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Management Summary

Führung auf Tempo trimmen: Entscheidungswege verkürzen, Autoritäten neu schneiden und C‑Suite auf KI‑First ausrichten – für Geschwindigkeit bei gleichzeitiger Klarheit.
Produktivität als Investitionsmotor nutzen: KI schnell in End‑to‑End‑Workflows einbetten, Effizienzgewinne messen und konsequent in die nächste Skalierungswelle reinvestieren (Governance inklusive).
Die richtige KI‑Mischung definieren: Multi‑Modell‑Strategie (Foundation + spezialisierte Modelle) mit proprietären Daten/IP kombinieren – um Differenzierung und neue Erlösquellen zu sichern.
Intelligenz orchestrieren – Mensch & Maschine: Zusammenarbeit, Übergaben und Entscheidungsrechte neu designen; Leitplanken setzen, Ausnahmen steuern und produktive Reibung als Performance‑Hebel etablieren.
Auf das Unvorhersehbare vorbereiten: Zukunftsszenarien aktiv managen, Ökosystem‑Partnerschaften aufbauen und Quantum‑Use‑Cases früh testen – bevor das Zeitfenster eng wird.

2026 ist das Jahr, in dem CEOs die Führungsebene neu gestalten müssen – die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Autorität verteilt wird und wie KI Einfluss neu gestaltet – und dabei die Entschlossenheit und Klarheit bewahren, die Unternehmen brauchen, um schnell voranzukommen. Um dorthin zu gelangen, braucht es proaktive Führung. CEOs müssen mit ihren C-Suite-Führungskräften zusammenarbeiten, um Ausführungsmechanismen, Anreize und Betriebsmodelle zu entwickeln, die alle darauf abzielen, diese Ergebnisse zu erzielen.

Die Forschung zeigt, dass CEOs, die mit KI den größten Erfolg haben, aktiv die funktionsübergreifende Zusammenarbeit überdenken und KI in End-to-End-Arbeitsabläufe integrieren [1]. Sie bauen Organisationen auf, die darauf ausgelegt sind, in Unsicherheit zu gedeihen, wo produktive Debatten die Strategie schärfen und kluges Risikoeingehen belohnt wird.

Die in Zusammenarbeit mit Oxford Economics erhobenen Daten der CEO-Studie 2026 bauen auf der Studie The Enterprise in 2030 auf, die fünf Vorhersagen für die Zukunft der Organisation identifiziert [2]. Die Analyse dieser Studie, die auf Prognosen für 2030 basiert, zeigt fünf Ansätze auf, die CEOs umsetzen müssen, um in einer KI-orientierten Landschaft zu führen.

Ansatz #1

Überdenken Sie die Führungsebene in Richtung Geschwindigkeit und Klarheit.

Die Prognose: Wettbewerbsdruck macht große Wetten nicht verhandelbar.

Die Belohnung: CEOs, die die C-Suite mit einer KI-First-Denkweise neu gestalten, haben 10 % mehr KI-Initiativen skaliert.

Die KI-First-Transformation beginnt ganz oben. CEOs wissen, was zu tun ist. Beständigkeit ist das, was die besten CEOs auszeichnet.

Die CEOs, die die C-Suite neu verkabeln, teilen wichtige Merkmale. Sie haben Umgebungen geschaffen, in denen die Arbeit organisch über Funktionen hinweg fließt, indem sie Arbeitsabläufe identifizieren und steuern, die transformiert werden müssen. Sie überdenken aktiv, wer in welchem Bereich des Unternehmens die Autorität haben sollte – und geben diesen Führungskräften, insbesondere ihren COOs und Geschäftsleitern, die Macht, die Art und Weise zu verändern, wie Arbeit gemacht wird.

Außerdem priorisieren sie KI-orientierte Operationen, indem sie einen Chief AI Officer (CAIO) mit echter Befugnis ernennen, die unternehmensweite Transformation zu orchestrieren. Und sie schaffen auf jeder Ebene neue Rollen, um KI zu nutzen. Diese Führungskräfte haben bereits 10 % mehr KI-Initiativen unternehmensweit skaliert als alle anderen Organisationen – und sie schaffen schnell die Grundlage, die nötig ist, um ihre Führung auszubauen.

Die Führungsebene von 2030 muss aufgefrischt werden, um KI-nativer, technologieorientierter, operativer, integrierter und eher in der Lage zu sein, ökosystemübergreifend zu arbeiten. Deshalb sagen 85 % der CEOs, dass alle funktionalen Führungskräfte Technologieexperten in ihrem Fachgebiet werden müssen. Der eigentliche Unterschied wird nicht der Titel auf dem Organigramm sein, sondern wie diese Führungskräfte zusammenarbeiten – und wie bereit sie sind, sich gegenseitig herauszufordern und sich weiterzuentwickeln. Geschwindigkeit ist das Ergebnis produktiver Reibung, nicht deren Abwesenheit.

»KI muss in unsere Arbeitsweise eingebettet werden. Das bedeutet, sie in Arbeitsabläufe in Design, Merchandising, Marketing, Geschäfte und Betrieb zu integrieren – nicht als eigenständige Initiative, sondern als Teil des Geschäftsablaufs.« – Patrice Louvet, CEO und Präsident, Ralph Lauren Corporation, USA

Ansatz #2

Erstellen Sie ein KI-Agenten-Schwungrad.

Die Prognose: Die heutigen Produktivitätszuwächse werden die morgige Transformation finanzieren.

Die Belohnung: Die zukunftsorientiertesten CEOs haben unternehmensweit 23 % mehr KI-Initiativen skaliert.

Wenn man schnell handeln muss, bleibt keine Zeit, auf perfekte Informationen zu warten oder sich auf Präzedenzfälle zu verlassen. Man muss anders denken, schnell experimentieren und basierend auf dem Gelernten iterieren.

Die Forschung zeigt, dass Organisationen, die am schnellsten handeln, nicht nur besser umsetzen – sie skalieren auch schneller [1]. Die zukunftsorientiertesten CEOs haben unternehmensweit 23 % mehr KI-Initiativen ausgeweitet. Was bedeutet es also, zukunftsorientiert zu sein? Die Analyse zeigt, dass sie damit beginnt, die Produktivität zu steigern und diese Gewinne dann wieder zu investieren, um Innovationen mit Unterstützung starker Governance voranzutreiben.

Aber das allein reicht nicht aus. Die CEOs, die am weitesten voraus sind, beschleunigen die Umsetzung zudem, indem sie KI schnell einsetzen und in End-to-End-Workflows einbetten, um sie dann für taktische und operative Entscheidungen zu nutzen, die auf menschlichem Urteilsvermögen basieren. Heute sagen CEOs in der Umfrage, dass 25 % der operativen Entscheidungen von KI ohne menschliches Eingreifen getroffen werden. Doch bis 2030 erwarten CEOs, dass sich der Anteil der von KI getroffenen operativen Entscheidungen fast auf 48 % verdoppeln wird. In dieser nächsten Welle wird KI zunehmend operative Entscheidungen treffen, die Geschwindigkeit, Skalierung und kontinuierliche Optimierung erfordern – Entscheidungen, bei denen menschliches Eingreifen einfach nicht Schritt halten kann. Menschen verschwinden nicht aus der Schleife. Stattdessen wird sich ihre Rolle von jeder Entscheidung hin zur Gestaltung der Entscheidungslogik, dem Setzen von Leitplanken und dem Eingreifen nur dann verlagern, wenn Ausnahmen wesentliche, ethische oder strategische Konsequenzen haben.

»Es ist nicht die Technologie, die den Faktor begrenzt. Wir sind der begrenzende Faktor.« – Jacek Olczak, Gruppen-CEO, Philip Morris International (PMI), Schweiz

Ansatz #3

Passen Sie die KI-Mischung an, nicht nur die KI-Modelle.

Die Prognose: Die beste KI wird einzigartig sein. Ihre einzigartige Art.

Die Belohnung: CEOs, die systematisch proprietäre Daten und geistiges Eigentum in maßgeschneiderte KI-Modelle und -Agenten integrieren, erwarten, dass 13 % mehr ihres Umsatzes für 2030 aus Produkten und Dienstleistungen stammen, die heute noch nicht angeboten werden.

Fast 80 % der Führungskräfte erwarten, dass KI bis 2030 erhebliche Umsätze erzielen wird – aber nur 24 % wissen, woher sie kommen wird.

In diesem Umfeld wird der Wettbewerbsvorteil denen mit der klarsten Vision gehören. Die Analyse zeigt, dass die CEOs, die eine maßgeschneiderte KI-Vision definiert haben, optimistischer in Bezug auf Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sind. CEOs, die systematisch proprietäre Daten und geistiges Eigentum in maßgeschneiderte KI-Modelle und -Agenten integrieren, erwarten, dass 13 % mehr ihres Umsatzes für 2030 aus Produkten und Dienstleistungen stammen, die heute noch nicht angeboten werden.

Was unterscheidet also eine erfolgreiche KI-Vision? Im Unternehmen im Jahr 2030 ist es kein einzelnes Modell, das am meisten zur Leistungssteigerung beiträgt. Es ist die richtige Mischung. Die CEO-Daten von 2026 bestätigen diesen Trend. Die Hälfte der CEOs gibt an, auf eine hybride Strategie umzusteigen, die maßgeschneiderte Modelle, Basismodelle und kleinere, spezialisierte Modelle basierend auf spezifischen Geschäftsanforderungen kombiniert.

Das bedeutet, eine Multimodellstrategie zu definieren, die vortrainierte große Sprachmodelle (LLMs) für das Schließen mit aufgabenspezifischen kleinen Sprachmodellen (SLMs) und ultraspezialisierten Sprachmodellen (ULMs) für Geschwindigkeit und Präzision kombiniert – alles fein abgestimmt auf proprietären Datensätzen. Es bedeutet, KI-Agenten zu schaffen, die die Kultur, Werte und den Wettbewerbsvorteil der Organisation verkörpern und Ergebnisse liefern, die kein Wettbewerber reproduzieren kann.

Ansatz #4

Orchestrieren Sie Intelligenz – menschliche und künstliche.

Die Prognose: KI übernimmt nicht all Ihr Denken für Sie.

Die Belohnung: CEOs, die aktiv die Zusammenarbeit von Teams neu gestalten, haben mehr als doppelt so wahrscheinlich ihre Geschäftsziele erreicht.

Heute ergänzt KI Menschen. Bis 2030 werden die Menschen KI erweitern. Der größte Wandel wird nicht strukturell sein – er wird kulturell sein.

Viele Organisationen konzentrieren sich weiterhin darauf, KI zur Unterstützung traditioneller Arbeitsweisen einzusetzen, aber die Analyse zeigt, dass diejenigen, die proaktiv überdenken, wie Menschen und Technologie zusammenarbeiten, bereits bessere Ergebnisse erzielen. Von den CEOs, die befragt wurden, sind diejenigen, die aktiv die Zusammenarbeit interfunktionaler Teams neu gestalten, werden mehr als doppelt so wahrscheinlich ihre Geschäftsziele erreichen, was bedeutet, dass sie die vollen Vorteile in ihren Business Cases erkannt haben.

Wenn KI spezialisierte Aufgaben mit Geschwindigkeit und Präzision erledigt, verlagert sich der menschliche Vorteil zu denen, die Muster über Funktionen hinweg erkennen, Fragen stellen, die KI nicht stellen kann, und maschinelle Intelligenz mit strategischem Kontext integrieren. Taktisch bedeutet das, traditionelle Grenzen zwischen Wirtschaft und Technologie aufzubrechen – Grenzen, von denen 77 % der CEOs sagen, sie seien obsolet.

CEOs sollten sich auf die Interlocks konzentrieren, die Funktionen verbinden – die Übergaben, Entscheidungsrechte und kollaborative Abläufe. Laut der Forschung verbessert sich die Leistung schrittweise, wenn sich Funktionen unabhängig voneinander entwickeln. Wenn sie als integriertes System neu gestaltet werden, verstärkt sich die Leistungssteigerung.

»Die Einführung von KI ist transformativer als die Einführung des Internets damals – nicht wegen der Technologie selbst, sondern wegen ihres Einflusses darauf, wie Menschen arbeiten, entscheiden und zusammenarbeiten.« – Jan Polkerman, CEO, Niederländische Steuer- und Zollbehörde IT, Niederlande

Ansatz #5

Erwarten Sie (un)vorhersehbare Zukunftsszenarien.

Die Prognose: Quantum wird die nächste seismische Verschiebung verursachen.

Der Vorteil: 82 % der KI-First-CEOs engagieren bereits aktiv Partner in einem oder mehreren Quanten-Ökosystemen, um komplementäre Stärken zu nutzen, Risiken zu reduzieren und das Lernen zu beschleunigen.

KI-first zu werden ist nicht das endgültige Ziel. Es ist die Grundlage für das, was als Nächstes kommt.

Obwohl der Quantenvorteil – der Punkt, an dem Quantencomputer Probleme schneller lösen können als klassische Computer allein – noch nicht gekommen ist, haben führende CEOs begonnen, sich auf diese Eventualität vorzubereiten, die schneller voranschreitet, als viele Führungskräfte erwarten. Letztlich wird das Zeitfenster zwischen »Quanten sind im kommen« und »Quanten disruptieren unsere Industrie« eng sein.

Trotz des bevorstehenden Quantenvorteils geben weniger als die Hälfte (46 %) der CEOs in der Umfrage 2026 an, ein Team zur Identifizierung spezifischer Quanten-Anwendungsfälle und des damit verbundenen Geschäftswerts zu haben. Diese Lücke eröffnet CEOs, die bereits Anwendungsfälle erkunden, Anwendungen entwickeln und ihre Organisationen positionieren, um Mehrwert zu erzielen, sobald der Quantenvorteil eintritt. Eine wichtige Vorbereitungstaktik ist die Abhängigkeit von Ökosystemen.

Kein Unternehmen wird in der Lage sein, den Wert von Quanten allein zu nutzen. Die rechnerische Infrastruktur und das Fachwissen sind ohne die richtigen Partner zu spezialisiert und teuer, um darauf zuzugreifen. 82 % der KI-First-CEOs engagieren bereits aktiv Partner in einem oder mehreren Quanten-Ökosystemen, um komplementäre Stärken zu nutzen, Risiken zu reduzieren und das Lernen zu beschleunigen, verglichen mit 50 % aller CEOs.

Das sind keine Zweckpartnerschaften. Es sind strategische Allianzen, die auf Offenheit, Interoperabilität und Vertrauen basieren. Die gleichen Prinzipien, die KI-First-Transformation im großen Maßstab ermöglichen, bilden die Grundlage für den Vorteil der Quantenzeit. KI-gesteuerte Systeme verbessern nicht nur die Effizienz. Sie schaffen das strategische Vertrauen und die operative Flexibilität, die nötig sind, um neue Möglichkeiten zu erschließen.

[1] https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/en-us/c-suite-study/ceo

[2] https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/en-us/report/enterprise-2030/

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Diese fünf Maßnahmen ermöglichen es CEOs, Strategien erfolgreicher umzusetzen, Business Cases konsequenter zu liefern und KI unternehmensweit zu skalieren. Insgesamt ist die Denkweise genauso wichtig wie die Technologie, wenn nicht sogar mehr. Das Ergebnis sind bessere, schnellere Ergebnisse heute – und einen Rahmen für den Erfolg von morgen.

https://www.ibm.com/downloads/documents/us-en/16951f1373e17e3f

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