Veränderungsprozesse: Unternehmen nicht bereit für den Wandel

Change-Fitness-Studie 2016: Wie Haltung und Handwerk die Change-Fitness beeinflussen.

Rasanter technologischer Fortschritt, disruptive Geschäftsmodelle, steigender Wettbewerbsdruck und demographische Entwicklung – 95 Prozent der an der Change-Fitness-Studie 2016 teilnehmenden Unternehmen waren in den vergangenen Monaten in Veränderungsprozessen involviert. Den dabei erzielten Erfolg der Veränderungsprozesse bewerten die Unternehmen jedoch bestenfalls als mäßig, Tendenz fallend. Während noch 2014 25 Prozent der Unternehmen als erfolgreiche »Veränderer« gewertet werden konnten und nur 8 Prozent nach eigenen Angaben Low Changer waren, sind 2016 nur noch 20 Prozent der Unternehmen High Changer und rund elf Prozent Low Changer. Dies ist ein Ergebnis der aktuellen Change-Fitness-Studie 2016, bei der 408 Teilnehmer aus Top- und Mittel-Management sowie Mitarbeiter aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen zu dem Status quo ihrer Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft befragt wurden. Die Studie wurde in Kooperation zwischen der Mutaree GmbH und Frau Prof. Sackmann vom Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München erstellt [1].

grafik mutaree veränderung erfolg quote

 

Klassische Hebel des Change Management verlieren an Wirksamkeit

Der Erfolg von Veränderungen – und damit die Change-Fitness von Unternehmen – bemisst sich anhand von sieben Parametern: Wahrnehmungs- und Reaktionsgeschwindigkeit, Unternehmenskultur, Führung, Steuerung, Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung. Für die Studie bewerten drei Hierarchiestufen eines Unternehmens den Status quo aus ihrem Erleben heraus. Einiges spricht momentan für eine gewisse Change-Müdigkeit in Verbindung mit einer zunehmend vernachlässigten Nutzung beziehungsweise geringeren Effektivität dieser bewährten Change-Management-Hebel. Es stellt sich die Frage, ob andere Hebel notwendig werden oder ob die bekannten Hebel anders und vielleicht professioneller angewendet werden müssen:

  • 2010 sagten 66 Prozent der Befragten, dass über Risiken (einer Veränderung) offen kommuniziert wurde. 2014 waren es noch 56 Prozent und in der aktuellen Befragung sank die Zustimmungsrate auf unter 45 Prozent.
  • Einher mit dieser Einschätzung geht die Kritik an zu spät erkannten Veränderungsnotwendigkeiten von Seiten der Mitarbeiter. Während knapp 70 Prozent in der Unternehmensleitung davon ausgehen, dass die Notwendigkeit für Veränderungen frühzeitig erkannt wird, sehen dies lediglich 54 Prozent der Führungskräfte und 46 Prozent der Mitarbeiter so.
  • Geht es um die tatsächliche Reaktion auf notwendige Veränderungen, zeigt sich ein ähnliches Bild: 65 Prozent der Top-Manager meinen, sie reagieren schnell auf notwendige Veränderungen. Dies sehen immerhin auch 64 Prozent der Führungskräfte so, aber nur 56 Prozent der Mitarbeiter.
  • Deutlich rückläufig zeigen sich die Ergebnisse im Gesamtjahresvergleich für die Frage nach der Umsetzung veränderungsrelevanter Vorgaben durch die Mitarbeiter. Stimmten in der Studie aus 2010 noch rund 88 Prozent zu, dass die veränderungsrelevanten Vorgaben durch die Mitarbeiter umgesetzt werden, so sind es aktuell noch knapp 71 Prozent.
  • Interessant ist zudem, dass in der Wahrnehmung der Unternehmen die Unternehmenskultur als wichtige Basis für erfolgreiche Veränderung an Bedeutung massiv abnimmt. Während 2010 mehr als 80 Prozent sagten, dass die eigene Unternehmenskultur Veränderungen unterstützt, waren es 2014 nur rund 65 Prozent. In diesem Jahr stimmten dem etwas weniger als die Hälfte der Befragten zu.

Change-Fitness setzt für jedes Unternehmen voraus, dass die eigene Veränderungsbereitschaft als Erfolgskriterium fürs Business wahrgenommen wird.

»Strategien, Ansätze und Instrumente, die noch vor wenigen Jahren bei Veränderungen gut funktioniert haben, scheinen im Angesicht disruptiver, komplexer und viele Mitarbeiter überfordernder Veränderungsdynamiken zu versagen. Dies ist für uns ein sicheres Indiz dafür, dringend erforderliche Weiterentwicklungen des klassischen Change Managements auch in die Tat umsetzen zu müssen. Auch wenn das Handwerk weiterhin entscheidend ist, nimmt die Bedeutung der Haltung zum Change auf allen Ebenen zu. Hier müssen Veränderungsprojekte noch stärker gesteuert werden, damit alle Beteiligten abgeholt werden und die richtige – positive – Haltung entwickeln können«, sagt Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Mutaree GmbH, und führt weiter aus »auffällig ist für uns – neben der zunehmend negativen Einschätzung des Erfolgs von Veränderungsprozessen – die Diskrepanz in der Wahrnehmung von Change-Projekten zwischen Top-Management, Führungskräften und Mitarbeitern. Dies ist Folge einer asymmetrischen Kommunikation. Insbesondere das Top-Management ist oft zu ungeduldig, wenn es um die Umsetzung von Veränderungsprozessen geht. Dies ist umso fataler, da der rasante Wandel des Umfeldes immer mehr Change-Projekte in immer kürzerer Abfolge verlangt. Top-Manager und Führungskräfte müssen authentische und glaubwürdige Botschafter sein und die Sprache ihrer Zielgruppen sprechen. Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel sind deshalb vor allem Haltung und Handwerk auf Seiten des Managements.«

[1] http://www.mutaree.com/


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