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Key Takeaways aus der Leadership-Umfrage 2026 (für Eilige):

KI und Digitalisierung sind Produktivitäts- und Wettbewerbshebel, keine Innovationsspielwiese.
Der Engpass liegt selten in der Technologie, sondern in Priorisierung, Governance und Umsetzungskraft.
Entscheidend ist nicht die Zahl der Initiativen, sondern deren Wirkung entlang der Wertschöpfungskette.
Ohne sauberes Datenfundament, klare Verantwortlichkeiten und Enablement bleibt Digitalisierung Stückwerk.
Die nächsten Jahre werden kein Technologietest, sondern erfordern seitens des Managements Klarheit und Fokus

Technologie ist da. Umsetzung bleibt die knappe Ressource.

Die Leadership-Umfrage 2026, die vom DFK Verband der Fach- und Führungskräfte und Heinermann Consulting mit rund 450 Führungskräften durchgeführt wurde, zeichnet ein klares Bild: Der externe Druck auf Unternehmen ist massiv – geopolitisch, regulatorisch, ökonomisch und personell. Gleichzeitig erleben Organisationen einen Technologiesprung, der mit KI, Automatisierung und Datenplattformen enorme Produktivitätspotenziale eröffnen könnte. Die vielleicht wichtigste Erkenntnis der Studie lautet jedoch: Über Wettbewerbsfähigkeit entscheidet nicht, was technologisch möglich ist, sondern was organisatorisch realisiert wird.

Künstliche Intelligenz wird von der Mehrheit der Befragten als zentraler Hebel gesehen – insbesondere in Administration, Kundenservice, Analyse und Prozessen. Genau hier klafft jedoch eine gefährliche Lücke: Zwischen strategischer Zustimmung und operativer Skalierung. Viele Unternehmen experimentieren, pilotieren, testen – aber nur wenige übersetzen diese Aktivitäten systematisch in messbare Effekte für Kosten, Qualität, Durchlaufzeiten oder Skalierbarkeit. Die Folge: hohe Erwartungshaltungen in der Organisation, begrenzter Business-Impact.

KI ist kein Tool-Thema – sondern ein Operating-Model-Thema

Ein zentrales Muster aus der Studie: KI wird noch zu oft als Anwendung gedacht – nicht als Bestandteil der Wertschöpfungslogik. Die Bremsklötze sind bekannt: unzureichende Datenqualität, fehlende Governance, unklare Verantwortlichkeiten, zu viele unpriorisierte Use Cases und zu wenig Befähigung in den Fachbereichen. Das Ergebnis sind isolierte Lösungen, Medienbrüche und wachsende Skepsis gegenüber dem tatsächlichen Nutzen.

Managementseitig heißt das: KI sollte kein Projekt der IT sein, sondern ein strategisches Führungs- und Steuerungsthema. Es geht um eine klare Strategie und klare Entscheidungen: Wo soll KI Produktivität messbar erhöhen? Welche Prozesse werden End-to-End neu gedacht? Wer trägt Ergebnisverantwortung? Ohne diese Klärung bleibt Digitalisierung ein Sammelbecken gut gemeinter Initiativen – aber kein Motor für Wettbewerbsfähigkeit. Die Botschaft der Führungskräfte ist eindeutig: KI ist kein Zukunftsthema mehr, sie ist ein Produktivitätsthema der Gegenwart.

Interne Komplexität schlägt externen Wettbewerb

Ein weiteres klares Signal aus der Umfrage: Viele Organisationen bremsen sich vor allem selbst. Zu viele Initiativen, zu viele Abstimmungsschleifen, zu viele Parallelprogramme. Komplexe Strukturen und fragmentierte Verantwortlichkeiten sorgen dafür, dass selbst gute technologische Möglichkeiten ihre Wirkung nicht entfalten. Digitalisierung auf alten Strukturen erhöht nicht zuerst die Geschwindigkeit – sie erhöht zuerst die Reibung.

Für das Management bedeutet das: Der eigentliche Hebel liegt nicht in noch mehr Programmen, sondern in Vereinfachung, Fokus, Stop Doing und klarer Governance. Wer Digitalisierung und KI ernst meint, muss den Mut haben, zu priorisieren, zu stoppen und Ressourcen konsequent auf die wenigen Initiativen zu konzentrieren, die wirklich Wert schaffen.

Priorisierung wichtiger als Portfolio: Wirkung vor Aktivität

Viele Unternehmen betreiben Digitalisierung noch immer als Initiativen-Sammlung statt als Wertstrom-Transformation. Sichtbarkeit ersetzt Wirkung, Aktivität ersetzt Ergebnis. Erfolgreiche Organisationen gehen anders vor: Sie priorisieren nicht nach politischer Opportunität oder technischer Attraktivität, sondern nach Business-Hebelwirkung.

Die entscheidenden Fragen lauten:

Welche Prozesse liefern den größten Produktivitätsgewinn?
Wo verbessert Automatisierung messbar Qualität oder Geschwindigkeit?
Wo verändert KI die Kostenstruktur oder Skalierbarkeit spürbar?

Das ist weniger eine Frage von Tools – und mehr eine Frage von Portfolio-Management, Entscheidungsdisziplin und Führungswillen.

Drei Engpässe, die über Erfolg oder Stillstand entscheiden

Drei Faktoren ziehen sich durch die Antworten wie ein roter Faden:

Datenfundament:
Ohne klare Verantwortlichkeiten für Datenqualität, Semantik und Nutzung bleibt jede Digital- und KI-Strategie fragil.
Skills & Enablement:
Data Literacy, KI-Kompetenz und Prozessverständnis werden zu Kernfähigkeiten im Management und in den Fachbereichen. Ohne systematisches Upskilling in der Organisation skaliert keine Technologie.
Operating Model:
Wer entscheidet? Wer priorisiert? Wer verantwortet End-to-End? Ohne klare Rollen und Entscheidungsmechanismen scheitert die Industrialisierung von Digitalisierung.

Transformation unter Druck: Sparen oder investieren – und zwar richtig?

Der ökonomische Kontext verschärft die Lage zusätzlich. Margendruck, Kostensenkungsprogramme und Restrukturierungen sind Alltag. Viele Unternehmen transformieren nicht aus Stärke, sondern aus der Defensive. Genau hier zeigt sich, wie strategisch Digitalisierung wirklich verankert ist: Wird sie als Kostenblock gesehen – oder als Produktivitäts- und Wettbewerbshebel?

Die Studie legt nahe: Erfolgreich sind nicht die Organisationen mit der modernsten Technologie, sondern jene, denen es gelingt, Technologie in skalierbare Wertschöpfung zu übersetzen – mit klarer Führung, klaren Prioritäten und konsequenter Umsetzung.

Fazit: Die nächsten Jahre liegt der Fokus nicht auf Technologietrends – sondern auf Führung und Umsetzungsstärke

Die zentrale Botschaft der Leadership-Umfrage 2026 ist eindeutig: Nicht die beste Architektur gewinnt. Nicht der spannendste Use Case. Sondern die Organisation, die priorisiert, vereinfacht, befähigt und konsequent umsetzt.

Oder anders gesagt:
Nicht Technologie entscheidet. Führung und Umsetzungskraft tun es.

Birgit Heinermann

Birgit Heinermann ist ausgewiesene Expertin für komplexe Transformationsprozesse und begleitet als Sparringspartnerin sowie Executive-Coach Top-Management-Teams in herausfordernden Umfeldern. Als Gründerin der Heinermann Consulting GmbH unterstützt sie seit vielen Jahren Unternehmen und Organisationen dabei, sich zukunftsfähig aufzustellen und erfolgreich durch Veränderungsprozesse zu navigieren. In zahlreichen Workshops und Sparrings konnte sie mit Unternehmen und Führungskräften Lösungen entwickeln, die die Selbstwirksamkeit von Verantwortlichen deutlich steigern.

www.heinermann-consulting.de

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