Durch den technologischen Fortschritt und kürzere Produktlebenszyklen sind Unternehmen dazu aufgefordert, sich schnell an vorherrschende Situationen anzupassen. Agile Managementsysteme können hier unterstützen. Viele Voraussetzungen für Agilität im Unternehmen werden in Deutschlands Firmen bereits erfüllt, aber es gibt auch noch Nachholbedarf. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Umfrage von YouGov, für die vom 11.11. bis 13.11.2016 insgesamt 966 Voll- oder Teilzeiterwerbstätige repräsentativ befragt wurden.
Expertenwissen kontra Meinung
So sagt nur etwa jeder vierte Befragte (28 Prozent), dass bei Veränderungen im Unternehmen das Expertenwissen von Mitarbeitern mehr zählt als die Meinung der Chefs. »Diese Haltung, den Mitarbeitern Freiraum und Mitspracherechte zu geben, wird also selten auf die unternehmensinternen Veränderungen übertragen, ist aber für agiles Management essenziell«, sagt Daniel Hahmann, Team Manager Organisational Consulting bei YouGov.
Kundenorientiertes Handeln
Mehr Freiraum hingegen haben die Mitarbeiter im operativen Alltag beim kundenorientierten Handeln: Sieben von zehn Erwerbstätigen in Deutschland (70 Prozent) geben an, ihre Arbeit so machen zu können, dass für den Kunden das beste Resultat dabei herauskommt. »Diese Voraussetzung für ein agiles Unternehmen ist also erfüllt, auch wenn die Zustimmungsraten hier noch höher sein könnten«, sagt Hahmann. Wenn es jedoch um eine Verbesserung der Ergebnisse geht, so ist das Streben nach »Exzellenz« zwar weit verbreitet, aber bei einer Vielzahl von Unternehmen noch nicht angekommen: 58 Prozent der Befragten sagen, dass in ihrem Unternehmen gilt: »Wenn etwas besser geht, machen wir es besser.«
Freiraum zum agilen Handeln geben
»Insgesamt sind in Deutschlands Unternehmen gute Bedingungen für agiles Handeln vorhanden, wenn man die Mitarbeiter denn ließe und die Strukturen dementsprechend ausrichten würde«, sagt Hahmann. »Es ist demnach erforderlich, dass Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Freiraum zum agilen Handeln ermöglichen, denn Agilität ist für den Unternehmenserfolg und die Konkurrenzfähigkeit am Markt maßgeblich. Schafft es ein Unternehmen nicht, sich rechtzeitig an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen, verpasst es die Möglichkeit strategisch in die richtige Richtung zu steuern«.
[1] Was für ein agiles Unternehmen wichtig ist, wie man den Reifegrad messen und die Agilität schlussendlich gesteigert werden kann, erfahren Sie nach Regisitrierung im Whitepaper zum Thema »Agiles Management«. https://yougov.de/loesungen/infocenter/white-paper/agiles-management/
Tiefenanalyse der digitalen DNA: datengetriebene Agilität als Erfolgsfaktor
Eine neue Studie [1] will gleichsam das digitale Gen identifiziert haben, das digital exzellente Unternehmen und öffentliche Verwaltungen erfolgreicher macht als traditionell operierende Organisationen: datengetriebene Agilität.
Mit diesem Begriff umschreiben die Studienautoren die Fähigkeit, auf volatile Rahmenbedingungen hochflexibel zu reagieren und zugleich kundenindividuelle Dienstleistungen quasi in Echtzeit zu erbringen. Und zwar auf der Grundlage eines Informationsmehrwerts, der durch analytische Verfahren aus massenhaft anfallenden Rohdaten gewonnen wird. Die Untersuchung zeigt konkrete Handlungsfelder auf, die zu datengetriebener Agilität führen – eine wertvolle Orientierung für all jene Unternehmen, die ihre digitale Transformation zielgerichtet voranbringen wollen.
Schon im vorigen Jahr erkannte eine von Sopra Steria Consulting initiierte Studie datengetriebene Agilität als ein zentrales Handlungsfeld digitaler Exzellenz [1]. Zudem waren hier die Unterschiede zwischen führenden und hinterherhinkenden Unternehmen an deutlichsten. In einer aktuellen Tiefenstudie ging das Beratungshaus in Kooperation mit Wissenschaftlern der Universität Hamburg und der Leuphana Universität Lüneburg diesem Phänomen daher nun genauer auf den Grund.
Neue Arbeitsweisen werden aus fünf Quellen gespeist
Dabei zeigt sich insbesondere, dass kundenzentrierte Servicemodelle von nativ digitalen Unternehmen wie Google, Amazon, Facebook & Co. die Erwartungen der Kunden auch in anderen Branchen nachhaltig verändert haben. Der Markterfolg dieser digitalen Riesen korreliert ebenso wie der vieler kleinerer Start-ups mit neuartigen Arbeitsweisen, die sich fundamental von derjenigen traditioneller Unternehmen unterscheiden und zusammengenommen die Exzellenzeigenschaft der datengetriebenen Agilität ausmachen. Laut Studie speist sich die Schubkraft dieser neuartigen Arbeitsweisen im Wesentlichen aus fünf Quellen:
- Agile Produkt- und Serviceentwicklung,
- extensiver Einsatz von Big-Data-Analysen,
- vorwiegend digitale Interaktion sowohl innerhalb der Belegschaft als auch mit den Kunden,
- ein innovationsfreundliches Organisations- und Führungsmodell
- sowie eine weitgehend automatisierte Architektur- und Prozesslandschaft.
Agile Entwicklungsmethoden verkürzen Innovationszyklen, sodass neue Lösungen schneller bis zur Marktreife gelangen. Mit avancierten Analysetechnologien, die Daten unterschiedlichster Provenienz einbeziehen, gelingt es digital exzellenten Unternehmen immer besser, ihre Dienstleistungen zu personalisieren und situationsgerecht auf den individuellen Bedarf jedes einzelnen Kunden abzustimmen. Aus der Interaktion der Kunden mit den digitalen Services über Mobilgeräte können neue Erkenntnisse über das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden gewonnen werden, die unmittelbar wieder zur Verbesserung des Angebots genutzt werden können. Eine Grundbedingung dafür ist jedoch eine durchgängige digitale Kundeninteraktion, die – wie auch der Einsatz agiler Entwicklungsmethoden – organisatorische Veränderungen und ein Digital Mindset in der Managementebene voraussetzt. Nicht zuletzt verlangt datengetriebene Agilität eine entsprechend agile IT-Umgebung sowie weitgehend standardisierte und automatisierte Geschäftsprozesse.
Sprengkraft für traditionelle Hierarchien und traditionelle IT
»Datengetriebene Agilität ist längst kein Monopol mehr von digitalen Titanen aus Silicon Valley oder jungen Start-ups. In unserer Studie haben wir den Transformationspfad von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen unter die Lupe genommen und festgestellt, dass es offenbar kein Patentrezept für datengetriebene Agilität gibt«, kommentiert Urs M. Krämer, Geschäftsführer von Sopra Steria Consulting. Prof. Dr. Tilo Böhmann, Leiter der Forschungsgruppe IT-Management und Consulting an der Universität Hamburg, ergänzt: »Die Wege zur datengetriebenen Agilität sind so vielfältig wie die Geschäftstätigkeit der betrachteten Unternehmen. Der Grundgedanke ist aber einfach: jeden Tag ein bisschen besser werden, wobei ›besser‹ sich klar messbar etwa am Kundenverhalten zeigen muss. Dieser einfache Gedanke hat aber Sprengkraft für traditionelle Hierarchien und traditionelle IT.«
Führungsetage, Fachbereiche ind IT ziehen stets am selben Strang
Prof. Dr. Paul Drews von der Leuphana Universität ergänzt: »Jedes Unternehmen muss die fünf Handlungsfelder individuell für sich selbst gewichten und eine optimale Kombination finden, um den Erfordernissen im eigenen Marktsegment gerecht werden zu können.« Manche Firmen setzen laut Studie primär auf Infrastrukturinvestitionen, während sich andere auf den Aufbau von Digital Skills bei ihren Mitarbeitern konzentrieren. Bei wieder anderen haben neue Arbeitsweisen Priorität – zum Beispiel die schnelle Prototypentwicklung durch interdisziplinär zusammengesetzte Teams oder auch die Einrichtung eines Innovation Labs. Als übergreifende Tendenz zeigt die Studie indessen, dass in Unternehmen mit datengetriebener Agilität die Führungsetage und Fachbereiche gemeinsam mit der IT stets am selben Strang ziehen – und dass die digitale Transformation dort zur Chefsache geworden ist.
[1] Aufbauend auf der Studie »Digitale Exzellenz« von Sopra Steria Consulting aus dem Jahr 2015 vertieft die aktuelle Untersuchung die Bedeutung des Exzellenzkriteriums der datengetriebenen Agilität für den Markterfolg in der digitalen Ära. Auf der Basis eines multimethodischen Konzepts führten Wissenschaftler der Universität Hamburg und der Leuphana Universität Lüneburg zunächst Experten-Workshops durch, denen im zweiten Schritt strukturierte Experteninterviews folgten. Die Interviewpartner – überwiegend Führungskräfte aus Großunternehmen – stammten schwerpunktmäßig aus der Finanzwirtschaft und auch aus anderen Branchen wie der Automobilindustrie, dem Maschinenbau und der Gastronomie.
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