Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung zählt die Cubeware GmbH zu den Pionieren im Bereich Business Intelligence (BI) und Performance Management (PM) in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Was in den 90er Jahren als Start-up im bayerischen Rosenheim begann, ist mittlerweile Teil einer weltweit tätigen Unternehmensgruppe. Für eine Neuausrichtung hat sich das deutsche Softwareunternehmen einen zweiten Geschäftsführer an Bord geholt: Peter Küssner leitet nun gemeinsam mit Suresh Saligram das Unternehmen. Wir sprachen mit Peter Küssner über seine Pläne für Cubeware.
Ich erinnere mich noch gut an mein erstes Interview mit Cubeware-Mitgründer Herman Hebben in unserem Verlagsbüro in Ebersberg vor etwa 16 Jahren. Seitdem hat sich viel getan. Seit wann sind Sie an Bord von Cubeware?
Ja, seitdem hat sich einiges getan: Cubeware ist stark gewachsen. Mittlerweile unterhalten wir sieben Niederlassungen in DACH sowie zwei Tochtergesellschaften – eine in den USA, eine in Indien. Wir beschäftigen weltweit mehr als 150 Mitarbeiter und arbeiten mit über 60 auf Cubeware zertifizierten Partnerunternehmen eng zusammen. Wir haben unser vormals aus Einzelprodukten bestehendes Softwareportfolio zu einer vollumfänglichen und integrierten Plattform für BI- und PM-Lösungen ausgebaut. Weltweit nutzen mehr als 4.000 Unternehmen Cubeware-Technologie. Wir sind auf nahezu allen Kontinenten vertreten; nur auf der Antarktis wollte uns noch kein Geschäft gelingen. Durchaus eine beeindruckende Unternehmensreise. Doch neben dieser Entwicklung haben mich Anfang September 2018 vor allem auch die Dinge gereizt, die sich nicht verändert haben: eine deutsche Hauptzentrale inklusive Produktentwicklung, trotz aller internationaler Ambitionen. Eine Marke mit Identität und starker DNA sowie eine Belegschaft, die an den Spirit glaubt. Und dann natürlich noch die Möglichkeit eine Vision und Strategie für die nächsten 20 Jahre der Cubeware aktiv zu entwickeln.
Dann hatten Sie mit dem Cubeware Infotag wahrscheinlich gleich die richtige Plattform, um sich persönlich vorzustellen und die Anwesenden einzustimmen …
Ja, das war der sprichwörtliche Eisschrank. Acht Tage in Amt und Würden und dann gleich das größte Cubeware-Event des Jahres mit über 250 Teilnehmern vor der Brust. Dementsprechend kurz fiel meine Keynote aus. Mehr als eine persönliche Vorstellung wäre nach dieser kurzen Zeit aber auch nicht seriös gewesen. Dieses Mal kam es aber auch noch gar nicht so sehr auf mich persönlich an. Meine Kollegen haben inhaltlich und organisatorisch übernommen und einen super Job gemacht. Ich konnte eher in die Zuschauerrolle schlüpfen und getreu des Namens der Veranstaltung Informationen aufsaugen. Dieses Jahr werde ich sicher prägender in Erscheinung treten. Die Planung hat bereits noch in 2018 begonnen und an der ein oder anderen Stellschraube werden wir sicherlich drehen. Es lohnt sich also zu kommen.
Da sind wir beim Thema. Sie sagten, dass Sie eine Neuausrichtung von Cubeware anstreben und auch die ersten Pläne vorgestellt haben. Wie sehen diese Pläne aus?
Die gesamte Belegschaft denkt momentan in drei Phasen: Stabilisierung, Modernisierung und Innovation. Das betrifft das gesamte Unternehmen, nicht nur einzelne Teilbereiche. Das Thema Stabilisierung ist vor allem nach innen gerichtet. Zusammen mit meinem Team of Change überprüfe ich gerade alle internen Abläufe und Prozesse, um uns auch künftig kundenzentriert am Markt bewegen zu können. Das beginnt bei der Evaluation unserer eigenen IT-Systeme und hört bei Recruiting-Maßnahmen auf. Modernisierung zielt vor allem auf unser Produktportfolio ab. Hier sehe ich aktuell noch einen Gap zwischen den aktuellen Entwicklungen am Markt und dem tatsächlichen Kundenbedürfnis. Wir werden produktseitig nachbessern, aber auch service- und supportseitig gehen wir in enge Abstimmung mit unseren Kunden und Partnern. Wir wollen die Zukunft in Sachen BI und PM weltweit aktiv mitgestalten, weiter wachsen und uns stetig verbessern – ohne dabei aber unsere DNA aus den Augen zu verlieren. Das heißt auch, dass wir weiterhin aus DACH heraus die Pace vorgeben werden. Dazu gehört aber auch, innovative Themenfelder künftig wieder aktiver zu besetzen: Als ersten Milestone werden wir ein Cubeware-Lab mit Data Scientists aufbauen, die sich gezielt mit Themen wie künstliche Intelligenz, Machine Learning, Natural Language Processing, Internet of Things und Blockchain auseinandersetzen werden. Wichtig ist uns dabei, dass sie einerseits in diesen Bereichen forschen, andererseits aber auch immer einen konkreten Produktbezug und Kundennutzen herstellen. Meine Mission ist es, Cubeware von einem produkt- und technologieorientierten zu einem markt- und kundenzentrierten Unternehmen zu entwickeln.
Können Sie den angesprochenen Gap noch genauer erklären, welche Lücke muss geschlossen werden?
Gerade im Bereich der Cloud-Lösungen klafft aktuell eine Lücke zwischen dem, was am Markt diskutiert wird und dem, was der Kunde möchte beziehungsweise technisch realisierbar ist. Ich war in den letzten Monaten auf internationalen Kongressen von Gartner und BARC zum Thema Cloud-BI. Dort habe ich gesehen, dass beispielsweise der Security-Aspekt beim Thema Cloud weltweit ganz unterschiedlich gesehen wird. In Asien oder Amerika sind die Menschen beispielsweise weniger sensibel im Umgang mit Daten und stehen der Cloud daher viel offener gegenüber. In Deutschland hingegen ist die Marktdurchdringung der Cloud noch nicht besonders hoch und es gibt durchaus auch Unternehmen, die nicht in die Cloud wollen. Und zwischen diesen beiden Ausprägungen bewegt sich das Gros an potenziellen Kunden. Am Markt wird aktuell viel mit modernen BI-Lösungen und einfachem Self-Service per Drag & Drop geworben. Unsere Erfahrung zeigt, dass unsere Kunden sich eher mit grundlegenden Themen wie Datenmanagement, Data Governance und Datenvisualisierung beschäftigen. Wir müssen uns also einerseits der technologischen Realität stellen, aber andererseits unseren Kunden auch Wege in die BI der Zukunft aufzeigen.
Sehen Sie die Zukunft eher in hybriden Ansätzen?
Ja, ganz klar. Sowohl im Geschäftsmodell als auch in der technologischen Umsetzung. Bei Geschäftsmodellen diskutieren wir heute beispielsweise wieder über die alte Form der Distributionsmethoden, aber gleichzeitig auch über den Plattformansatz. Technologisch sprechen wir von künstlicher Intelligenz, Blockchain, Predictive Planning – aber nichts davon wird allein existieren. Es wird künftig eine Koexistenz der unterschiedlichen Geschäftsmodelle und technologischen Möglichkeiten geben. Davon bin ich überzeugt.
Vorhin sprachen Sie vom Cubeware-Lab und von Data Scientists. Die sind gerade sehr gefragt und deswegen rar gesät. Wie wollen sie die direkt von der Hochschule rekrutieren?
Hier mache ich mir die vielen Standorte von Cubeware zu Nutze: In Berlin, Hamburg oder Düsseldorf ist die Situation etwas entspannter als im Münchener Raum. Da stehen wir natürlich auch im Wettbewerb, aber ich habe HR zur Chefsache erklärt. Damit möchte ich den HR-Kollegen den Rücken stärken und den Stellenwert intern wie extern herausstellen. Entscheidungen können so nicht nur schneller, sondern auch jenseits der Abteilungsdenke getroffen werden. Zudem bieten wir jungen Menschen die Möglichkeit, etwas zu bewegen und zu gestalten. Das ist eine Chance, die ich als Berufsanfänger auch bekommen habe und die mir für meine Karriere nur positive Impulse gegeben hat. Das gebe ich gerne weiter.
Zur Zukunft von Cubeware. Stellenwert von Cubeware im Kontext mit zukünftigen Datenmengen, beispielsweise in Sachen Produktpolitik?
Generell müssen wir über dieses Thema bestens Bescheid wissen, um beim Kunden ein Diskussionspartner auf Augenhöhe zu sein. Wir sehen, dass vor allem alte Lizenz- und Maintenance-Modelle hinterfragt werden. Der Trend geht hin zu Lösungen, die als kostenlose App verfügbar sind. Lizenzen werden künftig nur noch auf monatlicher Basis abgerechnet. Hinzu kommt ein weiteres Trendthema: Services. Software as a Service, Data as a Service, Platform as a Service – um nur ein paar zu nennen. Weil sich Technologien rasend schnell entwickeln, sind solche neuen Geschäftsmodelle überhaupt erst möglich. Eine Unkenntnis oder Verweigerung diesbezüglich katapultiert einen direkt aus dem Markt. Deswegen berücksichtigen wir all diese Aspekte bei unserer künftigen Produktpolitik. Wie vorher aber gesagt: Hybride Ansätze werden auch künftig eine Daseinsberechtigung haben und vor allem jetzt im Moment führt daran in DACH noch kein Weg vorbei.
Sie haben mit der India Builders Corporation einen starken Investor in der Hinterhand. Das gibt ihnen natürlich auch genügend Freiräume für weitere Entwicklungen und Investitionen.
Ich bin sehr froh, dass wir mit der India Builders Corporation (IBC) eine Mutterfirma haben, die familiengeführt ist und IT- und Technologie-Firmen als eine zentrale Säule in ihrem Portfolio sieht. Gleichzeitig sehe ich IBC als finanzstarken Partner für die Zukunft mit einem Vermögensbestand der aktuell zwei Milliarden US-Dollar beträgt. Auch wenn wir selbstverständlich kennzahlenbasiert arbeiten: Mit einer Mutterfirma zu arbeiten, die unabhängiger vom Kapitalmarkt agieren kann, lässt mich nachts ruhiger schlafen und eröffnet uns die Chance, gesund zu wachsen.
Ihre Ziele der nächsten 12 bis 24 Monate?
Eines der wichtigsten Ziele für mich ist, das gewonnene Vertrauen meiner Kollegen zu rechtfertigen. Das beginnt im Kleinen und aus DACH heraus. Danach kommt lange erstmal nichts. Denn nur dann können wir gemeinsam Cubeware attraktiver am Markt und in der Welt machen. Das heißt: Präsenz zeigen, da sein, Vorbildfunktion ausüben. Auch möchte ich ein neues Cultural Mindset etablieren: Denn ich bin davon überzeugt, dass Menschen produktiver sind, wenn sie Sinn in ihrer Arbeit sehen. Mir ist es wichtig, dass Menschen in ihrem Job glücklich sind. Dadurch habe ich früher eine enorme Loyalität von ehemaligen Kollegen erfahren – und das möchte ich für Cubeware auch erreichen. Denn das ist mehr wert als alles andere.
Über Peter Küssner
Der 54-Jährige verantwortet als einer der beiden Geschäftsführer die Bereiche Marketing, Vertrieb und Operations sowie die gesamte Produktentwicklung. Der studierte Wirtschaftsingenieur begann seine Karriere als Unternehmensberater, unter anderem in einem Joint Venture von Deutscher Bank und Roland Berger & Partner. Von 2006 bis 2012 leitete er die Picture Management AG, die er als den Cloud- und SaaS-Anbieter frinch neu positionierte. Er führte frinch bis zur Übernahme im Jahr 2016 durch die ContentServ GmbH und verantwortete anschließend die Post-Merger-Integration.
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BUSINESS INTELLIGENCE | TOP-THEMA | AUSGABE 9-10-2014
Trust – der verdrängte BI-Erfolgsfaktor
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STRATEGIEN | AUSGABE 3-4 2014
Big Data: Die Steigerung der Komplexitätsreduktion – Die Nadel entscheidet, nicht der Heuhaufen
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