Die Rolle des CIO in der digitalen Transformation: Der »Business Enabler«

Die digitale Transformation bringt für CIOs zahlreiche Herausforderungen mit sich. Mehr IT-Systeme in Unternehmen bedeutet oft auch: steigende Kosten und eine höhere Komplexität. Doch sie eröffnet auch die Chance, gemeinsam mit anderen Unternehmensführern den Weg in die neue digitale Geschäftswelt aktiv und kreativ mitzugestalten. Eines allerdings vorausgesetzt: Die IT-Verantwortlichen müssen sich nicht mehr nur mit der Technologie auskennen, sondern ebenso das Geschäft verstehen und in der Lage sein, beide Welten miteinander zu vernetzen. Das erfordert geeignete Strategien, Kreativität und Teamwork.

 

Die Rolle des CIO in der digitalen Transformation verändert sich: Es geht nicht mehr nur darum, sich strategische Wettbewerbsvorteile zu sichern, indem durch den Einsatz leistungsfähiger Technologien die zentralen Herausforderungen der Kunden gelöst werden. Vielmehr geht es darum, den stetig steigenden Druck auf die IT in Bezug auf Kostenkontrolle, Transparenz und Business Value zu beherrschen. Die Rolle des CIO wird demnach immer wichtiger. Denn die IT entwickelt sich mehr und mehr zum Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Der CIO wird somit zum IT-Broker und zum »Value Add«-Manager für das eigene Business.

 

Step-by-step zum Business Enabler

Um den Entwicklungen begegnen zu können, müssen CIOs ihre Organisationen rationalisieren. Dann werden sie von reinen Technologie-Managern zu proaktiven Business-Service- und Value-Treibern. Es gilt, die relevanten Abteilungen zusammenzubringen und die Digitalisierung gemeinsam vorzutreiben. In diesem Zusammenhang haben sich fünf Schritte als Best Practices erwiesen, wie IT-Verantwortliche sich erfolgreich in der digitalen Transformation positionieren können:

 

  1. Der Servicekatalog als strategischer Wettbewerbsvorteil

Im Zusammenspiel von der IT und Kunden treffen oftmals zwei Welten aufeinander: zum einen die technische Sichtweise der IT-Produktion und des IT-Sourcings und zum anderen die Sicht der Kunden in den Geschäftsbereichen mit Bezug zu ihren fachlichen Aufgaben. Der IT-Service-Katalog schlägt eine Brücke, sodass beide Parteien genau wissen, was sie liefern müssen und was sie erwarten dürfen. Das erzeugt ein gegenseitiges Verständnis für den Wertbeitrag und die Kostentreiber der IT-Leistungen, ermöglicht eine vertrauensvolle und faktenbasierte Diskussion auf Augenhöhe und eröffnet damit zahlreiche Wege zur Optimierung, Beeinflussung und Maßnahmendefinition. Gleichzeitig entsteht eine IT, die durch die hohe Standardisierung der IT-Leistungen im Servicekatalog Ressourcen frei bekommt, um innovativ das Unternehmen im Wettbewerb voranzubringen.

 

  1. Vernetzung von IT mit den Geschäftsergebnissen

Um den Wert zu demonstrieren, den IT einem Unternehmen einbringen kann, ist es notwendig, den Rückfluss der getätigten IT-Investitionen in für Business Manager verständliche Kennzahlen zu übersetzen, beispielsweise in real generierten Umsatz oder den Anteil des IT-Budgets in laufende und künftige Projekte. Ein Großteil des IT-Budgets vieler Unternehmen verweilt derzeit in den Run-Kosten, wo sie weitgehend noch ein Schattendasein als »notwendiges Übel« führen. Weist man jedoch einen größeren Teil des IT-Budgets Expansions- und Wachstumsprojekten zu, so ist es möglich die dadurch generierten Umsätze direkt mit den zugrundeliegenden IT-Produkten und -Services zu verknüpfen und so in letzter Konsequenz den Wert der IT für Stakeholder anschaulich zu demonstrieren.

 

  1. IT-Leistung messbar machen

Eine wirtschaftliche IT-Steuerung nach Kosten-Nutzen-Kriterien ist nur möglich, wenn die Kosten und Leistungen der IT vollständig transparent werden. Das heißt, sämtliche Produktionsschritte beziehungsweise Stückkosten für ein IT-Produkt, wie beispielsweise »PC-Arbeitsplatz Buchhaltung«, müssen klar definiert sein, um die tatsächlichen Herstellkosten zu ermitteln. Darüber hinaus muss eine »klassische« Kostenträgerrechnung auf der Grundlage einer durchgängigen Prozesskostenkalkulation etabliert werden. Ziel ist es, IT-Kosten so exakt wie möglich den tatsächlichen Leistungen und Leistungsnehmern zuzuordnen, um den Gemeinkostenanteil deutlich zu verringern und IT-Services insgesamt besser steuerbar zu machen.
Fortschrittliche IT-Bereiche implementieren daher Lösungen jenseits der Excel-Welt, die auf das Controlling und Finanzmanagement von IT- und anderen Shared Services im Unternehmen spezialisiert sind. Werkzeuge, wie die Financial-Management-Software anafee von Serviceware, bieten dazu ein zentrales Datenmodell, über das ein durchgängiges IT-Finanzmanagement etabliert werden kann und das den gesamten Lebenszyklus von IT-Services umfasst. Sie schaffen Transparenz bei Kosten und Leistungen der IT binnen weniger Tage und unterstützen den Aufbau einer Kostenträgerrechnung. Damit ist es auch möglich, IT-Leistungen anhand geeigneter KPIs tages- oder wochenaktuell zu messen. Beispielsweise können IT-Kosten mit Umsätzen verknüpft oder die Zufriedenheit der Kunden mit spezifischen IT-Services abgefragt werden.

 

  1. In Szenarien denken und planen

Wenn man die drei bisherigen Punkte betrachtet, fällt auf, dass sie alle mehr oder minder darauf abzielen, die Kosten und den Wert der IT transparent zu demonstrieren. Diese Transparenz bietet den Vorteil eines ganzheitlichen Überblicks über das gesamte Spielfeld der IT-Kosten, was wiederum dafür sorgt, dass CIOs über die Macht verfügen, flexible und auf Fakten basierende Entscheidungen zu treffen, wenn es um das Handling der IT geht. Darüber hinaus bietet das sogenannte Scenario-Based-Planning die Möglichkeit, die vorhandenen Daten zu nutzen, zu modifizieren, und so mögliche zukünftige Szenarios zu simulieren. Dadurch wird die Flexibilität bezüglich zukünftiger IT-Entscheidungen nochmals potenziert und ermöglicht maximale Kontrolle, wenn es um das IT-Budget geht.

 

  1. Beziehungen mit der Fachabteilung ausbauen

Wird der CIO als Business Enabler wertgeschätzt, ist das die beste Voraussetzung für eine enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen. Gemeinsam müssen Geschäftsherausforderungen und technische Möglichkeiten aktiv zusammengebracht werden. Die Zusammenarbeit ist unabdingbar, um neue Services, Lösungen und Apps in die bestehende Unternehmens-IT und Prozesswelt erfolgreich zu integrieren und Insellösungen zu vermeiden. Entstehen aus diesem Austausch besondere Anforderungen an die IT, muss darüber beraten werden, wie die IT-Dienste erbracht werden, vor allem ob eine Eigenproduktion effizienter ist oder der Dienst doch besser ausgelagert wird – sei es aus Sicht der Kosteneffizienz oder der technischen Möglichkeiten. Anhand von Financial-Management-Lösungen kann genau ermittelt werden, wo Investitionen gegebenenfalls besser angebracht wären als bisher.

 

Der Weg zum Business Enabler

Wenn man all diese Tipps im gemeinsamen Kontext betrachtet, gibt es drei Kerngedanken, die bei der neuen Rolle des CIO von Bedeutung sind: (1) die Definition der IT als Business Asset durch das Stellen eines wettbewerbsfähigen Servicekatalogs der unmittelbar geschäftlichen Mehrwert generiert und die damit verbundene Demonstration des Werts der IT; (2) in Anlehnung daran, die Ermöglichung von Transparenz bezüglich der IT-Kosten durch die Etablierung eines softwaregestützten IT Financial Managements – mit der Absicht, Budgetierung, Planung und Nachfragemanagement flexibler zu handhaben; und (3) die Rolle des CIO als Mittler zwischen den verschiedenen Teilbereichen der Mikro- und Makroökonomie rund um das Thema IT, mit dem Ziel, die IT aus ihrer Blackbox herauszuholen und ihre Wichtigkeit allen Stakeholdern bewusst zu machen.

Rebecca Schlag, www.serviceware.se

 

 

Abbildung 1: IT Financial-Mangement-Lösungen bietet eine klare Übersicht über alle Vorgänge im Servicecontrolling, inklusive Soll-Ist-Vergleich und Kalkulation sowie Verrechnung der IT-Leistungen.

 

 

Abbildung 2: Die Visualisierung der IT-Leistungsverrechnung bietet umfassende Transparenz im IT Financial Management.

 


 

 

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