Digitale Geschäftsmodelle erfordern neue Art der Unternehmenssteuerung

Standard-Kennzahlen greifen bei digitalen Erlösmodellen zu kurz. Auch Misch-Unternehmen mit Analog- und Digital-Geschäft brauchen andere Steuerungsmodelle für ihr digitales Business.

 

Zwei Drittel der Unternehmensentscheider sind laut einer aktuellen Studie der Managementberatung Horváth & Partners überzeugt, dass digitale Geschäftsmodelle anders gesteuert werden müssen als analoge. Klassische Steuerungssysteme mit Performance-basierten Kennzahlen werden digitalen Erlösmodellen nicht gerecht. In der digitalen Welt können innovative Ansätze, eine hohe Markenidentifikation oder exakte Kundendaten wertvoller sein als beispielsweise eine hohe Effizienz. In der aktuellen Studie identifizieren Horváth & Partners die wichtigsten Unterschiede der Steuerung analoger und digitaler Geschäftsmodelle – und leiten daraus Ansätze her, wie vermeintlich »weiche« Faktoren dennoch betriebswirtschaftlich messbar gemacht werden können.

68 Prozent der von Horváth & Partners befragten Unternehmensentscheider sind überzeugt, dass die Steuerung digitaler Geschäftsmodelle nach anderen Maßstäben erfolgen muss als bei »analogen« Geschäftsmodellen. Die Frage, welche Maßstäbe dies sind, gewinnt für die Manager zunehmend an Bedeutung, da auch traditionelle Unternehmen in nahezu allen Branchen am Ausbau ihrer Wertschöpfung durch digitale Elemente arbeiten. »Misch-Unternehmen mit analogen und digitalen Geschäftsmodellen werden nicht umhinkommen, zwei Steuerungssysteme in ihrer Organisation zu etablieren und zu integrieren«, prophezeit Christian Huck, Controlling-Experte bei Horváth & Partners.

 

Vom Produkt- zum Kundenfokus

Analoge Geschäftsmodelle sind mehrheitlich produktbasiert. Die Unternehmen haben vergleichsweise hohe Herstellungskosten und generieren mit ihren Produkten direkte Umsätze. Digitale Geschäftsmodelle zielen auch auf den Vertrieb eines Produkts beziehungsweise Services ab. Die Produktkosten sind im Durchschnitt jedoch um mindestens 15 Prozent geringer, wie die Studie zeigt. »Viele Entscheider aus digitalen Unternehmen rechnen in die Produktkosten auch die Entwicklungskosten mit ein, da die reine ›Herstellung‹ eines einzelnen digitalen Produkts, welches im Prinzip aus daten-, nutzungs- und standortbasierten Informationen basiert, auf der Kostenseite kaum eine Rolle spielt«, so Huck. Diese Unschärfe ist dem Experten zufolge auch ein ideales Beispiel für die Grenzen traditioneller Kostenrechnungen.

Höhere Investitionen müssen digitale Unternehmen dagegen in die Kundengewinnung und Kundenbindung tätigen. »Vor allem beim Aufbau eines digitalen Geschäftsmodells schlagen die Kosten für die Kundengewinnung natürlich stark ins Kontor. Da Kunden im digitalen Business aufgrund der hohen Transparenz nicht besonders loyal sind, ist das auch laufend ein hoher Posten«, so Horváth-Experte Dr. Igor Radisic. Digitale Geschäftsmodelle sind auch in ihrem Fokus deutlich kundenzentrierter: Alles dreht sich darum, Kundenwünsche zu antizipieren und an allen möglichen Kontaktpunkten zum richtigen Zeitpunkt den bestmöglichen Nutzen für den Kunden anzubieten.

 

Unternehmenssteuerung wird selbst digital

»Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen haben viel mehr Daten, die für die Unternehmenssteuerung Gold wert sind«, so Radisic. »Mit den Daten lassen sich deutlich genauere Sales-Forecasts erstellen, sie geben Hinweise darauf, welche neuen Produkte oder Produktfeatures die Kunden interessieren, diese Liste ließe sich endlos fortführen.« Für die Unternehmenssteuerung bedeutet das organisatorisch und personell hohe, neue Anforderungen, etwa in Bezug auf Business-Analytics-Systeme und Mitarbeiterkompetenzen. Wie die Studie zeigt, setzen aktuell 62 Prozent der Firmen mit digitalem Geschäftsmodell Big-Data- und Smart-Data-Lösungen zur Unternehmenssteuerung ein. Bei den analogen Unternehmen sind es nur 40 Prozent.

 

Digitalgeschäft transparent messbar machen

Auch bei digitalen Geschäftsmodellen muss die Unternehmenssteuerung den Experten von Horváth & Partners zufolge ein klares System aus harten Kennzahlen haben, das zeigt, wann sich ein Investment voraussichtlich nicht mehr lohnt. Diese Kennzahlen sollten dabei aus dem individuellen Geschäftsmodell hergeleitet und in ein Gesamtsystem integriert werden. Es gilt, dieses neue Steuerungssystem, wie auch das digitale Geschäftsmodell selbst, stetig an neue Anforderungen anzupassen.

 

[1] Für die branchenübergreifende Studie »Treiber und Instrumente zur Steuerung digitaler Geschäftsmodelle« von Horváth & Partners wurden im Frühjahr 2018 über 80 Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene befragt.

 


 

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