Die Angst der Manager vor der Digitalisierung

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Deutsche Manager haben Angst vor Fehlern und falschen Entscheidungen. Das sagt der Internet-Experte Tim Cole. Betrachtet man den Digitalisierungsgrad hiesiger Unternehmen, hat er (leider) recht, denn anderen Nationen hinkt Deutschland hier hinterher.

Lesen Sie in unserem Interview, was Cole über das Ende der analogen Zeitrechnung und dringende Digitalisierungsprojekte zu sagen hat.

 

Aktuelle Studien stellen deutschen Unternehmen in Sachen Digitalisierung nur mittelmäßige Noten aus. Im Vergleich zu ihren Wettbewerbern in den USA oder Asien hinken sie deutlich hinterher. Woran liegt das? Und wie viel Zeit bleibt, um aufzuholen?

Tim Cole: Ich lebe als Deutschamerikaner seit 50 Jahren in diesem schönen Land, und ich lebe gerne hier. Aber ich muss schon sagen: Viele – zu viele – deutsche Manager haben Angst. Sie haben Angst, Fehler zu machen, falsche Entscheidungen zu treffen – und treffen deshalb lieber gar keine. Und sie haben Angst vor dem Neuen. »Ändern losst sich goar nix, denn sonst hätten wir’s längst gemacht«, sang einst der (Wiener) Kabarettist Georg Kreisler. Was wir in Deutschland vor allem brauchen, ist mehr Mut, denn die Zeit drängt. In der Welt der digitalen Transformation ticken die Uhren im Takt von Moore’s Law – Verdopplung alle 18 Monate. Der Mensch aber lebt nach der analogen Zeitrechnung, und das gilt ganz besonders für Manager und Unternehmer hierzulande. Leider haben wir aber nicht den Luxus, erst einmal abwarten zu können. In der Zwischenzeit ziehen andere an uns vorbei und die Zeit, die es braucht, bis Deutschland seinen Ruf als eine führende Wirtschaftsnation verloren hat, kann man mit einer Eieruhr messen – allerdings einer digitalen!

Gibt es Unterschiede zwischen den Branchen?

Cole: Es geht weniger um Branchen und mehr um Einzelne. Ja, es gibt ganz tolle junge Start-ups in Deutschland. Und ja, es gibt einzelne Mittelständler und sogar große Unternehmen, die verstanden haben, wohin die Reise geht. In meinem aktuellen Buch lobe ich ausdrücklich die Firma Robert Bosch, die sich ja selbst als den »größten Mittelständler der Welt« bezeichnet und wo es Dutzende von Projekten gibt, in denen neue Organisationsformen und Prozesse zumindest ausprobiert werden. Aber auch dort dauert es meines Erachtens viel zu lang, bis man aus dem Probierstadium herauskommt und in den Regelbetrieb gelangt. Das liegt auch ein bisschen an der deutschen Gründlichkeit: Erst wenn alles funktioniert und die letzten Kinken (Seemannssprache für Knoten) ausgebügelt sind, traut man sich damit in die Kernprozesse. Besser wäre es, wenn man solche Projekte kleinteiliger anlegen und so zu schnelleren Ergebnissen kommen würde. Ein solches Projekt sollte auf 90 Tage angelegt sein – länger nicht.

Die digitale Transformation eines Unternehmens ist ein Mega-Projekt und sollte deshalb ganz oben aufgehängt sein. Idealerweise gibt es im Unternehmen einen Chief Digital Officer, der alles zentral lenkt. Wie sieht die Realität aus? Oder anders gefragt: Wie machen es die Best Practices, die Sie kennen?

Cole: Darüber gibt es geteilte Meinungen. Die einen fordern aggressive Führung, favorisieren also den Top-Down-Approach. Andere wie mein Freund Ralf Volmer schreiben: »Wer im Kontext zur Digitalisierung eine aggressive Führung fordert, hat nicht verstanden, wie sich Menschen verhalten, was die (Alten) brauchen und die (Jungen) wollen.« Ich gehöre auch eher zu denen, die den Abbau hierarchischer Strukturen fordern und auf die autonome Selbstorganisation der Mitarbeiter im Team vertrauen. Dazu brauchen wir aber andere Chefs: Leute, die sich als Team-Player verstehen und in der Lage sind, ihre Arbeitsgruppen auf gemeinsame Ziele einzuschwören – dann allerdings auch loszulassen und darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeiter selbst ihren Weg finden werden. Leider sieht die Wirklichkeit heute völlig anders aus. So verlangen beispielsweise 75 Prozent aller deutschen Chefs von ihren Mitarbeitern Präsenzpflicht im Büro. Home Office? Von wegen! Flexible Arbeitsmodelle? Nicht mit uns! Es muss sich erst etwas in den Köpfen von denen da oben ändern, bevor es mit dem digitalen Wandel klappen kann.

Textquelle: https://tibapassion.wordpress.com/2016/10/04/die-angst-deutscher-manager-vor-der-digitalisierung/
Mehr dazu wird Tim Cole als Key Note Speaker auf den PM-Tagen am 22. und 23. März 2017 verraten, die schwerpunktmäßig das Thema „Projektmanagement 4.0“ beleuchten. http://www.pmtage.de/home/

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Dazu auch ein Kommentar von Prof. Dr. Thomas Druyen [1]

 

Der Trend­index 2016 von 2bAhead dokumen­tiert, dass sich die Stimmung in den befragten deutschen Unter­nehmen vorsichtig in Richtung Innova­ti­ons­be­reit­schaft bewegt. Gleich­zeitig zeigt die Unter­su­chung eindrück­lich, dass dennoch Angst als größter Innova­ti­ons­ver­hin­derer sein Unwesen treibt. An dieser Stelle eröffnet sich für die Zukunfts­psy­cho­logie eine Kommen­tie­rungs­op­tion, die ich gerne weiter ausführe. Wie uns Barometer im Leben helfen, adäquat auf Tempe­ra­tur­schwan­kungen zu reagieren, so geben Stimmungs­mes­sungen einen Hinweis auf unsere Verän­de­rungs­be­reit­schaft. Bei den studi­en­spe­zi­fi­schen Befra­gungen wird deutlich, dass die eigene Zukunfts­fle­xi­bi­lität weit höher einge­schätzt wird, als das diesbe­züg­liche Klima in Deutsch­land generell.

Struk­tu­relle Staukon­stel­la­tion

Das ist inter­es­sant. Auf der einen Seite bietet diese Einschät­zung positive Beurtei­lungs­mög­lich­keiten der eigenen Perfor­mance, auf der anderen Seite bietet die mangelnde Aufge­schlos­sen­heit auch das Poten­zial der Schuld­zu­wei­sung. Wir haben es mit einer paradoxen Situa­tion zu tun: einer­seits ist die unabding­bare Verän­de­rungs­not­wen­dig­keit erkannt oder gefühlt, anderer­seits führen Angst, Verdrän­gung, Ausreden und Gewohn­heit zu Passi­vität, zu Irrita­tion und gerade­wegs ins Hinter­treffen. Dies ist eine struk­tu­relle Staukon­stel­la­tion, die uns überall begegnet.

Opfer der eigenen Trägheit

Wir sehen einige Unter­nehmen und Persön­lich­keiten, die voran­schreiten oder Scout­funk­tionen übernehmen und andere, die verharren. Aller­dings wird das Warten auf die Folgen des Wartens für die meisten in einer Katastrophe enden. Die techni­sche und exponen­ti­elle Beschleu­ni­gung verzeiht wohl keine verständ­nis­ori­en­tierten und emotio­nalen Verschnauf­pausen. Vor diesem Hinter­grund führt das Phänomen der Angst in eine nachtei­lige und unaus­weich­liche Sackgasse. Die Probleme verviel­fäl­tigen sich und wie bei einem Wasser­rohr­bruch ist man mit Krisen­ma­nage­ment überflutet und kommt eigent­lich zuneh­mend zu spät. Präven­tion und Gestal­tung bleiben auf der Strecke, man ist ein Opfer der eigenen Trägheit.

Ignoranz als Strategie 

In enger Verbin­dung zu dieser Behar­rungs­manie stehen auch die im Trend­index vordring­lich erwähnten Handlungs­op­tionen zum demogra­fi­schen Wandel. Ein perma­nent disku­tiertes Phänomen, das schon seit Jahrzehnten bekannt und absehbar ist, und dennoch eindrück­lich offen­bart, wie Politik, Unter­nehmen und Gesell­schaft Ignoranz als Strategie etabliert haben. Die wissen­schaft­liche Publi­ka­ti­ons­lage ist seit mindes­tens zwei Jahrzehnten hervor­ra­gend. Und auch die Zahl der medialen, bevöl­ke­rungs­spe­zi­fi­schen, vorsorge- und arbeits­tech­ni­schen oder pflege­ori­en­tierten Materia­lien bietet eine ausufernde Infor­ma­ti­ons­grund­lage. Die Ignoranz ist eben keine Verwei­ge­rung der Wahrneh­mung, sondern viel schlimmer, ein Offen­ba­rungseid in Richtung Umset­zung der klaren Erkennt­nisse.

Insofern dokumen­tieren frühzeitig und eindeutig benannte Trends und der zeitliche Verlauf ihrer Nicht­be­rück­sich­ti­gung ein markantes Bild gesell­schaft­li­cher Teilnahms­lo­sig­keit. In den letzten zwei Jahren haben wir eine Studie zum inter­ge­ne­ra­tiven Zukunfts­ma­nage­ment durch­ge­führt und publi­ziert. Darin haben wir uns drei Genera­tionen – Großel­tern, Eltern, Enkel – und ihren Umgang mit der demogra­fi­schen Entwick­lung angeschaut. Die Ergeb­nisse korre­spon­dieren sehr deutlich mit den drei Innova­ti­ons­blo­ckaden, die von 2bAhead identi­fi­ziert wurden. Angst und Glaube spielen dabei eine wesent­liche Rolle und stehen in einem eng verknüpften Zusam­men­hang.

Überfor­de­rung und Selbst­ver­tei­di­gung

Die Angst hat viele Ursachen, aber grund­sätz­lich kann sie gegen­wärtig skizzen­haft als Überfor­de­rung und Selbst­ver­tei­di­gung verstanden werden. Das Übermaß an Wissen, Infor­ma­tion, Neuig­keit und extremer Beschleu­ni­gung führt sozusagen zum Selbst­schutz in Sphären der Verdrän­gung, der Ignoranz und der Verein­fa­chung. Da ist das Festhalten an alten Überzeug­zungen und Gewohn­heiten, die Verwen­dung von Schwarz-Weiß-Mustern, eine intui­tive Reaktion auf zu viel Komple­xität. Der Glaube im vorlie­genden Zusam­men­hang ist eben nicht ein spiri­tu­eller oder religiöser, sondern eine eher einge­fah­rene Form der Überzeu­gung.

Diese psycho­lo­gi­schen Veren­gungen sind natür­lich auch bei Führungs­kräften zu beobachten und werden im Trend­index unter dem Begriff der Macht inter­pre­tiert. Gerade im Bereich der Digita­li­sie­rung kann man sehr gut beobachten wie der öffent­liche Glaubens­krieg zwischen Singu­la­rität und Linea­rität im Wirtschafts­leben seine Fortfüh­rung findet. Je stärker die hierar­chi­sche Selbst­über­zeu­gung, desto geringer scheint mir die Zukunfts­of­fen­heit zu sein. Wer die Realität oder die unter­neh­me­ri­schen Perspek­tiven erzwingen will, schei­tert nicht an der Wirklich­keit, sondern an sich selbst. In einer Gemenge­lage, in der nur die Unvor­her­seh­bar­keit Gewiss­heit bietet, verän­dern sich zwangs­läufig die Prozesse, aber zwingend bedarf es auch einer Verän­de­rung der Selbst­wahr­neh­mung.

Macht als Bollwerk emotio­naler Ratlo­sig­keit

Vor diesem Hinter­grund wird hierar­chi­sche Macht oftmals zum Bollwerk emotio­naler Ratlo­sig­keit. Führungs­per­sön­lich­keiten, die das Neue in ihrer Wirksam­keit nicht einschätzen können, kleben an bekannten Mustern. Die Tendenz, das Erreichte zu sichern oder sogar Einbußen in Kauf zu nehmen, ist gerade in Deutsch­land sehr verbreitet. Die Chancen des Mögli­chen oder des Risikos werden in fast allen Milieus viel seltener wahrge­nommen. Diese Menta­lität führt automa­tisch zu unter­schied­li­chen Verhal­tens­weisen bei Unter­neh­mern oder Managern. Die verschie­denen Zeitho­ri­zonte der Verant­wor­tung ziehen auch andere Verfah­rens­weisen mit der Zukunft nach sich, da es meist um eine Abwägung zwischen Kurz- und Langfris­tig­keit geht.

Brücken in die Zukunft

Auch wenn man es kaum noch hören kann, nie war Verän­de­rung so notwendig wie heute. Warum ist man genervt, wenn man diesen Satz hört? Weil man weiß oder ahnt, dass die Selbst­ver­än­de­rungs­be­reit­schaft kaum Schritt halten kann mit den exponen­ti­ellen Zäsuren. Und genau dieser Wille zur Verän­de­rung, zur Öffnung, zur Intui­tion und zur Phantasie sind unsere Brücken in die Zukunft. Dass dies in seriösen unter­neh­me­ri­schen, gesetz­li­chen und ethischen Bahnen ablaufen soll, ist klar. Und dennoch gilt es Grenzen zu verschieben. Vor allem die eigenen, denn gerade sie streuen uns Sand in die Augen.

Arroganz kann Weisheit oder Souve­rä­nität nicht ersetzen

Zum Abschluss des Trend­index fordern die Autoren, dass hinter den Worthülsen auch Strate­gien und Taten folgen müssen: » Beson­ders die Vorbild­funk­tion der Führungs­kräfte spielt eine bedeu­tende Rolle, wenn es darum geht, Aktionen in die Tat umzusetzen und Innova­tionen zu leben und nicht ausschließ­lich darüber zu reden.« Wie wahr! Zu dieser Umset­zung gehört aber nicht nur die Imple­men­tie­rung einer sich immer schneller entwi­ckelnden Techno­logie, sondern auch eine neuro­nale, psycho­lo­gi­sche und emotio­nale Weiter­bil­dung. Das Verständnis, guter wissen­schaft­li­cher und spiri­tu­eller Lehrer, immer auch Schüler zu bleiben, ist bei den meisten Entschei­dungs­trä­gern noch nicht angekommen. Bei aller Unvor­her­seh­bar­keit bleibt eins gewiss, Arroganz kann Weisheit oder besser Souve­rä­nität nicht ersetzen. Die Zukunft ist kein Ultimatum für bestimmte Branchen oder Hierar­chie­ebenen, sondern das Resultat der gelebten Verhält­nisse.

[1] Prof. Dr. Thomas Druyen, Direktor des Insti­tutes für Verglei­chende Vermö­gens­kultur und Vermö­gen­s­psy­cho­logie sowie des Insti­tutes für Zukunfts­psy­cho­logie und Zukunfts­ma­nage­ment an der Sigmund Freud Privat­uni­ver­sität in Wien.

 


 

Studie: Jeder dritte Innova­ti­ons­chef der Wirtschaft verhin­dert Innova­tionen aus Angst

 

  • Dauer­studie zeigt signi­fi­kanten Anstieg des Trend­klimas in der deutschen Wirtschaft.
  • Top 3 der Innova­ti­ons­ver­hin­derer sind: Angst, Macht und Glauben.

 

Laut den neusten Ergeb­nisse der Dauer­studie »Deutscher Trend­index« zum Trend­klima in der deutschen Wirtschaft hat sich das Trend­klima in der deutschen Wirtschaft in den vergan­genen sechs Monaten signi­fi­kant verbes­sert [1]. In der Studie erreicht das aktuelle Trend­klima einen Wert von 144, nach 127 vor einem halben Jahr. Der Trend­index kann einen Wert zwischen 0 und 200 annehmen. Ein Trend­index von 100 würde ein gleich­blei­bendes Trend­klima anzeigen. Werte über 100 signa­li­sieren eine zuneh­mende Trend­ori­en­tie­rung.

Der Director Trend Research, Studies & Events des 2b AHEAD ThinkTanks, Michael Carl, erklärte diese positive Entwick­lung mit harten Zahlen. Sowohl hinsicht­lich des einge­setzten Innova­ti­ons­bud­gets als auch bei den beschäf­tigten Innova­ti­ons­mit­ar­bei­tern und bei der Nutzung externer Innova­ti­ons­dienst­leister werden in den befragten Unter­nehmen aktuell über 10 Prozent mehr Ressourcen für Innova­tion einge­setzt als noch sechs Monate zuvor. Für die kommenden 6 Monate ist die Stimmung ähnlich positiv. Hier wird insbe­son­dere eine Auswei­tung der Beauf­tra­gung von externen Innova­ti­ons­dienst­leis­tern erwartet.

Die wichtigsten Trends und Handlungs­op­tionen in den Innova­ti­ons­stra­te­gien der Unter­nehmen sind:

  1. Die Einrich­tung eines Omnichannel-Managements für den Kunden­dialog (67 %)
  2. Maßnahmen als Reaktion auf den demogra­fi­schen Wandel (66 %)
  3. Die Entwick­lung adaptiver Produkte (64 %)

Aller­dings halten die Innovations-Chefs diese Trends für unter­schied­lich dringend. Während aktuell und im verblei­benden Rest des Jahres vor allem konkreten Maßnahmen in der syste­ma­ti­schen Trend­be­ob­ach­tung durch Trends­cou­ting und Trend­ra­dare (32 %) sowie die Einrich­tung und Pflege unter­neh­mens­in­terner, sozialer Netzwerke (31 %) umgesetzt werden, verla­gern sich die konkret geplanten Maßnahmen in den kommenden 2 Jahren auf:

  • Maßnahmen gegen den demogra­fi­schen Wandel (48 %),
  • das Omnichannel-Management (46 %) und
  • Big Data Analysen zum besseren Kunden­ver­ständnis (43 %).

Als weniger dring­lich werden konkrete Techno­lo­gien bewertet. So errei­chen nach Meinung der befragten Innova­ti­ons­chefs die Techno­lo­gien wie der 3D-Druck, Virtual und Augmented Reality sowie das teilau­to­nome Fahren erst in 5 Jahren eine signi­fi­kante Dring­lich­keit.

Auffällig: Optimismus für eigenes Unter­nehmen – Pessi­mismus für Gesell­schaft

Ein auffäl­liges Phänomen unter Deutsch­lands Innova­ti­ons­chefs ist der Optimismus für den eigenen Verant­wor­tungs­be­reich bei gleich­zei­tigem Pessi­mismus für die Gesamt­wirt­schaft. So beurteilen 81 % der Befragten das Innova­ti­ons­klima im eigenen Unter­nehmen als positiv oder sehr positiv. Unter den gleichen Befragten halten aber nur 48 % auch das Innova­ti­ons­klima in der Gesamt­wirt­schaft für positiv oder sehr positiv.

Top 3 der Innova­ti­ons­ver­hin­derer

Die Dauer­studie »Deutscher Trend­index« hat im vergan­genen Halbjahr erstmals auch die Innova­ti­ons­ver­hin­derer in der deutschen Wirtschaft unter­sucht. 52 % der Befragten halten Angst für den stärksten Innova­ti­ons­ver­hin­derer. Die Top 3 der wichtigsten Innova­ti­ons­ver­hin­derer in der Wirtschaft sind demnach …

  1. Angst (52 %)
  2. Macht (37 %)
  3. Glauben (11 %)

… auf den Plätzen 4-8: Politik, Bürokratie, Bildungs­system, Daten­schutz und finan­zi­elle Unsicher­heit.

 

Angst: Mehr als ein Drittel der befragten Innova­ti­ons­chefs (35 %) geben sogar zu, dass sie selbst schon einmal eine Innova­tion aus Angst verhin­dert hätten. Wohlge­merkt: Dies sind keine der üblichen Beden­ken­träger, sondern dieje­nigen Führungs­per­sonen, die das Unter­nehmen angestellt hat, um Innova­tion zu beför­dern.

Macht: Mehr als die Hälfte (54 %) der Mitar­beiter deutscher Unter­nehmen befürchten einen Macht­ver­lust durch die Umset­zung von Innova­ti­ons­pro­jekten. Hingegen erwarten nur 40 % einen Macht­ge­winn durch die Umset­zung von Innova­ti­ons­pro­jekten. Und selbst unter den Vorständen erhoffen nur 41 % einen Macht­ge­winn durch Innova­tionen. Nur 10 % der Befragten geben an, dass in ihrem Unter­nehmen die Mehrheit der Innova­ti­ons­ideen die Hürde Macht überwinden. Das bedeutet: In 90 % der Unter­nehmen schei­tert die Mehrheit der Innova­ti­ons­ideen an der Hürde Macht!

Glauben: Starke Innova­tionen gehen zielge­richtet über existie­rende Glaubens­grenzen und Denkmuster hinaus und setzen voraus, den Glauben an bestehende Regeln in Frage zu stellen und zu erwei­tern. Aller­dings sind Ingenieure und Fachex­perten selten in der Lage, ihren Glauben an die Regeln ihres Berei­ches infrage zu stellen. Unter den Befragten herrscht mit 80 % Zustim­mung eine große Einig­keit, dass Querein­steiger innova­tiver sind als langjäh­rige Experten. Doch wollen die Unter­nehmen akzep­tieren, dass ihre Langzeit­ex­perten dauer­haft weniger innovativ sind? Oder müsste die verant­wor­tungs­be­wusste Führungs­stra­tegie nicht lauten: ›Mache alle Langzeit­ex­perten zu Querein­stei­gern!‹

 

Der Director Trend Research, Studies & Events des 2b AHEAD ThinkTanks, Michael Carl, lenkt die Aufmerk­sam­keit auf die Ursachen dieses Ergeb­nisses. Carl wörtlich: »Diese Zahlen mögen zwar unser Vertrauen in die Innova­ti­ons­fä­hig­keit der deutschen Wirtschaft erschüt­tern, aber sie sind kein zufäl­liges Ergebnis. Dies wird sichtbar, wenn man die Frage stellt, wie deutsche Unter­nehmen ihre Führungs­kräfte unter­stützen, Entschei­dungen auf unsicherer Basis zu treffen. Hier werden an den ersten Stellen Uralt-Konzepte wie Netzwerke (52 %) und Fortbil­dung (49 %) genannt. Dies zeigt deutlich, dass die Unter­nehmen noch keine Konzepte für den Wandel der Unter­neh­mens­kultur in Zeiten eines starken Verän­de­rungs­drucks haben. Kaum jemand hat bislang den Schlüssel gefunden, seine Führungs­kräfte zu klaren Entschei­dungen zu befähigen, mit agilen Methoden in den disrup­tiven Zeiten der Digita­li­sie­rung. Dies wird DAS THEMA der kommenden Monate und Jahre sein!«

[1] Hintergrund: Der 2b AHEAD ThinkTank ist ein Zukunftsforschungsinstitut in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Studien und Trendanalysen des Instituts zu den Lebens-, Arbeits- und Konsumwelten der Zukunft und seine Strategieempfehlungen zu Geschäftsmodellen der Zukunft bilden die Basis für die Zukunftsstrategien vieler Unternehmen. 2b AHEAD versteht sich als der Business-ThinkTank mit dem größten Innovatoren-Netzwerk in der deutschen Wirtschaft. Für seine deutschen und europäischen Kunden analysiert der 2b AHEAD ThinkTank in wissenschaftlichen Trendstudien die Chancen und Risiken der Trendentwicklungen individuell für deren Geschäft. Mit Methoden der qualitativen Sozialforschung erkennen die Zukunftsforscher die Treiber und Blockaden aktueller und kommender Geschäftsmodelle weit über die Branchengrenzen hinaus.
Der »Deutscher Trendindex« ist eine halbjährlich wiederkehrende Dauerstudie des 2b AHEAD ThinkTanks. Die Studie befragt halbjährlich mehr als 200 Innovations-Chefs aus allen Branchen der deutschen Wirtschaft. Sie ist nicht repräsentativ für die Gesamtheit der deutschen Wirtschaft, da sie nur jene Unternehmen befragt, die bereits Innovationsabteilungen oder Innovationsverantwortliche in ihrer Struktur haben. Insofern gibt die Studie ein Stimmungsbild des innovationsbewussten Teils der deutschen Wirtschaft. Die Innovationschefs werden in einer halbjährlich wiederkehrenden Onlinebefragung sowie weiterführenden qualitativen Telefoninterviews nach ihren Einschätzungen zum aktuellen Stand des Trendklimas in ihrem Unternehmen und der Gesamtwirtschaft sowie nach ihrer Prognose für die kommenden sechs Monate befragt.

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