Man kann Tommaso d’Aquino nun gerade nicht unterstellen, dass er bei seinem Ausspruch etwa 750 Jahre in die Zukunft gesehen hat und dabei die Situation der IT in einigen Unternehmen vor Augen hatte, als er die in der Überschrift zitierte Aussage tätigte. Gleichwohl kann man nun einigen Verantwortlichen für eine möglichst reibungslose Erbringung von Leistungen der Informationstechnologie vorwerfen, dass sie mit einer agnostischen Grundeinstellung nicht einmal für die Wunder beten, geschweige denn daran arbeiten, dass am vorliegenden Status quo irgendeine Änderung auftritt.

Wie das Zitat von d’Aquino vermuten lässt, fallen positive Veränderungen nicht vom Himmel, sondern sind oftmals das Ergebnis harter Arbeit. Hierbei ist es hilfreich, ein Ziel zu definieren, was am Schluss erreicht werden soll, und die Beteiligten auf dieses Ziel zu verpflichten. Am Ende sollen sich einzelne Kräfte schließlich nicht aufheben. Denn das Ziel kann einschneidend für Mitarbeiter, das Kundenunternehmen als solches und / oder die externen Leistungserbringer sein. Abhängig von der bisherigen Erbringung der Leistungen respektive Leistungspakete und dem oder den Ziel(en) gibt es grob gesehen eine Handvoll von Optionen:

Leistungen, die intern erbracht werden, sollen weiterhin intern erbracht werden, nur »anders«, etwa an anderen Standorten, anderen Prozessen folgend oder unterstützt durch Automatisierung.
Leistungen, die bisher intern erbracht werden, sollen in Zukunft von einem Dienstleister erbracht werden.
Leistungen, die bisher von einem Dienstleister erbracht werden, sollen in Zukunft intern erbracht werden.
Leistungen, die bisher von einem Dienstleister erbracht werden, sollen weiterhin von einem Dienstleister erbracht werden, nur »anders«, etwa durch einen anderen Dienstleister, an anderen Standorten, anderen Prozessen folgend.
Für die Leistungserbringung gibt es einen komplett neuen Leistungsmix unter Einbeziehung aller Entwicklungen am Markt wie beispielsweise den Einsatz von Cloud-Services, Micro-Services, Near- und Offshoring, disruptiven Technologien.

Natürlich sind oben dargestellte Optionen etwas idealtypisch vereinfacht. Aber im Grunde genommen ist es für den Veränderungsprozess auch irrelevant, welches die Alternative der Wahl ist, denn grundtypische Tätigkeiten haben alle etwas miteinander gemein. »Die Kunst des Fortschritts besteht darin, inmitten des Wechsels Ordnung zu wahren, inmitten der Ordnung den Wechsel aufrechtzuerhalten«, wusste schon der britische Philosoph und Mathematiker Alfred North Whitehead zu berichten. Nachfolgend soll auf einige Punkte eingegangen werden, damit der gewünschte Erfolg eines Wechsels bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer geordneten Leistungserbringung auch nachhaltig eintritt.

1. Dokumentation. Der Bereich der Dokumentation spielt eine zentrale Rolle, zumal unter Dokumentation beliebig Weitreichendes verstanden werden kann. Dreh- und Angelpunkt sind hier natürlich die Leistungsbeschreibungen im Ist und Soll. Während in vielen Fällen bereits ein Zielbild existiert – ganz gleich in welcher Granularität, liegt der Schmerz zumeist darin, dass der Status quo nicht oder nicht ausreichend beschrieben ist. Geschmacksrichtungen reichen von veralteten, nicht gepflegten Betriebshandbüchern über Wissen, welches nur im Kopf eines einzigen Mitarbeiters gespeichert ist, bis hin zu recht guten Dokumentationen, bei denen aber der Bestandsdienstleister darauf pocht, dass hierin umfangreiches geistiges Eigentum enthalten ist, weshalb die Dokumentation weder dem Kunden noch einem anderen Dienstleister zugänglich gemacht werden kann. Jedoch: die mit der Erstellung einer zeitgemäßen Dokumentation verbundenen Arbeit darf nicht gescheut werden. Sie ist zusammen mit der Dokumentation des angestrebten Zielzustands essenziell wichtig für die Frage des richtigen Wegs, um vom Ist ins Soll zu kommen. Letztendlich ist oftmals eine gute Dokumentation der Schlüssel zum Erfolg und eine gute Investition für zukünftige Veränderungsprozesse, weswegen eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Dokumentation zu den Selbstverständlichkeiten im IT-Betrieb gehören sollte – genauso wie die Tatsache, dass der Leistungsempfänger jederzeit die Dokumentation im Zugriff haben sollte und nur in begründeten Ausnahmefällen ein Sperrvermerk bezüglich geistigen Eigentums greifen sollte.

2. Due Diligence. Eine gute Gelegenheit, vorbezeichnete Betriebsdokumentation auf den neuesten Stand zu bringen, bietet sich insbesondere beim Übergang vom internen Betrieb an einen Dienstleister beziehungsweise bei Dienstleister-Wechsel mit Durchführung einer Due Diligence an. Zeit und Arbeit einer solchen Phase im Projekt sind gut angelegt. Natürlich geht dies mit einem Eingriff in den normalen Regelbetrieb einher und »stört« hier und da im Betriebsablauf. Deshalb wird auch eine Due Diligence nicht mit beliebig vielen Dienstleistern durchgeführt und auch nicht zu Beginn einer Anbahnungsphase, sondern eher in einem fortgeschrittenen Status eines Sourcing-Projekts. Detailtiefe und genauer Umfang sind mit den jeweiligen Dienstleistern abzustimmen, damit die Erkenntnisse einerseits nicht nur oberflächlicher Natur sind, aber anderseits auch nicht in eine Tiefe abtauchen, die für eine Entscheidungsfindung nicht notwendig ist. Unabhängig vom Fragenkatalog der wissbegierigen Partei im Due-Diligence-Verfahren lohnt es sich aber auch, wenn sich die andere Partei einmal strukturiert überlegt, was die Leistungserbringung für Besonderheiten birgt und deshalb erwähnt werden sollte.

3. Kommunikation. Über den Punkt Kommunikation bräuchte man eigentlich nicht viele Worte verlieren, wenn die Kommunikation in Sourcing-Projekten zielgerichtet durchgeführt würde. Wenn sie denn durchgeführt wird! Vom britischen Historiker, Soziologen und Publizisten Cyril Northcote Parkinson gibt es zwei sehr treffende Aussagen zum Thema. Auf der einen Seite hält er fest: »Ein Vakuum, geschaffen durch fehlende Kommunikation, füllt sich in kürzester Zeit mit falscher Darstellung, Gerüchten, Geschwätz und Gift.« Dies gilt es insbesondere zu beachten, wenn in Sourcing-Projekten eigene Mitarbeiter direkt betroffen sind, also bei Änderungen des Betriebsmodells bei interner Leistungserbringung. Eine offene und ehrliche Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern und relevanten Interessensgruppen ist unerlässlich. Neben dem zitierten Aufkommen von Gerüchten sowie Un- oder Halbwahrheiten ist es auch der Motivation von Mitarbeitern nicht zuträglich, von »denen da oben« im Ungewissen gelassen zu werden oder aber aus der gut informierten Presse Informationen zu bekommen. Ein Kommunikationsplan gehört daher zu jedem gut geführten Sourcing-Projekt dazu. Andererseits gilt aber auch die Parkinsonsche Proportionalregel, die besagt: »Bei Budgetdebatten ist die für die Diskussion eines Ausgabenpostens aufgebrachte Zeit umgekehrt proportional zu dessen Höhe.« Auch dies muss im Kommunikationsplan beachtet werden, damit die Diskussion unwichtiger Punkte nicht zum Filibuster wird.

4. Verträge. Verträge sind eigentlich ein weiterer Aspekt der Dokumentation, bekommen aber zu Recht einen eigenen Unterpunkt, weil – anders als Betriebsdokumentationen – Verträge nicht einfach auf den neuesten Stand zu bringen sind. Im Vorfeld des Sourcing-Vorhabens sind deshalb schon Bestandsverträge zu analysieren, denn abhängig von der konkreten Ausgestaltung eröffnen oder verschließen sich bestimmte Optionen oder es ergibt sich die Notwendigkeit zur Aufnahme von Verhandlungen von Anpassungen oder zusätzlichen Leistungen, wie zum Beispiel der Unterstützung des Bestandsdienstleisters bei einer Exit-Transition, den temporären doppelten Einsatz von Softwarelizenzen im Zuge des Parallelbetriebs bei Migrationen auf eine neue Plattform oder gar den Abschluss von vollkommen neuen Verträgen, wie etwa zur Unterstützung von Sourcing-Vorhaben durch einen fachkundigen Berater. Ebenfalls sehr zeit- und arbeitsintensiv ist das Feld der Arbeitsverträge, etwa durch den Aufbau von Personal für die Leistungserbringung. Der Arbeitsmarkt in der IT ist immer noch sehr angespannt, sprich, ein Arbeitnehmer-Markt. So manches Sourcing-Projekt ist bereits gescheitert, weil kein Personal gefunden wurde. Etwas entspannter sieht der Blick bezüglich Vertragswerk für den Soll-Zustand aus, denn im Zuge der Suche nach einem passenden Dienstleister stehen alle Möglichkeiten offen, bereits mit einem in sich abgeschlossenen und kompletten Vertrag ins Rennen zu gehen, um diesen dann mit dem Dienstleister der Wahl zu verhandeln und schlussendlich abzuschließen.

5. Organisation. Im vorherigen Punkt zu den Verträgen ist es bereits angeklungen beim Thema der Arbeitsverträge. Änderungen im Sourcing-Modell ziehen fast immer Änderungen in der Organisation mit sich, wenn auch nicht allein bei der Aufbauorganisation, auch wenn dieser Punkt natürlich auf der Hand liegt. Denkbare Arbeitsfelder sind unter anderem ein Personalübergang nach §613a BGB (beziehungsweise §§ 3 ff. AVRAG / Art. 333 OR für die Leser in Österreich und der Schweiz) oder eine notwendige Neugestaltung der Dienstleister-Steuerung. Viel Arbeit steckt in der Regel aber insbesondere in Änderungen der Ablauforganisation, wenn ein neuer Dienstleister seine Arbeit aufnimmt oder ein bisheriger Bestandsdienstleister nicht mehr benötigt wird. Prozesse müssen angepasst und optimiert werden und es bedarf einer Einschwingphase, damit effizient miteinander gearbeitet werden kann. Zudem geht eine Veränderung in der Leistungserbringung auch mit einer Projekt- oder gar Programmorganisation einher, die durchaus – je nach Umfang der Änderungen – ein, zwei Jahre parallel existieren wird.

Fazit. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Sourcing-Projekte mit viel Arbeit verbunden sind. Wenn Veränderungen gewünscht sind, lohnt sich die Arbeit jedoch. Ansonsten bleibt immer die Option, für ein Wunder zu beten. Schaden wird es vermutlich nicht.

Christoph Lüder,
Director Sourcing,
LEXTA CONSULTANTS GROUP, Berlin

www.lexta.com/de

Illustrationen: © one line man, Valenty /shutterstock.com

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Christoph Lüder, Director Sourcing, LEXTA CONSULTANTS GROUP, Berlin

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