Gesucht: Change-Professionals

Fünf wichtige Kompetenzen in der Veränderungssituation.

Change ist Alltag in den Unternehmen und muss wie das Tagesgeschäft funktionieren. Je komplexer das Veränderungsvorhaben, desto wichtiger ist es, über Change-Kompetenzen und Ressourcen zu verfügen.

»Change-Projekte sollten sich für alle Betroffenen normal anfühlen und weder Angst noch Schreckstarre auslösen. Gefragt sind professionelle Change-Treiber, die den Prozess entsprechend organisieren und koordinieren. Sie entscheiden in hohem Maße mit über Erfolg oder Misserfolg und sind intern schwer zu besetzen. Die Herausforderung ist, professionelle Ressourcen zur Gestaltung der Zukunft zu stellen und dabei gleichzeitig das Tagesgeschäft zu meistern«, sagt Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Mutaree GmbH.

 

Wichtige Kompetenzen eines Change-Managers

  1. Business-Expertise

Der Change-Manager sollte die Zusammenhänge verstehen und den Kontext der Veränderung erfassen und richtig einschätzen. Er sollte die zentralen Eckpunkte des Geschäfts sowie die Inhalte der einzelnen Bereiche kennen und die Gesamtstrategie des Unternehmens verstehen.

  1. Projekterfahrung

Der Change-Manager sollte Erfahrung bei der Steuerung komplexer Projekte mitbringen. Er kennt die Methodik und bedient die richtigen Stellhebel. Zugleich hat er eine kritische Distanz zu dem Projekt und ist stets zur einer kritischen Auseinandersetzung bereit.

  1. Change-Management-Know-how

Der Change-Manager muss Menschen begeistern und gewinnen. Er muss Mitarbeiter und Führungskräfte in deren Rollen befähigen, die Veränderung mit zu tragen. Es ist erforderlich, dass er nicht nur auf das Handwerk einwirken, sondern die generelle Haltung zum Change verändern kann. Change-Professionals müssen Stellung beziehen und notwendige Konflikte konstruktiv ansprechen.

  1. Kommunikationsstärke

Der Change-Manager muss unterschiedliche Stakeholder kommunikativ abholen können, sowohl intellektuell als auch emotional. Nur so kann er alle Beteiligten für die Veränderung gewinnen. Egal mit welcher Zielgruppe er spricht, er muss die Haltung aller Gesprächspartner antizipieren und den richtigen Ton treffen. Nur so kann er das Veränderungsvorhaben auf allen Geschäftsebenen erfolgreich kommunizieren und nachhaltig positiv platzieren.

  1. Akzeptierter Partner

Der Change-Manager hat die Fähigkeit, in kurzer Zeit eine gute Beziehung zu möglichst allen Akteuren des Veränderungsprojektes aufzubauen. Vertrauen und gegenseitiger Respekt zeichnen seine Verbindungen aus. Er verfügt über eine breite Akzeptanz bei Kollegen und Vorgesetzten, hat ein authentisches Auftreten und kann auf Augenhöhe mit allen Projektbeteiligten, unabhängig von deren Hierarchie, sprechen.

Ein Video zum Thema »Kompetenzen von Change Managern« der Mutaree GmbH finden Sie auf https://youtu.be/umDQ2qrRYH0

Personaler verlieren Change Management an Unternehmensstrategen

Bei Veränderungsprojekten beziehen Führungskräfte im verarbeitenden Gewerbe und in der Dienstleistungsbranche die Unternehmensentwicklung und -steuerung als Begleiter stärker mit ein. Der Personalbereich hingegen hat als sogenannter Change Agent einen zunehmend schweren Stand.

Das ergab die Befragung zum »Change Support Value in Unternehmen« [1]. 473 Führungskräfte deutscher Unternehmen beteiligten sich an der Studie. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer stimmt einer Begleitung des Veränderungsprojekts eher zu, wenn die Empfehlung aus dem Bereich Unternehmensentwicklung und -steuerung kommt. Bei einem Vorschlag aus dem Bereich Personal stimmen weniger Teilnehmer der Begleitung zu (48 Prozent).

Alter spielt wichtige Rolle

Ältere Führungskräfte entscheiden sich häufiger gegen Unterstützung bei Change Projekten als jüngere. Sie haben einen größeren Erfahrungsschatz, auf den sie bei Veränderungen zurückgreifen können und sehen daher eine professionelle Begleitung oft als nicht notwendig an. »Ältere Führungskräfte konnten im Laufe ihres Berufslebens eine Menge Erfahrung sammeln – das stimmt. Ein anderer Grund ist aber sicherlich auch, dass erst in den späten 90er Jahren das professionelle Change Management richtig Fahrt aufgenommen hat und daher wenig Einfluss auf die Ausbildung der älteren Manager-Generationen genommen hat«, sagt Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Mutaree GmbH.

Erfolg, Effizienz, Kompetenz: wichtige Entscheidungstreiber

Neben dem verantwortenden Bereich und Alter beeinflussen weitere Faktoren die Entscheidung für ein professionelles Change Management. Im ersten Entscheidungsschritt gibt die Wirkung der Change Management-Begleitung für Führungskräfte den entscheidenden Ausschlag für oder gegen eine Wahrnehmung des Angebots. Die Wirkung wird gemessen an Faktoren wie Erfolg, Wichtigkeit, Modernität, Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit, Effizienz und Qualität. Im zweiten Schritt wird der Entschluss aber auch vom verantwortenden Bereich abhängig gemacht. »In jedem Fall sollte die Verortung des Themas Change Management innerhalb der Organisation aufgrund seiner Bedeutsamkeit analysiert und gegebenenfalls angepasst werden. Denn wenn es dort angesiedelt ist, wo die Bedeutung am stärksten wahrgenommen wird, entscheiden sich Führungskräfte eher für die Begleitung von Veränderungsvorhaben und damit können diese erfolgreicher implementiert werden«, sagt Claudia Schmidt.

Fazit

In der Studie zum »Change Support Value in Unternehmen« wird gezeigt, von welchen Faktoren die Entscheidung für oder wider Change Management-Begleitung im verarbeitenden Gewerbe und in der Dienstleitungsindustrie beeinflusst wird. Ob die Unternehmensentwicklung und -steuerung oder der Personalbereich die Rolle des Change Agent im Unternehmen einnimmt, spielt eine ausschlaggebende Rolle für die Wahrnehmung einer Change Management-Begleitung durch Führungskräfte – wenn auch erst im zweiten Schritt. Die ersten Hürden, die der Change Agent bei den Führungskräften nehmen muss, sind andere: Das Alter der Führungskraft und die generelle Erwartung an die Begleitung in punkto Erfolg, Qualität, Kompetenz etc. sind entscheidend.

[1] Die Befragung wurde von der Mutaree GmbH in Zusammenarbeit mit der Frankfurt School of Finance and Management durchgeführt.

 


 

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