Mit agiler Vorgehensweise – Ergebnisorientierte Unternehmenskultur in vier Schritten

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Viele Unternehmen scheitern, wenn sie strategische Vorgaben in die Realität umsetzen und dabei gleichzeitig Kosten sparen, Zahlen rechtfertigen, Mehrwerte liefern und Stakeholder über den aktuellen Projektstatus im Bilde halten müssen. Wie aber können sie es schaffen, diese Herausforderungen zu bewältigen und agile Vorgehensweisen zur Verbesserung der Effizienz einzuführen?

Wer die nachstehend beschriebenen Schritte befolgt, wird seinem Unternehmen zu strategischen Vorteilen verhelfen.

1. Schritt: Abschied von den jährlichen, manuellen Prozessen.

Wenn es um die Jahresplanung geht, verlassen sich Führungskräfte vielfach auf umfangreiche, intensive, manuelle Prozesse, an denen verschiedene Personen beteiligt sind, die über Monate hinweg Informationen zusammentragen. Die aus diesen Informationen abgeleiteten Entscheidungen kann man deshalb eher als Nebenprodukt eines Budgetierungsprozesses bezeichnen, denn als wirkliche Jahresplanung – geschweige gar als eine strategische Planung.

Grundsätzlich ist eine Zeit-, Budget- und Scope-Kultur nicht falsch, es sei denn ihre Innovationskraft wird immer wieder durch das Budget torpediert. Denn oft stellt sich bei dieser Vorgehensweise die Frage, ob dezidierte Vorschlagslisten überhaupt jemals eine wirkliche Chance haben, realisiert zu werden. Und ob – wenn sie denn überhaupt in Angriff genommen werden – die nötige Flexibilität vorhanden ist, die Erwartungen, die an diese Vorschläge gebunden sind, zu erfüllen. Fest steht: am Ende des Tages wird eine traditionelle Budgetierung nicht zwangsläufig zu zielführenden Investitionen und erfolgreichen Ergebnisse führen.

Die Unternehmen sollten stattdessen dazu übergehen, zurückliegende Projekte zu analysieren und hinterfragen und dafür sorgen, dass Ressourcen und Investitionen zukünftig so zugeordnet werden, dass positive Ergebnisse und Resultate entstehen. Auf diese Weise werden die Unternehmen dazu befähigt, fundierte Entscheidungen zu fällen, eine strategische Priorisierung vorzunehmen und dadurch Innovationen voranzutreiben.

2. Schritt: Ergebnisse strategisch planen. 

Oft finden sich in Unternehmen Projekte, die man hervorheben kann, weil sie pünktlich und im Budgetrahmen umgesetzt wurden; vielfach ist allerdings das Ergebnis solcher Projekte unklar beziehungsweise unbekannt. Diese Betrachtungsweise birgt jedoch die Gefahr, dass Ressourcen und Investments verschwendet werden, weil sie weder strategisch geplant, noch richtig priorisiert wurden. Das wiederum hat zur Folge, dass die Unternehmen nicht erkennen, was ihre eigentlichen Ziele sind – geschweige denn, dass sie merken würden, welche Möglichkeiten sie im Laufe des Jahres verpasst haben.

Wenn Projekte und deren Ergebnisse nicht in Verbindung zueinander gesetzt werden ist es schwer, Aufgaben und Aktivitäten richtig zu priorisieren, um damit die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Dieser Teufelskreis wird noch schlimmer, wenn diejenigen, die dafür verantwortlich sind, dass die strategische Planung umgesetzt wird, gleichzeitig dafür Sorge zu tragen haben, dass Budgets eingehalten und Vorgaben erfüllt werden – unabhängig vom Projektergebnis. Wenn das Projekt verspätet ist oder gar gecancelt wird, geht auch das Budget verloren, das bedeutet, dass es keinen Anreiz gibt, Projekte zu identifizieren, die nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Indem man Führungskräfte dazu befähigt, in einer Realtime-Darstellung zu sehen, wie ein Projekt im Vergleich zur Vorgabe dasteht, kann man die Weichen in die richtige Richtung stellen. Mit einer solchen Visualisierung lässt sich dafür sorgen, dass sich die Verantwortlichen bei der Umsetzung nicht allzu sehr an die Jahresplanung binden, sondern vielmehr versuchen flexibel zu agieren.

3. Schritt: Führungspersönlichkeit für Planung und Innovation benennen. 

Sobald Unternehmen ihren jährlichen Planungszyklus verkürzen und anstehende Investitionen kontinuierlich und bedarfsgerecht während des Jahres managen, anstatt zwanghaft an finanzgetriebenen Prozessen festzuhalten, leisten sie ihren Portfolio-Investments die größtmögliche Unterstützung. Kurz gesagt, es lohnt sich, wenn das Management einen offenen Dialog darüber anstößt, warum Projekte nicht rechtzeitig gestartet oder beendet werden und darüber, welchen Stellenwert Innovationen und Investments haben.

Wenn es einer Organisation gelingt, eine Führungspersönlichkeit zu finden, die in der Lage ist, diese Änderungen zu forcieren, dann werden sich Innovationen von alleine auftun. Weil diese Führungskräfte dennoch unter dem Druck stehen, finanzielle Rahmenbedingungen einhalten zu müssen, tun sie sich oft schwer, das Unternehmen dahingehend zu verändern, sich Planungsaufgaben und Innovationsfragen gegenüber strategisch zu nähern. Die größte Hürde ist dabei, die ausführenden Organe dazu zu bewegen, sich von Compliance-Vorgaben und Budgetierungsaspekten zu lösen. Aber nur, wenn das gelingt, sind Unternehmen in der Lage auf die Daten zurückzugreifen, die erforderlich sind, um die Ergebnisse der Geschäftsprozesse nachhaltig zu verändern.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt also darin, diejenige Person zu finden, die in der Lage ist, die Lücken zwischen den ausführenden Personen, der Geschäftsführung, IT, der Projektmanagement-Organisation und dem Finanzbereich zu schließen und dafür zu sorgen, dass sowohl die Daten als auch die Vorgehensweise und Technologie den Business-Anforderungen genügen.

4. Schritt: Kontinuierliche Planung über das Jahr hinweg.

Sobald Unternehmen so ein agiles System, das im gesamten Unternehmen umgesetzt werden kann, annehmen, sind sie in der Lage schnell und flexibel Ressourcen und Finanzierungen umzuverteilen.

Durch die Einführung eines monatlichen oder vierteljährlichen Reviews, lässt sich dann auch erstmals eine Integration von Planung und Umsetzung realisieren. Die Unternehmen werden dadurch in die Lage versetzt, ihre Pläne während des laufenden Jahres anzupassen und – wann immer das Management eine neue Idee hat oder es darum geht, neue Märkte zu evaluieren oder auf Kundenbedürfnisse zu reagieren – dies auch zu tun. Durch die Schaffung eines Prozesses und einer Kultur, die auf solche Anforderungen reagieren und diese objektiv und ohne große Irritationen annehmen und umsetzen können, sind Unternehmen fähig, zukünftig angemessen zu reagieren und Planänderungen umzusetzen. Das wiederum führt konsequent zu einem zusätzlichen Mehrwert für die gesamte Organisation.

Veränderungen setzen sich durch. Wer nachvollziehen kann wie an Projekten und Aufgaben gearbeitet wird, der investiert langfristig auch in Ressourcen, die das Geschäftsergebnis positiv beeinflussen, anstatt sich stur an einem Businessplan oder einem Budget zu orientieren. Doch alle diese Änderungen sollten Hand-in-Hand mit den verschiedenen Unternehmensbereichen gehen. Ungeplante Ideen und Anforderungen seitens der Kunden, Märkte oder auch der Führungskräfte, sollten deshalb in den Umsetzungsprozess integriert werden. So entsteht auch die Möglichkeit, verschiedene Szenarien durchzuspielen und zu evaluieren, um die notwendigen Entscheidungen fällen und Pläne anpassen zu können.

Durch die Integration von Strategien und deren Umsetzung, können Unternehmen darüber hinaus jährliche Pläne und Budgets flexibel handhaben, ohne dass andauernde Prozesse unangenehm gestört oder unterbrochen werden. Sie können so auch den Aufwand reduzieren und langfristig eine ergebnisorientierte Unternehmenskultur mit agiler Vorgehensweise aufbauen.


autorin_carina_hatfieldCarina Hatfield,
Senior Product Manager,
Planview

 

 

Titelbild: © urfin, Wiktoria Pawlak /shutterstock.com 

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