Am besten lässt es sich von Menschen lernen, die fachlich qualifiziert sind und ebenso viel persönliche Erfahrung mitbringen. Doch diese Art von Experten ist bei der Digitalisierung von Unternehmen rar. Es gibt zwar viele Berater, doch die wenigsten haben die digitale Transformation persönlich durchgemacht. Bei der COSMO CONSULT-Gruppe ist das anders.
Wer die Veränderungen der Transformation selbst durchlebt hat, blickt anders auf die Dinge als jemand, der Unternehmen lediglich bei der Digitalisierung begleitet. Erst dann weiß man, wie mit neuen Strukturen, Strategien und Geschäftsmodellen effizient umzugehen ist. »Bevor wir unsere Kunden revolutionieren, mussten wir uns selbst revolutionieren«, sagt Klaus Aschauer, Vorstand der COSMO CONSULT-Gruppe. Vier Jahre benötigte der Digitalisierungsspezialist für die eigene Digitalisierung und blickt heute auf ein völlig anderes Unternehmen. Gemeinsam mit Vorstand Gerrit Schiller lässt er die digitale Transformation bei COSMO CONSULT Revue passieren.
Wann haben Sie das erste Mal ernsthaft über die digitale Transformation nachgedacht? In welcher Situation befand sich COSMO CONSULT damals?
Gerrit Schiller: Als wir uns 2016 zum ersten Mal konkret mit dem Thema Transformation befassten, kamen wir aus einem gut funktionierenden ERP-Business. Dennoch zeichneten sich die tiefgreifenden Veränderungen für unseren Markt bereits ab. Microsoft brachte zu dieser Zeit eine ganze Reihe neuer Plattformen und Technologien auf den Markt. Hierzu gehörten etwa Power BI, Power Platform, Power Apps oder Azure. Uns war klar, dass dieser Schritt die IT-Strukturen in den Unternehmen künftig stark beeinflussen wird. Statt wie bislang alle Funktionen innerhalb einer Lösung zu realisieren, würde es künftig darum gehen, verschiedene Plattformen und Apps optimal zu kombinieren – wie bei einem Baukasten. Für uns stellte sich damit die Frage: Was benötigt man eigentlich alles, um ein digitales Business zu betreiben?
Was war der Grund für die Transformation oder anders ausgedrückt: Was haben Sie befürchtet, wenn Sie nicht handeln?
Klaus Aschauer: Wir haben geahnt, dass wir mit dem klassischen ERP-Geschäft irgendwann an einen Punkt kommen, an dem es nicht mehr weitergeht. Uns war daher klar, dass wir uns verändern und mit dem Markt gehen müssen, um unser Unternehmen für die Zukunft abzusichern. Aber wenn wir ehrlich sind, dann hätten wir uns ohne den Druck von Microsoft und die relativ klare Perspektive für den ERP-Markt sicher mehr Zeit gelassen.
Wie würden Sie das Erlebnis digitale Transformation beschreiben? Welche Ideen und Ziele haben Sie dabei verfolgt?
Gerrit Schiller: Anfangs hatten wir kein genaues Bild, wohin uns die Reise durch die Transformation führen wird. Nur eines wussten wir: Wir wollten die Menschen künftig noch stärker in den Fokus unseres Handelns stellen. Mit Blick auf unser Portfolio verfolgen wir einen End-to-End-Ansatz. Wir haben also die Ambition, komplette Prozesse von Anfang bis Ende mit verschiedenen Apps lückenlos digital zu begleiten – und den Menschen hierfür alle benötigten Werkzeuge aus einer Hand anzubieten. Weil sich Technologien und Optionen während des Transformationsprozesses ständig veränderten, mussten wir uns immer wieder anpassen.
Klaus Aschauer: Es war wie bei einer Wanderung. Wir kannten unser Ziel, entdeckten Hindernisse und Alternativen aber erst während der Reise, sodass sich unsere Route laufend änderte. Bei der Digitalisierung von Unternehmen in dynamischen Märkten ist das ein wichtiger Punkt. Manchmal gerät dabei auch der Fahrplan durcheinander.
Wie sind Sie in das Projekt gestartet?
Klaus Aschauer: Wir haben uns externe Unterstützung geholt, um unser »House of Transformation« zu gestalten. Es basierte auf Statements zum Unternehmenszweck, unserer Mission und Vision. Das war ein großartiges Erlebnis, das uns sehr motivierte. Wir kamen mit Legosteinen und Wattebällchen spielerisch zum Ziel und waren anschließend sicher, auf dem richtigen Weg zu sein.
Gerrit Schiller: Und dann haben wir unsere Ideen einem kleinen Kreis ausgewählter Manager vorgestellt.
Was ist dann passiert?
Gerrit Schiller: Sie haben unser Konzept regelrecht zerpflückt. Es war eine Katastrophe. Doch was uns wirklich überraschte, kam danach: Wir haben erneut bei Null angefangen und das House of Transformation noch einmal gemeinsam neu aufgebaut.
Klaus Aschauer: Das Ergebnis sah am Ende fast identisch aus. Mit dem Unterschied, dass nun alle dahinterstanden. Es waren emotionale Tage, bei denen wir viel darüber gelernt haben, wie sich Veränderungen im Unternehmen umsetzen lassen. Unser Ansatz – wir legen etwas vor und am Ende wird es schon für alle Okay sein – war falsch. Es macht einen Riesenunterschied, ob etwas von oben herab angeordnet oder gemeinsam erarbeitet wird. Das gilt unabhängig davon, ob es richtig oder falsch ist.
Was waren die Kritikpunkte?
Klaus Aschauer: Nichts, was wir nicht erwartet hätten. Bei der Transformation geht es darum, mit künftigen Marktänderungen mitzugehen und das Unternehmen zukunftssicher aufzustellen. Wir wollten einheitliche Qualitätsstandards, Barrieren in der internen Zusammenarbeit abbauen, Prozesskosten senken und unser Produktportfolio ausweiten. Anders gesagt, wir wollten raus aus der Komfortzone. In Krisenzeiten stößt man damit vielleicht auf offene Ohren. Unser Problem lag jedoch darin, dass es uns zu gut ging. Unser Geschäftsmodell funktionierte. Warum sollte man daran etwas ändern?
Wie ging es dann weiter?
Klaus Aschauer: Wir haben dann unsere Ideen weiter verfeinert. In der nächsten Runde haben wir 70 Führungskräfte aus verschiedenen Fachabteilungen und Standorten eingeladen, gemeinsam zu diskutieren. Wir konnten viele neue Details und Ideen gewinnen, allerdings haben wir dabei das Gesamtkonzept nicht noch einmal in Frage gestellt.
Gerrit Schiller: Den größten Respekt hatte ich davor, das Projekt so dynamisch aufzusetzen, dass wir im gesamten Unternehmen einen Veränderungsprozess in Gang setzen. Wenn uns das nicht gelingt, soviel war klar, würde die Transformation scheitern. Es folgten Kickoffs, auf denen wir die digitale Transformation in das gesamte Unternehmen getragen haben. Das war der Punkt, an dem wir die Dynamik wirklich spüren konnten. Das Projekt hatte definitiv Fahrt aufgenommen. Zu dieser Zeit waren wir viel unterwegs und reisten von Berlin nach Paris, Barcelona oder Göteborg. Wir haben 14 Leitthemen mit knapp 30 Arbeitsgruppen definiert. Im Schnitt waren 100 Leuten involviert – oft neben ihrer täglichen Arbeit. Der Zeitraum war auf vier Jahre ausgelegt: von 2018 bis 2021.
Was war für Sie das Highlight des Transformationsprozesses?
Klaus Aschauer: Dass wir es geschafft haben, gemeinsam einen Firmenkodex zu erarbeiten. Unser COSMO Code hat nichts mit Prozessen und Technologien zu tun. Im Fokus stehen wir Menschen und unsere Gemeinschaft. Etwas zu formulieren, das uns alle verbindet, schafft ein starkes Gefühl der Gemeinsamkeit und Orientierung. Darauf bin ich auch persönlich stolz.
Gerrit Schiller: Und es ist uns gelungen, das Transformationsprogramm zu überwinden. Wir haben heute eine Innovationskultur mit der wir laufend transformieren können, ohne dafür immer wieder neue, aufwendige Programme aufzusetzen. Dieses Ziel haben wir erreicht – auch wenn wir unser Potenzial sicher noch besser ausschöpfen können.
Gab es unerwartete Situationen, an denen nachgesteuert werden musste?
Gerrit Schiller: Natürlich mussten wir an vielen Stellen nachsteuern. Es lief bei weitem nicht alles nach Plan. Wir haben zum Beispiel das Setup des gesamten Programms, die Führung und die einzelnen Teams mehrfach überdacht und neu justiert.
Auf welche Weise hat die Transformation COSMO CONSULT verändert?
Klaus Aschauer: Intern sind wir heute ein völlig anderes Unternehmen. Wir arbeiten an den einzelnen Standorten in den verschiedenen Ländern ganz anders zusammen. Daraus ergeben sich neue Chancen. »OneCOSMO«, dieser gemeinsame Gedanke, ist mit jedem Tag stärker zu spüren. Natürlich gab es auch vorher innovative Aktionen und Ideen, doch hatten diese oft nur einen lokal begrenzten Impact. Das ist nun anders, weil sich unser Blickwinkel geweitet hat. Erst neulich ging es darum, unsere Kunden auf ihrem Weg in die Cloud künftig besser zu unterstützen. Binnen kürzester Zeit ist es uns gelungen, ein internationales Team zusammenzustellen, um die verteilten Kompetenzen zu bündeln. Früher hätte so etwas lange Diskussionen über Kostenaufteilung und interne Leistungsverrechnung nach sich gezogen.
Gerrit Schiller: Organisatorisch richten wir uns heute stark an Microsofts Plattformtechnologie aus. Wir sind einer der wenigen Digitalisierungspartner weltweit, die den End-to-End-Gedanken vollständig umgesetzt haben. Das ist strategisch ein wichtiger Punkt. Auch in der Breite ist unser Portfolio in Sachen Technologien und Dienstleistungen deutlich gewachsen. Business Design ist ein völlig neuer Geschäftsbereich, der menschenbezogene Themen wie Change Management in den Fokus stellt. Das ist hilfreich, wenn wir in Projekten über Einzeldisziplinen wie ERP hinausdenken. Ein weiteres gutes Beispiel ist das Customer Strategy Management, das den Erfolg unserer Kunden mit unseren Technologien gewährleistet. Beide Bereiche hätte es ohne die Transformation in der Form sicher nicht gegeben.
Also erwies sich die Digitalisierung nicht als Jobkiller?
Gerrit Schiller: Im Gegenteil, wir haben auch in anderen Bereichen festgestellt, dass es Lücken gibt und zusätzliche Stellen geschaffen – auch auf höchster Managementebene wie etwa beim Portfoliomanagement oder der Softwareentwicklung. Auch die Erweiterung unseres Produkt- und Service-Portfolios erwies sich als Jobmotor. Wir haben bereits viele neue COSMOnauten an Bord geholt und sind lange nicht am Ende.
Welche Erfahrungen kann COSMO CONSULT aus diesem mehrjährigen Projekt mitnehmen?
Klaus Aschauer: Zunächst einmal ist es wichtig zu betonen, dass wir mit der Transformation, dem gesamten Prozess und den bislang erreichten Ergebnissen mehr als zufrieden sind. Wir haben ein großartiges Team und hoch engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich maximal für unser Projekt einsetzen. Und das neben dem eigentlichen Tagesgeschäft. Dennoch gibt es Dinge, die wir heute anders machen würden. Hierzu gehört etwa, die individuellen Möglichkeiten einzelner Standorte und Mitarbeiter stärker zu berücksichtigen. Es gibt viele eher praktisch veranlage Menschen, die sich mit dem theoretischen Überbau eines solchen Projekts anfangs schwer tun. Es ist sinnvoll, solche Lücken im Vorfeld zu erkennen und zu schließen. Auf dem Weg durch die digitale Transformation wollen wir schließlich niemanden verwirren, verlieren oder verbrennen.
Gerrit Schiller: Organisatorisch hätten wir an der einen oder anderen Stelle etwas stringenter vorgehen können. Wir haben vor allem auf Eigeninitiative gesetzt und waren dadurch nicht immer ergebnisorientiert. Mitunter waren auch die Abstände zwischen den Meilensteinen und Meetings zu lang. Wie gesagt, das ist Jammern auf hohem Niveau. Schließlich haben wir die digitale Transformation in einer Zeit bewältigt, in der wir zeitgleich mit einem starken Unternehmenswachstum, steigenden Umsätzen und Covid-19 konfrontiert waren.
Corona hat der Digitalisierung sicher nicht geschadet …
Gerrit Schiller: Stimmt, dennoch waren wir erst einmal geschockt. Heute ist jedoch klar, dass die Pandemie vieles beschleunigte. Wir wissen nun, dass Online-Meetings oft effizienter sind als reale Treffen. Bei unseren Projekten mussten wir während der Pandemie häufig von einem Tag auf den anderen von »vor Ort« zu »virtuell« wechseln. Die Erfahrungen waren dabei absolut positiv. Projekte teilweise online abzuwickeln ist daher etwas, was wir auch künftig beibehalten werden. Weil wir damit erfolgreich sind. Zudem lassen sich so Reisezeiten minimieren, was nicht nur der Umwelt zugutekommt, sondern auch die Zufriedenheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht.
Klaus Aschauer: Das gilt auch für das Homeoffice. Vor der Pandemie war das ein eher exotisches Thema, das nur wenige betraf. Durch die positiven Erfahrungen, die wir mit der digitalen Zusammenarbeit sammeln konnten, sind wir dafür heute viel offener. Noch immer arbeiten viele Mitarbeiter einen Großteil ihrer Zeit im Homeoffice. Daher machen wir uns auch über neue Bürokonzepte Gedanken. Für unser künftiges Büro setzen wir den Fokus vor allem auf Team- und Socializing-Aktivitäten. Hierfür wollen wir flexible und zugleich identitätsstiftende Arbeitswelten schaffen. Dadurch gewinnen wir als Arbeitgeber an Attraktivität und ziehen insbesondere auch junge Talente an.
Was hat Sie bei der Digitalisierung besonders überrascht?
Klaus Aschauer: Überrascht haben mich die Menschen, die an diesem Projekt über eine so lange Zeit gemeinsam gearbeitet haben. Wir haben uns zuerst gewundert, dass wir Themen so häufig wiederholen mussten, bis alle überzeugt waren. Heute wissen wir, dass Veränderungsprozesse langwierig sind und dass es ausgeklügelter Kommunikationsmaßnahmen bedarf, um alle Menschen zu erreichen und mitzunehmen. Aber wir haben auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennengelernt, die wir zuerst gar nicht so auf dem Zettel hatten. Sie haben sich im Laufe des Projekts zu Leistungsträgern und Zugpferden entwickelt, von denen das Unternehmen heute absolut profitiert. Das war positiv und nicht unbedingt zu erwarten.
Gerrit Schiller: Es ist tatsächlich nicht einfach, Menschen von neuen Erkenntnissen zu überzeugen, wenn die alten Muster erfolgreich funktionieren. Letztlich hatte unsere Transformation daher auch eine bereinigende Wirkung. Auf einer solchen Reise verliert man auch Personen, die sich nicht mit den Visionen und dem eingeschlagenen Weg identifizieren. Doch selbst damit haben wir positive Erfahrungen gesammelt, denn es hat Blockaden gelöst und neue Wege eröffnet.
Haben sich auch Geschäftsmodelle verändert?
Klaus Aschauer: Die Bedeutung von cloudbasierten SaaS-Modellen ist in letzter Zeit stark gestiegen, zu Lasten des klassischen Lizenzgeschäfts. Aber das hat weniger mit unserer Transformation als vielmehr mit den strategischen Entscheidungen bei Microsoft zu tun. Unsere internen Veränderungen haben uns neue Perspektiven im Beratungsumfeld eröffnet. Tatsächlich sind reine Technologieprojekte inzwischen selten. Wegen der Komplexität und der vielen Wechselwirkungen steigt in den Unternehmen der Beratungsbedarf bei der Digitalisierung. Diese neuen Anforderungen lassen sich mit unserem Portfolio bestens adressieren. Der gesamte Bereich der Managed Services, zu dem auch Business Design und Customer Strategy Management gehören, steht exemplarisch für diese Entwicklung.
Gerrit Schiller: Wir unterscheiden dabei zwischen individueller Beratung und Standardleistungen. Individuelle Beratung ist bei vielen Digitalisierungsprojekten erforderlich, weil jedes Unternehmen anders operiert und auf eine andere Historie zurückblickt. Standardleistungen beziehen sich hingegen auf Dinge wie die Konfiguration einzelner Lösungen. Hier setzen wir mit Produkten wie dem Digital Consultant und Packaged Services auf virtuelles Consulting. Unsere Kunden sind damit in der Lage, eigene Lösungswege zu erarbeiten. Eine Win-Win-Situation, bei der das Unternehmen kostengünstig Know-how aufbaut und wir unsere Berater zielgerichteter einsetzen können.Auch Business Intelligence, künstliche Intelligenz und das Internet of Things haben gute Zukunftsaussichten. Allerdings geht es hier nur langsam voran, weil in vielen Unternehmen noch immer die Datenbasis fehlt, um diese Technologien sinnvoll anzuwenden.
Was bedeutet die Digitalisierung mit Blick auf die internationale Unternehmensstruktur?
Klaus Aschauer: Internationalität ist einer unserer wichtigsten USPs. Dadurch sind wir in der Lage, Kunden mit internationalen Standorten besser zu betreuen und neue Services wie etwa unseren globalen End-to-End-Support, aufzubauen. Das war auch der Grund, warum wir bei unserer Transformation von Anfang an alle internationalen Standorte einbezogen haben.
Gerrit Schiller: Das war für uns gleichzeitig eine große Herausforderung, denn dadurch war die Projektsprache gezwungenermaßen Englisch, obwohl der Großteil unseres Teams muttersprachlich deutsch spricht. Wir haben daher viele Englischkurse durchgeführt und jeden ermutigt, an internationalen Terminen teilzunehmen, auch wenn nur wenig Erfahrung bestand.
Über welche Errungenschaft der Digitalisierung freuen Sie sich besonders?
Gerrit Schiller: Zum Beispiel darüber, wie wir unsere Marketing- und Vertriebskampagnen digital gestützt fahren und deren Erfolg per Knopfdruck – vom Erstkontakt bis zur Verkaufschance – verfolgen können. Unser Recruiting und das Onboarding neuer COSMOnauten läuft mittlerweile automatisiert, aber dennoch alles andere als unpersönlich. Unsere Projektteams arbeiten heute interaktiv mit unseren Kunden und nutzen dafür Kollaborationsplattformen oder liefern Softwarepakete über Continuous Delivery aus. Und wir arbeiten in immer mehr Bereichen vollständig papierlos. Das sind nur einige von vielen Punkten.
Wo steht COSMO CONSULT in Sachen Digitalisierung heute?
Gerrit Schiller: Nach außen sind wir aktuell der einzige End-to-End-Anbieter für mittelstandsgerechte Lösungen im Microsoft-Umfeld. 70 Prozent aller Digitalisierungsprojekte scheitern, weil die Menschen nicht mitgenommen werden, sie andere Interessen verfolgen oder die Kommunikation nicht stimmt. Mit unserem Consulting und Change Management unterstützen wir Veränderungsprozesse aktiv und erhöhen somit die Erfolgsaussichten unserer Kunden.
Klaus Aschauer: Zu unseren Zielen gehört es, ein datengetriebenes Unternehmen zu werden und unsere Prozesse maximal effizient und digital zu gestalten. In den meisten Unternehmensteilen sind wir hier schon sehr weit. Durch die Komplexität unsere Struktur mit ihren vielen Standorten in unterschiedlichen Ländern ist die Prozessharmonisierung jedoch nicht immer einfach. Das wiederum ist jedoch die Voraussetzung, um datenbasiert zu agieren. Insofern haben wir in einigen Bereichen tatsächlich noch Luft nach oben.
Schauen wir in die Zukunft: Wie geht es bei der digitalen Transformation weiter?
Klaus Aschauer: Die Digitalisierung ist vermutlich nie so ganz abgeschlossen. Es kommen ständig neue Technologien auf den Markt – und mit ihnen neue Perspektiven. Auch Markttrends erfordern immer wieder Anpassungen. Die Welt ist eben ein Ort, der sich permanent verändert. Ich denke, wir sind darauf nicht zuletzt dank unserer Transformation bestens vorbereitet. Wichtig ist, dass wir uns stets vor Augen führen, niemals stehen zu bleiben. Um unsere Kunden mit digitalen Technologien zu revolutionieren, müssen wir uns zuerst selbst revolutionieren.
Welche Trends sind für COSMO CONSULT derzeit besonders spannend?
Gerrit Schiller: Einer der interessantesten Trends ist die Dynamik in Sachen Cloud. Immer mehr Unternehmen migrieren mit ihren Systemen in die Cloud – vor allem wegen der Skalierungseffekte und den stark steigenden Anforderungen an die Betriebs- und Datensicherheit. Inzwischen gibt es keinen anderen seriösen Weg mehr. Besonders spannend ist die Frage, ob die »BigTech«-Unternehmen künftig stärker reguliert werden – und ob neue Technologien wie dezentrale Cloud-Lösungen dadurch bessere Chancen erhalten.
Wie wird sich der Markt für COSMO CONSULT in Zukunft verändern?
Gerrit Schiller: Die Vielfalt an Produkten und Services wird weiterwachsen. Viele dieser Lösungen werden ausschließlich via Cloud-Service erhältlich sein. Man kauft also keine Lizenzen, sondern abonniert Services. Die Bezahlung richtet sich dabei vor allem nach dem Nutzungsgrad. Auch wenn die einzelnen Komponenten stärker standardisiert und vereinfacht werden, nimmt die Gesamtkomplexität digitaler Systeme damit deutlich zu.
Klaus Aschauer: Wir müssen uns also ständig mit neuen Produkten auseinandersetzen und die Kunst beherrschen, aus den verschiedenen Technologien Lösungen zu formen, die den Bedürfnissen unserer Kunden entsprechen. Das erfordert eine permanente Lernbereitschaft. Gleichzeitig benötigen wir Experten, die mit dieser Vielfalt umgehen können.
Was würden Sie Unternehmen raten, die heute vor der Herausforderung der Digitalisierung stehen?
Klaus Aschauer: Fragen Sie COSMO CONSULT (lacht). Wir haben mit unserer eigenen Transformation so viel gelernt und fast alles durchgemacht. Deshalb können wir anderen Unternehmen optimal helfen. Entscheidend ist, das eigene Handeln und die jeweilige Situation ständig zu hinterfragen. Hierfür bedarf es Mut, die notwendigen Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie manchmal schmerzhaft sind. Uns hat besonders geholfen, dass wir Unterstützung von außen hatten. Dadurch ist es uns viel leichter gefallen, die Betriebsbrille abzusetzen.
Wie gut ist COSMO CONSULT auf diese Herausforderungen vorbereitet?
Gerrit Schiller: Wir haben ein großartiges Team, eine einzigartige Unternehmenskultur und ein attraktives Umfeld. Damit sind wir in der Lage, Talente anzuziehen und langfristig zu binden. Ich denke, das sind beste Voraussetzungen, um den weiteren Wandel erfolgreich zu bewältigen.