizienz und Effektivität erreichen.
Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang die exccon Service Matrix?
Die Service Matrix basiert auf der Idee, Services so zu strukturieren dass Prozesse gesteuert und automatisiert ablaufen können.
Auf der einen Seite zeigt die Service Matrix die technischen Services auf, die nach der Expertise der Mitarbeiter strukturiert ist. Jeder technische Service steht für ein Team, das mit einer spezifischen Aufgabe beschäftigt ist und dort alle notwendigen Kenntnisse besitzt – das ist die Erbringerseite.
Auf der anderen Seite bildet die Service Matrix aber auch die Kundenseite vollständig ab, das heißt, wir wissen genau, welcher Nutzer von welchem Kunden welche Art von Business Service nutzt.
In der Service Matrix sind also beiden Seiten zusammen gebracht. Dies ermöglicht uns, eine durchgängige Datenkette vom Anwender zum Kunden zum Business-Service über einen gezielten technischen Service und somit zur Workgroup und zum Mitarbeiter zu erhalten. Alle Prozesse können auf dieser Basis automatisiert ablaufen, egal ob es sich dabei um das Dispatching im Incident Management handelt oder um Workflows in der HR.
Erklären Sie am Beispiel ESS, welche Anforderungen es gab und wie Sie diese bewältigt haben.
Das ESS ist eine neue Wissenschaftsorganisation – hier hatten wir die besondere Situation, dass noch keinerlei Prozesse etabliert waren. Die Aufgabe bestand also darin, die Administrationsabteilung, die Human Resources, Finance, Procurement, Legal Affairs, General Services und IT beinhaltet, über Services zu strukturieren und entsprechende Prozesse zu etablieren.
Für die Kollegen war es also vorerst wichtig, überhaupt einen Prozess zu bekommen. Weiterhin galt es, Prozesse zu definieren, die alle Bereiche zusammenarbeiten lassen. Ein gutes Beispiel ist der »Payroll Service«: Die Abteilungen Finance und Human Resources müssen gut zusammen arbeiten, damit die Mitarbeiter ihren Lohn erhalten, beziehungsweise auch die Möglichkeit haben sich zu äußern, wenn der Lohn einmal nicht der ist, der ihnen zusteht.
Natürlich stand am Anfang die Frage, welche Dienstleistungen überhaupt angeboten werden sollen. Wissenschaftsorganisationen sind ein besonderes Umfeld, hier denken die Anwender an das wissenschaftliche Ergebnis und weniger an ökonomische Notwendigkeiten. So wird vieles gemacht, was möglich ist, und nicht nur das, was nötig ist. Gerade bei einer neuen Wissenschaftsorganisation, die ökonomisch noch nicht komplett abgesichert ist, ist es sehr wichtig, nur die Services zum Einsatz zu bringen, die auch ökonomisch tragbar sind. Weiterhin müssen die Services, für die man sich entscheidet, so abgebildet werden, dass sie strukturiert und standardisiert sind, um Redundanzen zu vermeiden. Es sollten nicht zu viele gleichartige Services parallel angeboten werden. Kurzum: besonders hier spielen Effektivität und Effizienz eine sehr große Rolle.
Wir haben die Service Matrix aufgesetzt und zu diesem Zweck alle Bereiche der Administration interviewt, anschließend das Business-Service-Portfolio definiert, die technischen Bereiche und Expertenbereiche den technischen Services zugeordnet und so dafür gesorgt, dass eindeutig definiert war, welche Dienstleistung auf welchem Standard basieren. Abgebildet wurde das ganze in einem Tool, das ein zentrales Serviceportal anbietet, worüber jeder Mitarbeiter mit Hilfe einer Google-artigen Suchfunktion auf das komplette Serviceangebot der ESS zugreifen kann. In diesem Portal können Requests und Incidents abgesetzt werden, und zwar zu allen Themen, die der Administrationsbereich anbietet.
Wie wirken sich die neuen Prozesse auf Abteilungen wie HR und Finance aus?
Wenn wir in der IT neue Prozesse aufsetzen, bekommt der IT-Mitarbeiter ein Ticket, und sagt: »Klasse, ein Ticket…ich weiß was ich zu tun habe!« Für einen Mitarbeiter in der Abteilung Finance oder Human Resources ist es jedoch ein echter »Kulturschock«, ein Ticket zu erhalten. Diese Kollegen sind es gewohnt, direkter zu kommunizieren – per E-Mail, Telefon, über Formulare oder im persönlichen Gespräch. Eine systemgestützte und prozessbasierte Arbeits- und Kommunikationsweise ist für diese Mitarbeiter oft etwas komplett Neues!
Trotzdem war schnell erkennbar, dass wir durch die Prozesse und die Servicestruktur die Aufgaben sehr gut in den verschiedenen Bereichen definieren konnten. Jeder wusste genau, wofür er zuständig ist, da es zielführende Diskussionen darüber gab, wie die Aufgaben verteilt werden. Und vor allem in der Finanz- und Personalabteilung war es interessant zu sehen, wie aus »dafür sind nicht wir zuständig, sondern die anderen« ein »wir arbeiten zusammen, um für den Anwender das Richtige zu erreichen« wurde. Sehr schnell wurde angefangen, über die Grenzen der eigenen Bereiche hinaus zu schauen – und verstanden, dass es nur gemeinsam funktionieren kann, die richtigen Dinge schnell und effektiv hinzubekommen.
Ein Beispiel ist der 28-stufige HR-Prozess, den wir schlussendlich aufsetzen konnten und der die Bereiche Recruitment und Onboarding umfasst. Über diesen Prozess können Führungspersonen nun eine Anfrage für einen neuen Mitarbeiter stellen und dadurch eine komplette Kette an Arbeiten in Gang bringen, vom Prozess des Recruitings über die Genehmigung, bis hin zur Einstellung und dem Onboarding. Oder anders gesagt: am Anfang hat jemand ein Ticket abgesetzt, in dem er/sie angefragt hat, welche personelle Unterstützung er/sie benötigt. 28 Schritte später wurde der neue Mitarbeiter, natürlich mit einigem Zeitaufwand dazwischen, mit einem Blumenstrauß an der Rezeption empfangen und alles stand für ihn parat: seine Access Card, sein Büro, seine Arbeitsmittel… Alles wird in einem Prozess abgewickelt – das nenne ich effektiv und effizient!
Kann das Beispiel ESS als Grundlage für alle Unternehmen gelten?
Natürlich ist jedes Unternehmen unterschiedlich, und man muss grundsätzlich darauf achten, die Kultur des Unternehmens mit abzubilden. Deswegen ist nicht jeder Prozess und jede Service Matrix bei jedem Unternehmen identisch.
Aber die grundsätzliche Idee der Service Matrix und der Prozesse, die wir darauf ansetzen, ist immer gleich und stimmt für jedes Unternehmen. Es gibt Menschen, die haben eine spezifische Expertise, kennen sich exakt mit etwas aus, aber ein Zusammenhang mit dem, was der Nutzer eigentlich bezieht, ist nicht immer gegeben. Ein Beispiel aus der IT wäre, das wir Experten für Netzwerk, Datenbanken, Applikationen haben, ein Nutzer in der Regel aber keine Ahnung davon hat, dass er ein Netzwerk oder eine Datenbank überhaupt nutzt. Der eine hat eine technische Sicht, der andere die Nutzersicht – und das zusammenzuführen, ist etwas, was in jedem Unternehmen nützlich ist und als Grundlage für durchgängige Prozesse gelten kann.
Insofern … ja, es ist die Grundlage für alle Unternehmen, aber die Umsetzung ist in jedem Unternehmen ein bisschen anders.
Die voranschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt sowie die Notwendigkeit zur Steigerung der Effizienz und Kundenzufriedenheit drängen viele unternehmensinterne Servicebereiche dazu, sich zu professionalisieren. Warum ist das so und wie kann die IT von dieser Situation profitieren?
Naja, grundsätzlich hat sich nichts daran geändert, dass alle Einheiten, die Services erbringen, in einem Unternehmen als Kostenfaktor gesehen werden. Kostendruck sorgt dafür, dass man überlegt, wo es Einsparungspotenzial gibt. In den einzelnen Geschäftsbereichen, aber auch in der IT oder unterstützenden Servicebereichen. Auch Personal-, Finanz- oder Rechtsabteilungen müssen immer kostensparender arbeiten – und das möglichst ohne die Kundenzufriedenheit zu senken.
Die IT profitiert davon schlicht dadurch, dass sie für die anderen Servicebereiche und damit auch für das Business in eine andere Position rückt. Von einem reinen Dienstleister der macht, was ihm gesagt wird, wird die IT zu einem prozessberatenden Element. Sie kann versuchen, die entsprechenden Abläufe in verschiedenen Bereichen zu identifizieren und maßgeschneidert zu unterstützen. Die IT wird dadurch nicht nur zum Serviceanbieter im Generellen, sondern ganz spezifisch zum Serviceanbieter für die Professionalisierung, Standardisierung, Automatisierung von Abläufen in HR, Finance oder auch im Business. Das heißt, auch wenn die IT mitgefordert ist, effektiver und effizienter zu werden, kann sie daran wachsen.
Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen in den kommenden Jahren?
Bezüglich Service Management ist eines der großen Themen immer noch das Outsourcing. Dabei geht es nicht um die Frage, ob man outsourced, wohin man outsourced, ob es sinnvoll ist in die Cloud zu gehen oder andere Möglichkeiten zu wählen. Es geht darum, dass Service Management ohne Brüche auch über verschiedene Provider hinweg funktionieren soll. Das ist eine große Herausforderung! Das Stichwort hierbei ist SIAM (Service Integration and Management). Ziel ist es in einer Multiproviderumgebung und über verschiedene Service-Management-Tools hinweg konsistente und auf Services ausgerichtete Prozesse zu ermöglichen. Es ist nicht immer einfach, die richtigen Informationen prozesskonform und möglichst automatisiert an den richtigen Provider zu versenden.
Hier hilft die Strukturierung mittels der Service Matrix, da in dieser alle technischen Service, auch von Suppliern – also Drittanbietern – erbrachte, abgebildet sind. Damit ist die Frage, welche Tickets, etwa im Incident Management oder Request Fulfillment, wohin geschickt werden müssen, von Anfang an geklärt. Die Schwierigkeit ist dann oft, dies technisch umzusetzen, einfache Schnittstellen zwischen den Tools anzubieten, eine integrative Lösung zu haben, die an einer zentralen Stelle Reporting über alle Provider, und damit auch Kontrolle über alle Provider bietet.
In unserem Unternehmen haben wir das große Glück, dass wir sowohl die konzeptionelle Seite wie auch die technische Seite abdecken, und somit Lösungen für diese Herausforderungen anbieten können, die weit über die Angebote einzelner Tool-Hersteller hinaus gehen.
Vielen Dank für das Gespräch.