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»Na, Schatz, hattest du einen stressfreien Arbeitstag?« – »Nein, nur einen Haufen Meetings.«

In der großen Hektik unserer Wirtschaftswelt, die sich mit der Geschwindigkeit eines Formel-1-Rennfahrers verändert, wirken Meetings wie das Fahren mit angezogener Handbremse. Trotzdem hangeln sich Mitarbeiter täglich von Besprechung zu Besprechung in dem trügerischen Glauben, der kollektive Diskurs bringe das Unternehmen voran. Doch statt Erkenntnisgewinn kosten Meetings oftmals nur Zeit und Nerven. Die Effizienz des Unternehmens wird eher ausgebremst. So gesehen sind Meetings unstrukturierte Zusammenkünfte, auch Zeitfresser ersten Ranges genannt, die den notwendigen Freiraum für genuine und ungestörte Kreativität rauben und in denen sich die einzelnen Teilnehmer ein Bild von ihrer Außenwirkung und ihrem Stellenwert machen können.

Red Carpet im Büro

Jeden Morgen trifft sich das Who is Who der Bürolandschaft: die notorischen Zeitdiebe, die ich-bezogenen Selbstdarsteller, die ewigen Nörgler, die stillen Beobachter im Hintergrund und die Alleswisser, die zu allem eine Meinung haben. Während dieser in den meisten Fällen reinen Zeitvergeudung wird bei einer schönen Tasse Kaffee die eigene Daseinsberechtigung zelebriert, während der eine oder andere Kollege seine Augen gen Himmel verdreht oder seine Uhr zu hypnotisieren beginnt, weil seine eigentliche Arbeit verwaist auf dem Schreibtisch liegen bleibt.

Klare Entscheidungen – Fehlanzeige.

Zeit ist ein kostbares Gut, und somit sind Studien erschreckend, die belegen, dass Topmanager bis zu 90 Prozent ihrer kostbaren Arbeitszeit in solchen Sitzungen verbringen, im mittleren Management sind es immerhin noch rund 60 Prozent. Der gemeine Büroangestellte ist durchschnittlich sechs Stunden pro Woche in 4,5 dieser zähen Veranstaltungen gefangen.

Doch wer glaubt, diese ungeliebten Meetings sind nicht mehr als bloße Runden zum Austausch von Informationen, der irrt. Sie sind ein tief verwurzeltes soziales Ritual und bieten die Gelegenheit, sich zu vergewissern, wie unentbehrlich man ist. Hier ist die Körpersprache alles und ein wichtiges Werkzeug, um das eigene Standing innerhalb der Firma zu prüfen. Sei es eine flüchtig hochgezogene Augenbraue, ein bohrender Blick oder das Umschlagen der Beine – oft sprechen nonverbale Signale Bände und sagen mehr aus, als hunderte von E-Mails es je könnten.

Obwohl uns die digitale Flut von E-Mails, Skype und virtuellen Konferenzräumen bleibt der direkte Austausch von Angesicht zu Angesicht ein unschlagbarer Trumpf. Vielleicht ist es an der Zeit, die festgefahrene Konferenzkultur radikal zu überdenken. Anstelle zeitraubender und ergebnisarmer Sitzungsmarathons sollte mehr Raum für fokussiertes und ungestörtes Arbeiten geschaffen werden. Denn oft entstehen die besten Einfälle in der stillen Kontemplation, weit entfernt vom geschwätzigen Treiben der Meetings. Eine Neuausrichtung könnte hier der entscheidende Faktor für gesteigerte Effizienz und wahrhaft wegweisende Innovationen im Arbeitsalltag sein.

Wo das Ego wichtiger ist als die Sache

Konferenzen sind eine ambivalente Sache. Niemand mag sie, und doch sind sie der Weg die Rückversicherung zu bekommen, dass Kollegen und Vorgesetzte einem ihr Vertrauen schenken.

Pflichtschuldig geht man ins Meeting, selbst wenn der fachliche Erkenntnisgewinn gegen Null tendiert, kann man diskret ausloten, wie es um das Ansehen bestellt ist, wie die Ideen ankommen und von wem man für einen Deppen gehalten wird. Auch die hochgezogene Augenbraue des Chefs sagt oft mehr als tausend wohlfeile Argumente. Das direkte Gespräch, in dem die verbale Kommunikation auf die Non-Verbale trifft, hilft all das zu eruieren, wo E-Mails oder Arbeitspapiere versagen würden. Der Mensch ist nun einmal ein soziales Wesen, das sich nach persönlicher Begegnung sehnt – und sich nicht alleine verkabelt und mit futuristischen 3D-Brillen bestückt in virtuellen Parallelwelten aufhalten will.

Die selbsternannten Propheten der digitalen Revolution, die mit der Allgegenwart des Internets das Ende der direkten Kommunikation gekommen sahen, haben sich grandios geirrt. Der Gang über den Flur, um für eine kurze Frage an die Tür des Kollegen zu klopfen, ist nach wie vor beliebter, als extra eine Telko zu führen. So überrascht es auch nicht, dass trotz exzessiver E-Mail-Nutzung Millionen von Skype-Nutzern existieren, Konferenzräume per Videotechnik global vernetzt sind und die Präsenzmeetings paradoxerweise an Bedeutung gewinnen.

Die Ursache des Paradoxons

Globalisierung und technologische Innovation haben eine Arbeitswelt von beispielloser Komplexität geschaffen. Die Arbeit, zunehmend wissensbasiert und dienstleistungsorientiert, organisiert sich seither verstärkt in Gruppen und Projekten. Gleichzeitig sind viele Arbeitsverhältnisse prekärer geworden, die Verweildauer in einem Unternehmen sinkt und vom Angestellten wird permanent die Optimierung des eigenen Selbst gefordert. Das bedeutet allerdings auch, dass man schlichtweg weniger über die Organisation weiß, in der man tätig ist. Dies erzeugt ein tiefgreifendes Vertrauensdefizit bei gleichzeitig ungestilltem Wissensdurst. So steigt, ob sinnvoll oder nicht, die Frequenz von Meetings rapide an.

Das neue Problem von Meetings

Die Folge dieser Entwicklung ist, dass das klassische hierarchische Organigramm ausgedient hat und durch flexible Netzwerke ersetzt wurde, in denen Gruppen interagieren und kommunizieren müssen, um die immer komplexeren Aufgaben zu bewältigen. Deshalb erfreuen sich Teamgeist und Teamarbeit solcher Popularität. Mitarbeiter sollen ihre Arbeit selbstbestimmt steuern und mitgestalten und die Führung wird auf mehrere Schultern verteilt. Dies führt zwangsläufig zu einer Zunahme an Abstimmungsprozessen. Da aber viele Köche den Brei auch verderben können, taucht neben der mangelnden Produktivität von Meetings nun ein neues Problem auf. Je intensiver wir kommunizieren, desto mehr Kommunikationsprobleme treten zutage und die Konflikte eskalieren. Oftmals geht es in Meetings nicht um die reine Sache, sondern um nackte Macht. Ein Team formiert sich gegen das andere. Ein Mitarbeiter versucht, sich auf Kosten eines anderen zu profilieren. Wer vor der Besprechung noch ein rein sachliches Problem hatte, trägt danach nicht selten auch eine persönliche Verletzung davon. Machtkämpfe, Schuldzuweisungen, Profilierungsneurosen, mangelnde emotionale Selbstkontrolle, fehlender Respekt im Umgang mit Kollegen vergiften die Atmosphäre und untergraben die Produktivität.

Und wie lösen wir die »Problemchen«?

Nicht von der Hand zu weisen sind ein paar handfeste Ansagen von Herrn Page von Google, die er für seine Meetings formuliert hat und die sicherlich den Kritikpunkten eines Meetings Abhilfe schaffen können. Es geht schonmal gut los, denn »wer zu spät kommt, den bestraft das Leben« und es wird etwas in die Kaffeekasse eingezahlt. Das erzieht! Außerdem wird, ähnlich wie in einem Fahrstuhl, die Teilnehmeranzahl begrenzt. Hier sind nur 10 Personen erlaubt, wobei das Spektakel nicht länger als 50 Minuten dauern soll. Daraus folgt nicht nur der positive Umstand, dass die Runde überschaubar bleibt, sondern auch, dass statt endloser Debatten der Fokus einzig und allein auf einen glasklaren Mehrwert für die Firma gelegt wird. Wer nichts beizutragen hat, bleibt ganz einfach weg. Auf diese Weise steht das Handeln im Vordergrund und das Must-have einer jeden Sitzung ist das Treffen von Entscheidungen. Um all diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist die Redezeit jedes Einzelnen auf maximal 10 Minuten begrenzt und was einmal beschlossen ist, wird mit Namen, Verantwortlichen und Deadlines festgelegt und nachverfolgt. Was aber jeden effizienzliebenden Unternehmer freuen wird, ist die vernünftige Maßnahme, dass, wenn es nichts zu entscheiden gibt oder der Entscheider durch Abwesenheit glänzt, das Meeting einfach nicht stattfindet. Warum kostbare Zeit verschwenden?

Nicht nur einladen: Fordern!

Die Effizienz einer Besprechung obliegt klar primär demjenigen, der die Initiative ergreift und zum Austausch einlädt, zum Beispiel die verantwortliche Projekt- oder Abteilungsleitung. Nur durch eine straffe und zielgerichtete Moderation kann der Verlust kostbarer Arbeitszeit vermieden und die Wahrscheinlichkeit konkreter Resultate sowie zufriedener Mitarbeiter signifikant erhöht werden.

Aber Vorsicht: Nur mit einer formalen Einladung ist die Arbeit nicht getan. Es erfordert ein durchdachtes Konferenzmanagement, da es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedarf, die dezidiert für ihre Überzeugungen eintreten, die Auseinandersetzung in der Sache nicht scheuen, Konflikte offen und fair austragen und ein genuines Interesse an tragfähigen Lösungen besitzen.

Dies erzielt man nur mit der einen unumstößlichen Regel: Persönliche Animositäten und beleidigende Entgleisungen bleiben bitte außen vor! Sie sind kontraproduktiv und untergraben jede produktive Zusammenarbeit, wohingegen sachbezogene Konflikte nicht nur legitim, sondern sogar förderlich sind. Der eigentliche Erkenntnisgewinn in einer Gruppe manifestiert sich, wenn divergierende Perspektiven aufeinandertreffen und ein konstruktiver Diskurs stattfindet. Dies mag vielleicht nicht der einfachste Weg sein und mancher würde ihn als mühsam bezeichnen, aber der daraus resultierende Mehrwert ist unbestreitbar.

Reinhard F. Leiter, Executive Coach München

Reinhard F. Leiter war von 1972 bis 1981 in den Funktionen Leiter Aus- und Weiterbildung und Personalleiter in der Bayer Group tätig. Von 1982 bis 2013 leitete er bei Allianz SE das Zentrale Bildungswesen und war Head of Executive Events. Für diese Unternehmen war er auf allen fünf Kontinenten und in über dreißig Ländern tätig.

Reinhard F. Leiter war Gründungsmitglied des »Arbeitskreises Assessment Center-Führungskräfteauswahl und Entwicklung in DACH« und jahrelang Vorsitzender dieses Vereins.

Er ist heute certified Coach für Unternehmer, Senior Leaders und Executive Coach bei der Personalberatung Selecteam. Reinhard F. Leiter publiziert regelmäßig.

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