Fünf Schritte bei der Entwicklung einer Nachfolgestrategie

Geschäftskontinuität durch gezielte Nachfolgeplanung und interne Förderung von Qualifikationen.



Ob IT-Spezialist, Partner Manager, Digital Marketing Profi oder VP Sales – kein Mitarbeiter wird für immer in einer Rolle bleiben. Selbst wenn Mitarbeiter im Rahmen einer mehrmonatigen Kündigungsfrist gehen, ist es für die HR-Teams oder Personalverantwortliche oftmals eine Herausforderung ihre Rolle neu zu besetzen und die hinterlassenen Lücke zu füllen. Rekrutierungs- und Ausbildungskosten können sich schnell auf sechs bis neun Monatsgehälter belaufen. Zudem bleiben Positionen oft monatelang unbesetzt. Human Capital Management Spezialist SumTotal erläutert welche Vorteile eine gut strukturierte Nachfolgestrategie hat und welche Punkte Unternehmen dabei beachten sollten.

Laut Bitkom war die Zahl der unbesetzten IT-Jobs mit 124.000 Stellen Ende 2019 so hoch wie noch nie. Innerhalb von zwei Jahren hat sich die Zahl der fehlenden IT-Fachkräfte mehr als verdoppelt. In jedem sechsten Unternehmen bleiben IT-Arbeitsplätze länger als ein halbes Jahr lang unbesetzt. Aber auch in anderen Unternehmensbereichen ist die Stellenbesetzung problematisch. Laut der Studie „Fachkräftemangel 2019“ mit 44.000 Unternehmen aus 43 Ländern lagen nach handwerklichen Berufen und IT-Jobs Fachkräfte der Bereiche Vertrieb und Marketing auf Rang drei der am schwierigsten zu besetzenden Stellen 2019 in EMEA(i). Außerdem ergab die Studienauswertung, dass es mit Fortschreiten der digitalen Transformation immer wichtiger wird, Mitarbeiter mit der richtigen Mischung aus technischen Fähigkeiten und sozialen Kompetenzen zu finden. Die Problematik zieht sich bis in die Chefetage, denn laut dem DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2019 finden 48 Prozent der Senior-Unternehmer keinen geeigneten Nachfolger(ii).

„Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg in der heutigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit, sich in Zeiten des Wandels anzupassen“, erklärt Talent Management-Expertin Doris Niederwieser von SumTotal Systems. „Unabhängig davon, ob ein VP in den Ruhestand tritt, ein wichtiger Vertriebsmitarbeiter wegfällt oder ein Spezialist für digitale Prozesse fehlt – Organisationen haben aufgrund der sich schnell entwickelnden Geschäftsanforderungen unweigerlich immer wieder unbesetzte Positionen. Durch die Entwicklung einer Nachfolgestrategie finden Unternehmen heraus, wo die Lücken sind oder entstehen könnten und ob man diese durch gezielte Förderung intern besetzen kann.“

Das Ziel einer Strategie zur Nachfolgeplanung ist es, zu einem Punkt zu gelangen, an dem eine Organisation eine Rollenkontinuität aufgebaut hat. Für jede kritische Rolle, unabhängig von der Ebene, sollte bereits intern ein Kandidat entwickelt werden, der diese Rolle übernehmen kann, falls die Position frei wird. Es geht also vor allen darum, die Fähigkeiten und Qualifikationen der eignen Mitarbeiter zu kennen. Mit gezielter Förderung lässt sich so eine „Pipeline“ an Talenten für wichtige Rollen aufbauen, die das Unternehmen in Zukunft benötigen könnte. Auf diese Weise gelingt es, die Kontinuität der jeweiligen Rolle zu wahren, unabhängig von den Umständen, unter denen die Stelle frei wird. Selbst bei großen, gut organisierten Organisationen kann der Betrieb völlig aus dem Ruder laufen, wenn Schlüsselpositionen nicht besetzt sind.

Gezielte Nachfolgeplanung für mehr Geschäftskontinuität

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Schritt 1: Analyse

Zur Entwicklung der Gesamtstrategie gehört zunächst die Identifizierung aller kritischen Rollen für das Aufrechterhalten des Geschäftsbetriebs. Dazu muss entsprechend auch die Auswirkung jeder Rolle auf das Unternehmen ermittelt werden. Hierzu sollte man sich beispielsweise fragen:
„Welchen Einfluss hat die Position X im Tagesgeschäft unserer Organisation?“
„Wenn die Person, die diese Position ausübt, das Unternehmen verlassen würde, welche Auswirkungen hätte das auf den Betrieb?“

Schritt 2: Kandidaten identifizieren

Im zweiten Schritt geht es darum Interessenten zu identifizieren, die – mithilfe der richtigen Entwicklung – eine kritische Rolle ausfüllen könnten, falls diese frei wird. Führungskräfte im gesamten Unternehmen können dazu Namen ihrer Leistungsträger nennen und Profile für die Fähigkeiten und Erfahrungen jedes Einzelnen erstellen. Nicht jede kritische Rolle muss einen Nachfolger haben, der zuvor im Team des ausscheidenden Mitarbeiters gearbeitet hat. Da sich die hierarchischen Unternehmensstrukturen immer weiter verflachen, machen immer mehr Einzelpersonen Querbewegungen, wenn es darum geht, die Rollen zu wechseln.

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Schritt 3: Karriereziele beachten

Neben der Erfassung der Fähigkeiten und Qualifikationen der Kandidaten ist es auch wichtig, die Karriereziele jedes Interessenten zu berücksichtigen. Auch wenn eine Person die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen hat, um die Rolle ihres bisherigen Vorgesetzten auszufüllen, bedeutet das nicht zwingend, dass sie diese Rolle anstrebt. Gegebenenfalls hat sie bereits Interessen entwickelt, die ihre Karriereziele in eine ganz andere Richtung lenken. Aber auch in diesem Interessensgebiet könnte es bereits wichtige Rollen, außerhalb ihrer derzeitigen Funktion geben, für die sie möglicherweise gut geeignet wäre. Berücksichtigt man dies nicht, läuft man Gefahr das der Mitarbeiter in ein anderes Unternehmen wechselt, um diesen Richtungswechsel umzusetzen.

Schritt 4: Offner Dialog

Beim Dialog mit den Kandidaten ist es wichtig, die Möglichkeiten transparent und offen zu kommunizieren. Meist kann man den Interessenten nicht garantieren, wann eine bestimmte Rolle frei wird. Die Kandidaten erhalten aber das Angebot, dass die Organisation ihnen dabei hilft, zu entdecken, welche Fertigkeiten, Kompetenzen und Fähigkeiten sie entwickeln sollten, um in bestimmte Rollen hineinzuwachsen, wenn diese frei werden.

Organisationen sollten allen Mitarbeitern mitteilen, dass sie kontinuierlich auf der Suche nach Talenten sind, insbesondere innerhalb des Unternehmens. Es ist wichtig zu vermitteln, dass sich das Unternehmen aktiv mit der Nachfolgeplanung befasst – nicht nur, um die Geschäftskontinuität zu sichern, sondern um in berufliches Wachstum und Karrierechancen der eignen Mitarbeiter zu investieren. Diese Investition hilft dabei das Engagement zu fördern und fähige Mitarbeiter zu binden.

Schritt 5: Gezielte Entwicklung von Qualifikationen

Anhand der Profile von Kandidaten, lassen sich Qualifikationslücken für die angestrebte Position identifizieren. So können Lerninitiativen und -inhalte gezielt auf die Entwicklungspläne des Unternehmens und der jeweiligen Kandidaten abgestimmt werden. Dies bietet motivierten Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten zu verbessern und neue Qualifikationen zu erwerben.

Gleichzeitig erhält das Unternehmen einen Überblick darüber, welche Lernangebote bei der Nachfolgeplanung zum Standard werden sollten. Wenn z.B. der Bereich Kommunikation eine häufige Lücke in den Fähigkeiten von Interessenten ist, die in eine Führungsrolle hineinwachsen möchten, können Schulungen zu diesem Thema zu einem regelmäßigen Angebot gemacht werden.

„Mitarbeiter mit Talent und Flexibilität sind ein Schlüsselfaktor für Geschäftskontinuität – und diese Flexibilität genauso wie Fähigkeiten und Qualifikationen müssen gepflegt und entwickelt werden. Wenn motivierte Mitarbeiter sehen, wie sehr sich ihr Unternehmen dafür einsetzt, ihnen bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und Karriereziele zu helfen, dann wird dieses Engagement erwidert und hält talentierte Mitarbeiter dort, wo Sie sie brauchen, in Ihrem Unternehmen,“ resümiert Doris Niederwieser.

i) https://www.manpowergroup.de/neuigkeiten/studien-und-research/studie-fachkraeftemangel/
ii) https://unternehmen.handelsblatt.com/executive-search-duesseldorf.html

 

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