Social Business – Schlüsselelement der digitalen Transformation

Social Business

In einer Arbeitswelt, die ständig an Dynamik gewinnt, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Unternehmenseinheiten schlanker aufzustellen. Ein effizient gestaltetes Informationsmanagement ist dafür unabdingbar.

In der Vergan­gen­heit wurden IT-Systeme oftmals inner­halb der einzelnen Bereiche optimiert. Diese Grenzen gilt es zu überwinden. IT-Systeme müssen heute stärker denn je mitein­ander vernetzt werden, um eine ganzheit­liche Sicht auf den Markt und die eigene Leistungs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens zu erhalten.

Social Business als zentraler Vernet­zungs­bau­stein. Für ein effizient gestal­tetes Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment muss die Vernet­zung der am Wertschöp­fungs­pro­zess betei­ligten Personen erfolgen, da sie den erfolgs­kri­ti­schen Wissens­faktor darstellen. Die Vernet­zung von Personen ist dabei das zentrales Element von Social-Business-Lösungen. Diese haben bereits in vielen deutschen Unter­nehmen Einzug gehalten und tragen dort zum wirtschaft­li­chen Erfolg bei.

Der nächste Schritt ist die bereichs­über­grei­fende Vernet­zung von Infor­ma­tionen aus den verschie­denen IT-Systemen. Social-Business-Plattformen können auch hierbei die Basis bilden. Dadurch erhalten Unter­nehmen quali­tativ bessere Infor­ma­tionen – und das in kürzerer Zeit.

Infor­ma­ti­ons­flut und Infor­ma­ti­ons­trans­pa­renz. Das Thema Colla­bo­ra­tion im Unter­nehmen gewinnt also erheb­lich an Bedeu­tung. Daraus ergeben sich neue Heraus­for­de­rungen.

Auf der techni­schen Seite sind dies die Menge an Infor­ma­tionen, die ausge­tauscht und bereit­ge­stellt werden. Diese – häufig unter dem Begriff »Big Data« adres­sierte – Infor­ma­ti­ons­flut bedarf einer fokus­sierten Bereit­stel­lung ebenso wie einer zielge­rich­teten Auswer­tung. Herkömm­liche Social-Business-Komponenten bieten diese Funktio­na­li­täten nur in geringem Umfang an.

Intel­li­gente Such- und Filter­me­thoden zur fokus­sierten Bereit­stel­lung von Infor­ma­tionen sowie Analy­se­kom­po­nenten zur zielge­rich­teten Auswer­tung müssen daher die Collaboration-Lösung ergänzen.

Auf der perso­nen­be­zo­genen Seite liegt die Heraus­for­de­rung in der Neuge­stal­tung der Zusam­men­ar­beit. Wir müssen lernen, mit Vernet­zung, Infor­ma­ti­ons­flut aber vor allem mit Infor­ma­ti­ons­trans­pa­renz umzugehen und sie als Vorteil zu nutzen. Dies ist keine IT-seitig lösbare Aufgabe. Unter­nehmen müssen ihre Kultur der Zusam­men­ar­beit weiter­ent­wi­ckeln. Das betrifft entlang der Wertschöp­fungs­pro­zesse neben den eigenen Mitar­bei­tern auch Zulie­ferer, Partner und Kunden.

Social Business bietet dem Vertrieb drei wesentliche Leistungsdimensionen. Der strukturierte und fokussierte Blick auf den Kunden eröffnet dem Vertrieb den Zugriff auf Daten mit einem qualitativeren Informationsgehalt. Anstelle vieler Anwendungen und Informationstöpfen steht eine Informationsanwendung. Durch den Abbau von Kommunikationshürden, lassen sich Informationen einfach weitergeben.

Social Business bietet dem Vertrieb drei wesent­liche Leistungs­di­men­sionen. Der struk­tu­rierte und fokus­sierte Blick auf den Kunden eröffnet dem Vertrieb den Zugriff auf Daten mit einem quali­ta­ti­veren Infor­ma­ti­ons­ge­halt. Anstelle vieler Anwen­dungen und Infor­ma­ti­ons­töpfen steht eine Infor­ma­ti­ons­an­wen­dung. Durch den Abbau von Kommu­ni­ka­ti­ons­hürden, lassen sich Infor­ma­tionen einfach weiter­geben.

Vernet­zung im Vertriebs­pro­zess. Am Beispiel der Vertriebs­pro­zesse eines Unter­neh­mens lassen sich die oben beschrie­benen Aufgaben konkre­ti­sieren.

Für den Vertriebs­pro­zess spielen vielfäl­tige IT-Systeme eine Rolle: CRM-Systeme, ERP-Systeme, Produkt- und Dienst­leis­tungs­ka­ta­loge, Beschwer­de­ma­nage­ment, Call-Center-Systeme, Service­ein­satz­pla­nung, Wissens­da­ten­banken oder Analy­se­sys­teme, um nur einige zu nennen.

Darüber hinaus sind eine Vielzahl von Personen am Vertriebs­pro­zess betei­ligt. Von der Kunden­ak­quise bis zum Auftrags­ab­schluss trägt ein großes Netzwerk von Mitar­bei­tern die erfor­der­li­chen Infor­ma­tionen bei. Neben dem Vertrieb können das Personen aus den Entwicklungs-, Produktions- oder Service­ein­heiten bis hin zum Marke­ting sein. Dazu kommen außer­halb des Unter­neh­mens Liefe­ranten, Partner bis hin zum Kunden, der die wesent­li­chen Infor­ma­tionen zum Bedarf liefert.

Um sowohl die betei­ligten Personen als auch die notwen­digen Infor­ma­tionen mitein­ander vernetzen zu können, bieten sich Social-Business-Plattformen wie IBM Connec­tions an. Vom Grund­prinzip bereits auf die Vernet­zung von Personen ausge­legt, können Infor­ma­tionen aus den unter­schied­li­chen IT-Systemen – über den sogenannten Activity-Stream an einer zentralen Stelle zusam­men­ge­fasst – bereit­ge­stellt werden. Durch intel­li­gent gestal­tete Abbil­dung der Kunden­struktur in Commu­nities lassen sich fast alle für den Vertriebs­pro­zess wesent­li­chen Infor­ma­tionen sammeln. Diese Daten werden unter Berück­sich­ti­gung der Zugriffs­rechte in der erfor­der­li­chen Granu­la­rität den betei­ligten Personen verfügbar gemacht.

Vernet­zung alleine reicht nicht. Zusätz­lich imple­men­tierte intel­li­gente Filterfunk­tionen erlauben den fokus­sierten Blick auf die für die jewei­lige Vertriebs­si­tua­tion wesent­li­chen Infor­ma­tionen.

Mit ergän­zend dazu einge­setzten Analy­se­kom­po­nenten, wie sie zum Beispiel IBM Cognos bietet, lassen sich opera­tio­nale Handlungs­felder für den jewei­ligen Kunden (Identi­fi­ka­tion neuer Absatz­po­ten­ziale) und im Ideal­fall auch strate­gi­sche Handlungs­felder für das Unter­nehmen (Portfo­li­o­an­pas­sungen und neue Kunden­seg­mente) ableiten.

Bei aller IT-Unterstützung: Der Vertriebs­mit­ar­beiter bleibt die wichtigste Instanz, um mit seiner Intel­li­genz und seinen Fähig­keiten aus den optimal vorbe­rei­teten Infor­ma­tionen den größt­mög­li­chen Erfolg zu erzielen.

Umset­zung erfor­dert Konzepte. Der Vertriebs­pro­zess ist nur ein Beispiel für den Einsatz von Social Business als Baustein der digitalen Trans­for­ma­tion.

Wo und wie Social Business in einem Unter­nehmen wirklich wertbrin­gend einge­setzt werden kann, erfor­dert Analysen, ein schritt­weises Vorgehen und Konzepte, die neben der IT-Architektur vor allem die Weiter­ent­wick­lung der Zusam­men­ar­beits­mo­delle berück­sich­tigt.


autor_steffen_loercherSteffen Lörcher ist Leiter Collaboration Management
bei der Cenit AG, Stuttgart,
www.cenit.com
Titelbild: © Peshkova/shutterstock.com 

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