75 Jahre dauerte es laut einer vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie veröffentlichten Daten bis 100 Millionen Menschen per Telefon verbunden waren. Das Mobiltelefon schaffte das bereits innerhalb von 16 Jahren. Spätestens mit dem Internet nahm der Technologieexpress richtig Fahrt auf. Das World Wide Web brauchte für die 100 Millionen nur noch sieben Jahre. Heute verbreiten sich digitale Innovationen innerhalb kürzester Zeit rund um den Globus, wie beispielsweise das Onlinespiel »Candy Crush Saga« zeigt. Mathias Brandt
https://de.statista.com/infografik/7573/geschwindigkeit-mit-der-sich-technologien-verbreiten/
Ambidextrie: Konzernstrukturen bieten zu wenig Innovationsanreize
- Kaum wirksame Anreizsysteme für Mitarbeiter zur Teilnahme an Innovationsprojekten vorhanden.
- Aktuelle Innovationsprozesse fördern schnelle Umsetzung von Ideen nur selten.
- Integration von Innovations- und Effizienzkultur wird zur Mammutaufgabe für deutsche Top-Manager.
Konzernstrukturen fördern nach wie vor kaum eine echte Innovationskultur: In einer Studie der Managementberatung Detecon bestätigten nur 30 Prozent der befragten Innovationsexperten, dass wirksame Anreizsysteme zur Teilnahme von Mitarbeitern an Innovationsprojekten vorliegen. Nur 53 Prozent bejahen zudem, dass ihr Chef sie generell zur Verantwortungsübernahme in Innovationsprojekten ermutigt. Für die Studie »Die Innovationskultur von Konzernen« führte Detecon Interviews und Befragungen unter mehr als 70 deutschen HR- und Innovationsexperten durch.
Innovationsstrategie durch Ambidextrie
Durchweg bestätigt wurde in allen Experteninterviews die Notwendigkeit einer Innovationsstrategie, die sich durch Ambidextrie auszeichnet: Damit ist gemeint, zwei sich in ihren Werten unterscheidende Kulturen in einer Organisation zu leben und an den jeweils richtigen Stellen entsprechend effizient oder innovativ zu sein. »Die Integration disruptiver Ideen ist die größte Herausforderung deutscher Konzerne«, betont Studienautor Marc Wagner, Partner bei Detecon und verantwortlich für die Themen Transformation, People Management und Nachhaltigkeit. »Noch gibt es hier kein Erfolgsrezept: Wohl kann ein überlegtes Schnittstellendesign den Transfer von Ideen in operative Abläufe und Abteilungen eines Konzerns sicherstellen. Die Besetzung dieser Funktionen sollte über intern gut vernetzte Vermittler mit einem sehr guten Prozess- und Marktverständnis geschehen.« Zum anderen sei aber auch abzuwägen, ob eine Innovation zwingend in den Konzern integriert werden muss oder ob eine Ende-zu-Ende-Umsetzung der Idee in einer kleinen, dezentralen Innovationseinheit nicht erfolgversprechender ist.
Umsetzungswahrscheinlichkeit einer Innovation
Laut Studie gehen nur 59 Prozent der befragten Innovationsmanager bewusst ein Risiko ein, wenn sie eine neue, vorteilhafte Idee im Unternehmen umsetzen. Die Umsetzungswahrscheinlichkeit einer Innovation leidet zudem an starren Hierarchien: So sehen nur die Hälfte der Befragten sich in der Lage, ihre Ideen offen an Personen verschiedener Hierarchiestufen zu richten. Gar nur 26 Prozent bestätigen, dass die Innovationsprozesse in ihrem Unternehmen eine schnelle Umsetzung von Ideen fördern. »In einigen Konzernen hat sich ein »Rotating-CEO«-Prinzip etabliert, das darauf beruht, dass Vorstände jeweils das Coaching eines wichtigen Innovationsprojekts übernehmen, nach neun Monaten aber durch ein anderes Vorstandsmitglied abgelöst werden«, erläutert Marc Wagner eine mögliche Lösungsoption. »Günstig wirkt zudem, wenn der Ideengeber das Umsetzungsteam durchweg begleiten kann. Dies setzt allerdings konzernseitig voraus, dass ein flexibles Anreizsystem existiert und eine Möglichkeit zur Rückkehr in die Linienfunktion besteht.« Ein latentes Problem sei hierbei, dass Vorgesetzte in Linienfunktionen diese Freistellung blockieren, weshalb wiederum effektive Incentivierungs-Programme die richtigen Anreize setzen müssen.
Die technische Infrastruktur für den Aufbau von Ideen scheint gegeben
74 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über digitale Tools und Plattformen, die Wissensaustausch und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern sollen. Jedoch sind nur 39 Prozent der Befragten auch der Meinung, dass diese Plattformen von Führungskräften und Mitarbeitern hierfür auch effektiv und rege genutzt werden. »Zielgruppenspezifische Enabling-Maßnahmen, wie Reverse-Mentoring-Programme, etwa in intergenerativen Workshops, sowie digitale Lernformate sind in dieser Hinsicht notwendig, um Führungskräften und Mitarbeitern aufzuzeigen, welchen Mehrwert digitale Tools zur Förderung digitaler, bereichsübergreifender Zusammenarbeit stiften können«, betont Studienautorin Tina Riester, Consultant bei Detecon und spezialisiert die Themen Transformation und Digitalisierung der Arbeit.
Die Studie »Die Innovationskultur von Konzernen« steht unter www.detecon.com/innovationskultur zum Download bereit.
Unternehmen könnten das Potenzial digitaler Innovationen viel stärker ausschöpfen
- Automobil-, Chemie- und Versicherungsbranche sind digitale Vorreiter.
- Digitale Innovationen und die Industrie-4.0-Strategie Deutschlands sind eng miteinander verknüpft.
- Deutsche Unternehmen zeigen in Sachen Digitalisierung zwei Gesichter: einige investieren proaktiv in digitale Innovationen, andere zögern.
Tata Consultancy Services hat gemeinsam mit Bitkom Research eine neue Studie vorgestellt [1]. Demnach stellt die Digitalisierung für die deutsche Wirtschaft eine der größten Chancen dar: Nahezu alle befragten Entscheider erkennen, wie wichtig ihre digitaltechnologische Weiterentwicklung für den künftigen Erfolg ihres unternehmerischen Handelns ist.
Automobil-, Chemie- und Versicherungssektor sind laut der Studie am weitesten in der Digitalisierung fortgeschritten. 68 Prozent der befragten Automobilunternehmen planen, digitale Ansätze schnell und umfassend zu implementieren. In der Chemie- und Pharmabranche planen 59 Prozent proaktiv digitale Initiativen. 57 Prozent der Finanz- und Versicherungsunternehmen treiben bereits aktiv Digitalisierungsprojekte voran.
Deutsche Unternehmen erkennen zwar die strategische Bedeutung digitaler Innovationen, schlagen aber nicht umfassend Kapital aus den sich daraus ergebenden Chancen. Das gilt insbesondere für den Mittelstand, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Die Hälfte der Studienteilnehmer bewegt sich noch nicht entschlossen genug in Richtung digitaler Transformation.
Digitale Strategie 2025
Die Studienergebnisse kommen in einem günstigen Augenblick angesichts der »Digitalen Strategie 2025« der Bundesregierung. Diese zielt darauf ab, die führende Position Deutschlands im Bereich der modernen, integrierten Fertigungstechnologie weiter zu stärken. Die Digitale Strategie 2025 bildet als Teil der Industrie-4.0-Initiative das Herzstück des Entwicklungsplans für die deutsche Industrie. Sie setzt in hohem Maße die Fähigkeit voraus, digitale Technologien einzusetzen – vom industriellen Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) bis hin zu Künstlicher Intelligenz (KI) und Automatisierung, unterstützt von neuen Entwicklungen in cloudbasierten Services und mobilen Anwendungen.
Sapthagiri Chapalapalli, Vice President Central Europe bei TCS Deutschland, kommentiert: »Mit dem größten IT-Sektor Europas – und dem viertgrößten weltweit – ist Deutschland gut aufgestellt, um die Herausforderungen von Industrie 4.0, dem Internet der Dinge und der Digitalen Strategie 2025 der Bundesregierung zu meistern. Die größten Unternehmen Deutschlands haben bereits fantastische Fortschritte darin erzielt, digitale Ansätze in ihrer Organisation zu verankern. Größeren Herausforderungen sieht sich der Mittelstand gegenüber, der noch immer Mühe hat, die Chancen der digitalen Transformation zu ergreifen.«
Er fügt hinzu: »Die Studie hebt hervor, dass Unternehmen jeder Größe proaktiver über ihre digitale Zukunft nachdenken und so schnell wie möglich damit beginnen müssen, entsprechend zu planen und Strategien zu entwickeln. Noch ist ›Made in Germany‹ ein weltweit anerkanntes Gütesiegel, aber die Unternehmen riskieren, vom Wettbewerb abgehängt zu werden, wenn sie nicht handeln. Die Chancen sind ungeheuer spannend, es gilt jetzt, die Herausforderung anzunehmen.«
Die Digitalisierung schreitet unaufhaltsam voran und Entscheider in allen Bereichen der deutschen Wirtschaft sind sich der Tragweite dieser Entwicklung bewusst. Zugleich aber bestehen laut der Studie in drei Schlüsselbereichen noch Herausforderungen:
- Digitalisierung ist selten ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie: Nur 20 Prozent der Unternehmen planen, digitale (Geschäfts-)Plattformen zu entwickeln und bereitzustellen. Eine Ausnahme bildet das Marketing: 75 Prozent der Befragten nutzen bereits Datenanalysen für gezielte Kundenkampagnen. In der übergreifenden strategischen Ebene vieler Unternehmen dagegen scheint die Digitalisierung noch schwach verankert zu sein – 78 Prozent der Befragten gaben an, dass Digitalisierungsinitiativen in erster Linie von der IT-Abteilung oder dem CIO vorangetrieben werden, statt umfänglich in die Unternehmensstrategie integriert zu sein. Das aber ist entscheidend, wenn es darum geht, die digitale Transformation sinnvoll zu gestalten. 44 Prozent der Befragten sehen Kundenservices als Top-Priorität. Mehr als ein Drittel der Unternehmen will zusätzliche virtuelle oder digitale Services anbieten.
- Das Potenzial sozialer Medien wird nicht voll ausgeschöpft: Die Unternehmen fokussieren ihre Social-Media-Aktivitäten in der Regel auf Kundenservice, Vertrieb und Marketing, seltener dagegen auf HR und Recruitment – zwei Bereiche, die in Zeiten zunehmend Social-Media-affiner Bewerber immer wichtiger werden. Darüber hinaus haben nur zehn Prozent Crowdsourcing-Initiativen in sozialen Netzwerken gestartet, um die spezifischen Wünsche von Kunden direkt in die Produktentwicklung einfließen zu lassen oder Innovationen zu fördern. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Unternehmen dieses enorme Potenzial erst noch erschließen müssen, wenn sie sich stärker vom Markt differenzieren und Wettbewerbsvorteile erzielen wollen.
- Nur ein Drittel (37 Prozent) der untersuchten Unternehmen sieht sich in der Lage, Big Data zu analysieren: Den Unternehmen sind organisatorische und administrative Aufgaben wichtiger als die potenziellen neuen Services und Geschäftsmodelle, die durch Big Data möglich werden.
Dr. Satya Ramaswamy, Vice President und Global Head of Digital Enterprise bei TCS, erläutert: »Der Begriff ›Digitale Transformation‹ fasst die Herausforderungen zusammen, denen jede Wirtschaft in der Welt gegenübersteht – Disruption und Komplexität, getrieben durch die rasante digitale Innovation. Mit den Herausforderungen gehen jedoch auch enorme Chancen einher. Einer Wirtschaft wie der deutschen, die im Bereich fortschrittlicher Fertigungstechnik weltweit führend ist, eröffnen sich besonders weitreichende Möglichkeiten.
Das diesjährige World Economic Forum in Davos fokussierte die Effekte dessen, was viele die ›vierte industrielle Revolution‹ nennen. Viele Unternehmen jedoch, auch deutsche, haben sich in dieser Hinsicht bisher zu zögerlich verhalten. Das ist keine nachhaltige Strategie, denn die Wirkkräfte der Digitalisierung führen dazu, dass sich ganze Geschäftsmodelle grundlegend ändern. Es gilt jetzt, entschlossen zu handeln, um die Chancen zu nutzen und den Anschluss nicht zu verlieren.«
[1] Die gesamte Studie können Sie hier herunterladen: https://sites.tcs.com/2-Gesichter-der-Digitalisierung/
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