Technologieunternehmen verfügen in vielen Fällen über die richtigen Voraussetzungen für ein agiles Geschäftsmodell. Doch wie lassen sich die gängigsten Hindernisse überwinden?

Was haben ein Startup, das daran arbeitet, profitabel zu werden und ein etabliertes Unternehmen, das bestrebt ist, mit sich schnell ändernden Verbrauchertrends Schritt zu halten, gemeinsam? Für beide ist organisatorische Agilität längst kein »Nice-to-have« mehr, sondern eine wichtige Voraussetzung, in einem hochvolatilen Markt nachhaltig und auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wie die aktuelle Umfrage »Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital Growth« (Unternehmensweite Agilität: Wichtiger Treiber des digitalen Wachstums) von Workday unter rund 1.000 Führungskräften zeigt, hat die Mehrheit der Unternehmen erkannt, dass organisatorische Agilität der Schlüssel ist, wenn sie langfristiges digitales Wachstum vorantreiben wollen – mehr noch, es besteht eine starke Beziehung zwischen digitalem Umsatzwachstum und organisatorischer Agilität [1]. Das Konzept der unternehmensweiten Agilität umfasst die Ausbildung von Kompetenzen, die entscheidend sind, um schnell und effektiv auf Marktchancen zu reagieren, die sich durch neue digitale Technologien und ein sich stärker wandelndes Kundenverhalten ergeben. Eingebunden in eine Unternehmenskultur, die sich kontinuierlicher Innovation verschrieben hat und die Transformation als einen fortwährenden Prozess begreift, bilden sie zusammen das Kernstück unternehmensweiter Agilität.

Die fünf Leadership-Faktoren. Im Zuge der Studienauswertung konnten fünf entscheidende Verhaltensweisen herausdestilliert werden, die für die Agilität eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind. So wurden die Befragten, basierend auf den Antworten, nach dem Grad der Adaption eben dieser Verhaltensweisen, in Gruppen eingeteilt: »Leader« (15 % der Befragten) erreichten bei allen dieser fünf empfohlenen Verhaltensweisen hohe Bewertungen, während »Aspiranten« (30 % der Befragten) bei immerhin vier von ihnen hohe Einstufungen erzielten und die »Nachzügler« (55 %) bislang drei oder weniger der definierten Verhaltensweisen umsetzten.

Insgesamt konnten fünf Schlüsselfaktoren durch die Studie identifiziert werden, die Organisationen dabei helfen, zum »Leader« zu werden:

Kontinuierliche Planung:
Durchgehend und in Echtzeit. Das verschafft Unternehmen Schnelligkeit; Agilität und Dynamik, die sie brauchen, um Innovationen erfolgreich umzusetzen und sich gegenüber dem Wettbewerb zu behaupten.
Flexible Strukturen und Prozesse:
Umsetzung von flexiblen Unternehmensstrukturen und -prozessen; beispielsweise ist die Hälfte in der Lage, Mitarbeiter schnell dort einzusetzen, wo ihre Fähigkeiten gerade gebraucht werden.
Aufwertung der Belegschaft:
Die Mehrheit besitzt ein Weiterbildungskonzept für ihre Mitarbeiter und hat Initiativen installiert, um das Engagement von Mitarbeitern zu steigern.
Mitarbeiter zur Entscheidungsfindung befähigen:
In 80 Prozent der Organisationen haben Mitarbeiter Zugang zu relevanten Informationen, um schnell datengestützte Entscheidungen zu treffen.
Messung und Steuerung einbeziehen:
Leader zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine »Fail-Fast«-Mentalität besitzen, was nichts anderes bedeutet, im Falle eines sich abzeichnenden Misserfolgs den eingeschlagenen Kurs blitzschnell ändern zu können. So antworteten im Rahmen der Studie 94 Prozent der Leader, dass sie in der Lage seien, bei erfolglosen Projekten schnell umzusteuern.

Die Umfrage untersuchte den Reifegrad organisatorischer Agilität nach Branchen: Im Technologiesektor, um den es hier geht, wurden 13 Prozent als Leader identifiziert, und – einigermaßen überraschend – 58 Prozent als Nachzügler. 29 Prozent gehören zu den Aspiranten, die schon auf einem guten Weg sind.

Technologieunternehmen sind durchaus bereit, die richtigen Schritte zu unternehmen: 67 Prozent gaben an, dass sie beispielsweise gut aufgestellt sind, Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zu versetzen, wenn sich neue Möglichkeiten ergeben oder die Fähigkeiten der Mitarbeiter anderweitig benötigt werden. Dort, wo es eben nicht so einfach möglich ist, einen Mitarbeiter jederzeit einem anderen Standort oder einer anderen Aufgabe zuzuweisen (und das ist bei 14 Prozent der Befragten der Fall), werden bürokratische Hürden als das größte Hindernis benannt.

Skills und Kompetenzen, die in den nächsten fünf Jahren den größten Mehrwert generieren werden.

Aus- und Weiterbildung stellen einen wichtigen Baustein dar: Fortbildungsangebote müssen so gestaltet sein, dass sie bereitwillig angenommen werden. Den meisten Technologieunternehmen ist dieser Umstand bewusst: 73 Prozent gaben an, dass die Beschäftigten in ihren Organisationen ermutigt werden, sich durch das Erlernen neuer Fähigkeiten aktiv weiter zu entwickeln. Hier liegt das besondere Augenmerk vor allem auf denjenigen, die an vorderster Front und im direkten Kontakt mit den Kunden stehen. Als Aushängeschild der Firma ist es von großer Bedeutung, dass gerade sie das Know-how und Zugriff auf die notwendigen Informationen haben, um fundierte Entscheidungen zu treffen, die wiederum in einer besseren Customer Experience münden. 46 Prozent der für die Studie Befragten sehen sich hier auf einem guten Weg.

Schlüsselkriterien für mehr Agilität. Nach den Erwartungen hinsichtlich der digital generierten Einnahmen in den kommenden drei Jahren gefragt, sind die Erwartungen im Medien- und Gastgewerbe am höchsten: Hier gehen 68 Prozent beziehungsweise 67 Prozent der Führungskräfte davon aus, dass digitale Angebote in drei Jahren mindestens die Hälfte ihres Umsatzes ausmachen werden. Anders sieht es interessanterweise in der IT-Branche aus, wo nur wenige einen grundlegenden Wandel für realistisch halten.

Für das Erreichen der Agilität gibt es zwei Schlüsselkriterien: Erstens, die Festlegung der richtigen KPIs, um die richtigen Stellschrauben zu identifizieren und zweitens, die Sicherstellung, dass die richtigen Daten den relevanten Interessengruppen jederzeit und möglichst einfach zugänglich sind. 56 Prozent der Führungskräfte im Technologiebereich gaben an, dass die KPIs ihres Unternehmens ihrem Empfinden nach nicht das aktuelle digitale Zeitalter widerspiegeln. Das untermauert die Aussage, dass ein wichtiger Ausgangspunkt auf dem Weg zu organisatorischer Agilität darin besteht, sicherzustellen, dass man auf die richtigen Ziele hinarbeitet und den Erfolg bei der Umsetzung auch misst.

Das zweite Schlüsselkriterium besteht darin, sicherzustellen, dass die richtigen Personen Zugang zu den benötigten Daten haben. Führungskräfte aus der Technik teilten mit, dass, wenn es um Daten geht, nur 46 Prozent der Mitarbeiter Zugang zu allen relevanten Daten haben, die sie benötigen. Mehr als die Hälfte gab an, dass ihre Daten oft in Silos gespeichert und darüber hinaus veraltet sind. Und nur 18 Prozent der Mitarbeiter hatten Zugang zu den Daten, die sie benötigen, um auf Kunden zu reagieren. Um eine höhere Flexibilität zu erreichen, ist es aber wichtig, in Echtzeit zu planen und so auf Veränderungen umgehend reagieren zu können. Gerade Technologieunternehmen sind hierfür häufig aufgeschlossen und wollen zu einer integrierten Planung in Echtzeit übergehen. Allerdings stoßen sie hierbei auf Schwierigkeiten: Die häufigsten Hindernisse, die ihnen dabei im Wege stehen, sind unflexible und Legacy- Technologien, bürokratische Organisationskulturen und ein Mangel an Mitarbeitern mit den erforderlichen Skills. Ein weiteres Hindernis, das dem Erreichen der Agilität entgegensteht, ist die mangelnde Bereitschaft, sich von diesen traditionelle IT-Infrastrukturen zu entfernen.

Um echte Fortschritte in Richtung der Vorteile organisatorischer Agilität zu erzielen, sollten sich Technologieunternehmen darauf konzentrieren, die richtigen Ziele zu setzen und sicherzustellen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte Zugang zu den benötigten Daten haben. Dann steht dem Aufbruch in die digitale Zukunft nichts mehr im Wege.

Dr. Jens Krüger,
CTO von Workday

[1] https://www.workday.com/en-us/pages/organizational-agility.html

Illustration: © Anthony Krikoryan /shutterstock.com

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[1] https://www.workday.com/en-us/pages/organizational-agility.html

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