Die Cloud eignet sich für Standardleistungen mit wenig Anpassungen. Sind mehr Individualität in Anwendungen und Supporttiefe sowie branchenbezogene Betriebsvorgaben und Zertifizierungsstandards gefordert, ist Outsourcing das geeignete Modell. Es gibt jedoch jede Menge Zwischenlösungen.
Zu Beginn der Frage nach dem besten Sourcing-Modell steht die Bestandsaufnahme. Dabei sind die realen Anforderungen der Geschäftsprozesse, Wertschöpfungsketten und der Kostenverteilung abzubilden. Sobald man die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen IT-Sourcing-Konzepte kennt, lässt sich auch einschätzen, was am besten zum Unternehmen oder zur konkreten Aufgabenstellung passt. Sieben Tipps zur Vorgehensweise.
Tipp 1:
Ordnen und Kategorisieren – das Sourcing-Potenzial der Geschäftsprozesse und IT-Applikationen
Der individuelle Zuschnitt der Anforderungen und Erwartungen an Geschäftsprozesse und IT-Applikationen sind ausschlaggebend. Die Dimensionen »strategischer Wertbeitrag«, »Standardisierung des Leistungsumfangs«, »Planbarkeit des Ressourcenbedarfs« sowie »Servicetiefe« geben eine verlässliche Orientierung, mit der sich ausloten lässt, ob ein Geschäftsprozess prinzipiell für das Sourcing geeignet ist, beziehungsweise ob sich eine Anwendung und deren IT-Unterbau in einem Sourcing-Modus betreiben lässt.
Tipp 2:
Stärken und Grenzen des Cloud-Sourcing für die Unternehmens-IT
Das Modell des Cloud Computing bedeutet ein flexibler, schneller und gleichermaßen standardisierter Leistungsbezug bei sich änderndem Bedarf, verbunden mit einer Abrechnung nach Inanspruchnahme. Die Vorteile für die Kosten eines Anwenderunternehmens sind offensichtlich. Aus Investitionskosten (Capex – Capital expenditure) werden Betriebskosten (Opex – Operational expenditure). Die Notwendigkeit in Infrastruktur und neue Technik zu investieren, verlagert sich auf Dienstleister. Die Betriebskosten für IT-Ressourcen reduzieren sich. Der Bedarf an IT-bezogenem Experten-Know-how und Administrationstätigkeiten gehen zurück.
Das Modell des Cloud Computing kann jedoch nur mit standardisierten Leistungen funktionieren. Denn ein Cloud-Anbieter muss einen großen Nutzerkreis ansprechen, um das Investment in die hochskalierbare Infrastruktur zu rechtfertigen. Diese Prämisse lässt sich vergleichsweise einfach für den einschlägigen IT-Unterbau wie IaaS oder PaaS durchhalten. Auf der Ebene der Fachanwendungen, die unternehmenskritische Prozesse abbilden, trifft man jedoch häufig auf individuelle Anpassungs- oder Konfigurationswünsche sowie spezifische Schnittstellenzuschnitte in Verbindung zu anderen Anwendungen. Dies führt zu einem höheren Support- und Servicebedarf, der auf Seiten der Cloud nicht zum Standardleistungsangebot zählt.
Tipp 3:
Stärken und Grenzen des Outsourcing/RZ-Betriebs
Alles, was für die Cloud gilt, lässt sich auch für das Outsourcing anführen: Verminderte Investitionsrisiken, flexiblere Bezahlung, reduzierte Fix-Kosten oder Entlastung von Routine-Tätigkeiten. Im Vergleich zum Cloud-Modell besteht jedoch ein maßgeblicher Unterschied: Outsourcing stellt ein an den individuellen Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtetes Leistungsangebot dar. Eine solche Ausrichtung ist von Vorteil für den individuellen Zuschnitt der Anwendungen und begleitende Services. Der Nachteil ist allerdings, dass der individuelle Zuschnitt bei ungeplanten Mehr- oder Minderbedarfen an seine Grenzen stößt. In Folge müssen der ursprüngliche Leistungsumfang und damit die Kostenkalkulation mitunter neu verhandelt werden.
Tipp 4:
Von der Cloud lernen: Outsourcing/RZ mit wirtschaftlicher Cloud-Agilität
Die Vorteile des Cloud Computing manifestieren sich in drei Punkten: Technik (flexible Skalierbarkeit), schnelle Buchbarkeit und Bereitstellung (über Self-Services) und Kosten (Abrechnung nach Verbrauch). Das Interesse vieler Anwendungsunternehmen liegt häufig auf den beiden letztgenannten Punkten, da sich der prinzipielle Bedarf und Leistungsumfang verlässlich planen lässt. Die Argumente eines Self-Services für Fachanwender, um zusätzliche CPUs, Speicher oder ähnliches zu buchen, oder einer verbrauchsgerechten Abrechnung sind nicht exklusiv dem Cloud Computing vorbehalten. Sie lassen sich ebenso im Outsourcing unterbreiten, wenn der Dienstleister in den Aufbau von RZ-Automatisierung investiert.
Tipp 5:
Vom Outsourcing/RZ-Betrieb lernen: Cloud-Betriebskonzept mit individuellem Service-Zuschnitt
Vergleichbares gilt für die Service-gestaltung im Cloud Computing. Man muss sich nicht zwangsläufig mit dem Standardsupport begnügen, selbst wenn für den Betrieb unternehmenskritischer Anwendungen IT-Ressourcen einer öffentlichen Cloud wie Amazon Web Services in Anspruch genommen werden. Bei BTC definieren wir beispielsweise Serviceangebote, die sich im Leistungszuschnitt an den Businessansprüchen orientieren und beim Thema Agilität und Bezugsflexibilität den Cloud-Vorteilen entsprechen.
Tipp 6:
Raus aus alten Mustern – Koexistenz statt Konfrontation
Die Entscheidung pro Cloud Computing oder Outsourcing/RZ-Services lässt sich allein fall- und situationsbezogen fällen. Als Daumenregel gilt: Sind Standardleistungen gefordert und keine beziehungsweise wenige Anpassungen nachgefragt, lautet die Entscheidung pro Cloud. Sind mehr Individualität in Anwendungen und Supporttiefe sowie branchenbezogene Betriebsvorgaben und Zertifizierungsstandards gefordert, ist Outsourcing das geeignete Modell. Zwischen diesen beiden Polen ist jede Form der Koexistenz denk- und machbar. Sie entspricht auch der praktischen Realität. Eine Fachanwendung wird man vermutlich nicht als Standardservice-Angebot aus der Cloud beziehen können, die für ihren Betrieb erforderlichen IT-Ressourcen dagegen sehr wohl. Ebenso wenig stehen der individuelle Leistungs- und Servicezuschnitt im Widerspruch zu einer verbrauchsgerechten Abrechnung (siehe Tipp 4 und 5).
Tipp 7:
Konsequenzen für die eigene Organisation
Die neuen agilen (IT-)Bezugsformen und die Verschiebung von CAPEX zu OPEX verändern zwangsläufig die Arbeit der mit der Budgetierung, Einkauf und Controlling befassten Stellen innerhalb eines Unternehmens. Bedarfe lassen sich im Vorfeld weder exakt bestimmen noch zuordnen. Das setzt eine Organisation unter Zugzwang, das eigene Vorgehen zu überdenken. Schlussendlich muss sich die Agilität und Flexibilität auch in den Prozessen und Mechanismen der Budgetierung und des Einkaufs niederschlagen. Das heißt zum einen, dass die Budget-Verantwortlichen sich künftig stärker und vermutlich häufiger mit dem Einkauf abstimmen, als dies bislang bei festen Plangrößen der Fall war. Gleichzeitig muss der Einkauf die aktuellen Dienstleistungsverträge anpassen und zumindest in Teilen verbrauchsbezogene Preisstrukturen anstelle fester Kostenblöcke einpflegen.
Norbert Rosebrock,
Ressort Markt & Services,
BTC IT Services GmbH
www.btc-it-services.com
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