Die deutsche Beratungsbranche wuchs 2025 laut BDU lediglich um 0,5 Prozent. Für 2026 prognostizierte der Verband im März eine Erholung – kein Freibrief für ineffiziente Prozesse. [2] Im Interview erläutern Arnaud Cammas und Sebastian Klotz von Napta, wie Ressourcenmanagement Kompetenzen, Verfügbarkeiten und Projektkosten zusammenführen soll. Im Mittelpunkt stehen der wirtschaftliche Nutzen KI-gestützter Planung, nachvollziehbare Entscheidungen und die Anforderungen des deutschen Marktes.

Management Summary

Wachstum ersetzt keine operative Disziplin. Der BDU meldet für 2025 nur 0,5 Prozent Marktwachstum und prognostizierte im März 2026 für das laufende Jahr 4,5 Prozent. Das ist eine Erwartung, kein realisiertes Jahresergebnis. [2]
Ressourcenplanung gehört auf die Managementagenda. Das Interview beschreibt Staffing als Verbindung von Projektanforderungen, verfügbaren Kapazitäten und Wirtschaftlichkeit. Die Napta-Studienseite nennt Kostenkontrolle und gezielte Ressourcenallokation als zentrale Themen. [1]
Eine gemeinsame Datenbasis ist der Ausgangspunkt. Napta beschreibt eine Plattform für Skills, Projektbesetzung und finanzielle Steuerung. Redaktionelle Empfehlung: Vor einer Einführung Verantwortlichkeiten, Datenqualität und Schnittstellen festlegen. [3]
KI-Nutzen braucht einen belastbaren Nachweis. Napta wirbt mit fünf Prozentpunkten zusätzlicher Auslastung und zehn Prozentpunkten höherer Projektmarge. Diese Angaben sind Anbieterangaben, kein unabhängiger Wirksamkeitsnachweis. Redaktionelle Empfehlung: Ergebnisse im eigenen Pilotprojekt prüfen. [3]
Governance ist Teil der Architektur. Das NIST AI Risk Management Framework bietet einen freiwilligen Rahmen für den Umgang mit KI-Risiken. Redaktionelle Empfehlung: Freigaben, Zugriffsrechte, Dokumentation und Eskalationswege von Beginn an in den Planungsprozess aufnehmen. [5]

Illustration Absmeier foto ki designer

KI, Margendruck und neue Geschäftsmodelle verändern die Beratungsbranche. Damit gewinnt das Ressourcenmanagement zunehmend strategische Bedeutung. Warum die richtige Projektbesetzung über den Geschäftserfolg entscheidet, wie künstliche Intelligenz dabei hilft und welche Besonderheiten der deutsche Markt aufweist, erläutern Arnaud Cammas, Co-CEO des europäischen Softwareanbieters Napta, und Sebastian Klotz, verantwortlich für das DACH-Geschäft, im Doppelinterview.

Arnaud Cammas, Co-CEO, Napta

Herr Cammas, die Beratungsbranche steht unter Druck: Kunden werden anspruchsvoller, Margen schrumpfen und KI verändert die Geschäftsmodelle. Was bedeutet das für Professional-Services-Unternehmen?

Arnaud Cammas: Die Branche befindet sich an einem Wendepunkt. Viele Beratungsunternehmen haben lange von einem wachsenden Markt profitiert. Inzwischen ist dieses Wachstum schwieriger geworden. In unserer aktuellen Marktstudie¹ rechnen drei Viertel der in Europa befragten Führungskräfte für 2026 mit Umsätzen auf Vorjahresniveau oder allenfalls moderatem Wachstum. Unternehmen können sich also nicht mehr darauf verlassen, dass der Markt ihre Ineffizienzen kompensiert.

Gleichzeitig verändert KI die Geschäftsmodelle. Die klassische Beratungspyramide mit vielen Junior Consultants und wenigen Experten entwickelt sich zunehmend zu einer rautenförmigen Struktur: Routinetätigkeiten werden automatisiert, während spezialisierte Fachkräfte an Bedeutung gewinnen. Auch die Abrechnung nach Stunden verliert an Attraktivität. Kunden erwarten zunehmend konkrete Ergebnisse und einen nachweisbaren Return on Investment.

Damit wird die Frage, wie Beratungsunternehmen ihre Mitarbeiter einsetzen, zum Wettbewerbsfaktor. Wer Kompetenzen, Kapazitäten und Kosten nicht genau kennt, kann weder effizient wirtschaften noch schnell auf Kundenanforderungen reagieren. Ressourcenmanagement wird so von einer administrativen Aufgabe zur strategischen Managementdisziplin.

Sebastian Klotz, verantwortlich für das DACH-Geschäft, Napta

Herr Klotz, beobachten Sie diese Entwicklung auch in Deutschland? Oder hat der deutschsprachige Markt eigene Herausforderungen?

Sebastian Klotz: Die grundlegenden Herausforderungen sind dieselben, teilweise ist der Druck hier aber besonders hoch. Beispielsweise prüfen Kunden aus der Automobilindustrie ihre Budgets sehr genau, während spezialisierte Fachkräfte weiterhin knapp sind. Gleichzeitig arbeiten immer mehr Unternehmen mit Nearshoring-Teams in Ost- und Südeuropa zusammen. Das schafft neue Möglichkeiten, erhöht aber auch die Komplexität der Ressourcenplanung. Hinzu kommt die Struktur des deutschen Marktes mit vielen mittelständischen Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen, die mit gewachsenen IT-Landschaften und eigenen Prozessen agieren. Häufig versuchen sie dabei zunächst, ihre Ressourcenplanung mit vorhandenen ERP-Systemen oder selbst entwickelten Lösungen abzubilden.

Und, ganz wichtig: Deutsche Kunden prüfen neue Technologien sehr gründlich. IT-Sicherheit, Datenschutz und gegebenenfalls der Betriebsrat werden früh eingebunden. Das verlängert Entscheidungsprozesse, schafft aber auch die Grundlage für langfristige Partnerschaften.

Herr Cammas, warum hat die Personaleinsatzplanung einen so großen Einfluss auf die Profitabilität?

Arnaud Cammas: Weil die Mitarbeiter in einem Beratungsunternehmen gleichzeitig das wichtigste Kapital und der größte Kostenfaktor sind. Jede Fehlbesetzung wirkt sich unmittelbar auf das Geschäftsergebnis aus: Wenn ein Senior Consultant Aufgaben übernimmt, die ein Junior erledigen könnte, verschenkt das Unternehmen Marge. Wenn Spezialisten zwischen Projekten nicht ausgelastet sind, entstehen Kosten ohne Umsätze. Und wenn eine Kundenanfrage nicht schnell genug besetzt wird, geht möglicherweise der Auftrag verloren. Schon kleine Verbesserungen können da einen erheblichen Unterschied machen: Bei 1.000 Consultants entspricht ein zusätzlicher Prozentpunkt Auslastung rechnerisch der Kapazität von zehn weiteren voll ausgelasteten Mitarbeitern. Unsere Kunden erzielen mit Napta im Durchschnitt eine um fünf Prozentpunkte höhere Auslastung und verbessern ihre Projektmargen um zehn Prozentpunkte.

Gerade bei Festpreisprojekten entscheidet der effiziente Einsatz vorhandener Kompetenzen über die Wirtschaftlichkeit. Zugespitzt könnte man sagen: In vielen Beratungsunternehmen wird die Gewinn- und Verlustrechnung im wöchentlichen Staffing-Meeting entschieden.

Herr Klotz, wie sieht die Einsatzplanung heute in der Praxis aus? Wo stoßen etablierte Verfahren an ihre Grenzen?

Sebastian Klotz: Sie wären erstaunt, wie oft Excel-Tabellen, E-Mails und persönliche Abstimmungen noch immer eine zentrale Rolle spielen. Jede Business Unit pflegt eigene Übersichten, Lebensläufe werden manuell aktualisiert und in regelmäßigen Meetings wird besprochen, wer für welche Projekte verfügbar ist. In kleineren Organisationen funktioniert das durchaus. Sobald mehrere Standorte, Geschäftsbereiche und Länder zusammenkommen, wird es schwierig.

Dabei sind die relevanten Informationen immer vorhanden. Aber niemand hat den vollständigen Überblick. Die Personalabteilung kennt die Mitarbeiter, das ERP-System kennt die Kosten, die Projektleiter kennen ihre Anforderungen und einzelne Staffing-Manager wissen gut um die Fähigkeiten bestimmter Kollegen. Was fehlt, ist eine gemeinsame, aktuelle Datenbasis.

Am Ende führt das dazu, dass ein Unternehmen einen teuren externen Spezialisten engagiert, obwohl die benötigte Kompetenz intern längst vorhanden ist – nur eben in einer anderen Abteilung. Oder ein Kunde bekommt einen hervorragenden Lebenslauf präsentiert, obwohl der Consultant gar nicht verfügbar ist. Solche Probleme lassen sich nicht durch zusätzliche Abstimmungsrunden lösen.

Herr Cammas, was muss eine Lösung für die Personaleinsatzplanung heute leisten?

Arnaud Cammas: Professional-Services- und Beratungsunternehmen müssen heute nicht nur wissen, welche Mitarbeiter verfügbar sind, sondern auch, welche Kompetenzen sie besitzen, welche Projektanforderungen bestehen und wie sich unterschiedliche Besetzungen auf die Wirtschaftlichkeit auswirken. Aus unserer Sicht gilt es daher im ersten Schritt, all diese Informationen in einer zentralen Plattform zusammenzuführen. So schafft man die Voraussetzungen für eine durchgängige Ressourcenplanung über alle Geschäftsbereiche, Standorte und Länder hinweg – auch in komplexen Organisationen mit mehreren Tausend Mitarbeitern, unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und individuellen Freigabeprozessen. Wichtig ist dabei, dass sich die Software immer an die Arbeitsweise des Unternehmens anpassen sollte, nicht umgekehrt. Das ist auch unser Ansatz bei Napta: Unsere Plattform lässt sich flexibel konfigurieren und in bestehende Systeme wie SAP, Workday oder Salesforce integrieren. Vor allem wollen wir aber nicht nur Verfügbarkeiten dokumentieren, sondern bessere Geschäftsentscheidungen ermöglichen. Dazu gehört, die Auswirkungen von Personalentscheidungen auf Auslastung, Projektmargen und Kapazitäten transparent zu machen.

Welche Rolle spielt dabei KI? Und wie bleiben ihre Empfehlungen nachvollziehbar?

Arnaud Cammas: KI ist immer dann besonders wertvoll, wenn die Komplexität menschliche Planungskapazitäten übersteigt. Stellen Sie sich ein Unternehmen mit mehreren Tausend Consultants vor, die unterschiedlichste Kompetenzen, Zertifizierungen und Branchenerfahrungen mitbringen. Gleichzeitig ändern sich Verfügbarkeiten und Projektanforderungen laufend. Selbst erfahrene Staffing-Manager können das kaum vollständig überblicken. Unsere KI analysiert zum Beispiel Lebensläufe und Projektbeschreibungen, erkennt fachliche Zusammenhänge und identifiziert verwandte Kompetenzen. Wer eine bestimmte Technologie beherrscht, bringt möglicherweise auch Fähigkeiten mit, die für Projekte mit verwandten Technologien relevant sind. Eine klassische Stichwortsuche würde solche Zusammenhänge übersehen. Mit unserer KI-gestützten Analyse können Unternehmen bis zu viermal mehr vorhandene Skills identifizieren.

Entscheidend ist, dass KI den Menschen in all diesen Szenarien unterstützt, nicht ersetzt. Unsere Empfehlungen sollen nachvollziehbar sein, die Kriterien transparent und die Ergebnisse anpassbar. Die Entscheidung trifft aber weiterhin der verantwortliche Manager. Unser Grundsatz lautet: Napta berät, Sie entscheiden. Perspektivisch entwickeln wir diesen Ansatz zu einem digitalen Berater weiter, der auch Planungsszenarien bewertet und frühzeitig auf Engpässe hinweist.

Herr Klotz, was erwarten deutsche Unternehmen von solchen Lösungen? Geht es vor allem um eine bessere Auslastung?

Sebastian Klotz: Das hängt ganz davon ab, mit wem man spricht: Ein COO interessiert sich für Auslastung und Profitabilität, der CFO für verlässliche Prognosen und Transparenz. Staffing-Manager wollen Kundenanfragen möglichst schnell besetzen. Und die Geschäftsführung muss entscheiden, welche Kompetenzen künftig durch Weiterbildung, Neueinstellungen oder externe Partner aufgebaut werden sollen. Eine gemeinsame Datenbasis verbindet diese Perspektiven. Unternehmen können die künftige Nachfrage mit ihren Kapazitäten abgleichen und frühzeitig erkennen, wo Spezialisten fehlen oder Teams nicht ausgelastet sind.

In Deutschland spielt außerdem das Vertrauen in den Anbieter eine wichtige Rolle. Kunden erwarten hohe Standards bei Datenschutz und Informationssicherheit, europäische Datenhaltung und die Integration in vorhandene Prozesse. Napta ist nach ISO 27001 zertifiziert und wird in Europa gehostet. Letztlich suchen die Unternehmen nicht einfach eine neue Software, sondern einen langfristigen Partner, der ihr Geschäftsmodell versteht und sie bei dessen Weiterentwicklung unterstützt.

Napta ist aktuell bei rund 150 Unternehmen in über 70 Ländern im Einsatz. Welche Bedeutung hat der deutschsprachige Markt für Ihre weitere Entwicklung?

Arnaud Cammas: Deutschland ist für uns ein ganz wichtiger, strategischer Schlüsselmarkt. Wir haben uns in Frankreich eine starke Position erarbeitet und betreuen international inzwischen mehr als 150 Unternehmen mit über 500.000 Nutzern. Unser Ziel ist es, Napta als führende europäische Plattform für Ressourcenmanagement im Professional-Services-Sektor zu etablieren. Der deutsche Markt spielt dabei neben Frankreich und Großbritannien eine zentrale Rolle. Deshalb investieren wir langfristig in den Markt, bauen lokale Kompetenzen auf und beschäftigen uns intensiv mit den Anforderungen deutscher Unternehmen.

Sebastian Klotz: Wir wollen Napta in Deutschland, Österreich und der Schweiz Schritt für Schritt als den besten Ansprechpartner für professionelles Ressourcenmanagement etablieren. Dabei konzentrieren wir uns insbesondere auf Beratungen, Wirtschaftsprüfungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen mit komplexen Organisationsstrukturen, und bauen unsere deutschsprachigen Teams, unsere Marktpräsenz und den Austausch mit Kunden und Branchenexperten kontinuierlich aus. Unser Ziel sind langfristige Kundenbeziehungen, in denen wir zeigen, welchen wirtschaftlichen Beitrag modernes Ressourcenmanagement leisten kann.

¹ **Napta (Hrsg.): »Consulting, Audit und IT-Services: Markttrends 2026. Wachstum in einer neuen Realität gestalten«.** Branchenbericht 2026. Online: https://www.napta.io/de/2026-professional-services-european-trends (abgerufen am 4. November 2026).

FAQ: Zehn Fragen zum KI-gestützten Ressourcenmanagement

1. Was ist mit Ressourcenmanagement im Interview gemeint?

Das Interview versteht darunter die gemeinsame Planung von Projektbedarf, Kompetenzen, verfügbarer Kapazität und Kosten. Es geht damit nicht nur um einen Belegungskalender, sondern um die Verbindung von operativer Planung und wirtschaftlicher Steuerung. Napta beschreibt auf seiner Produktseite entsprechende Bausteine für Skills, Allokation, Auslastung und Finanzmonitoring. Das ist die Darstellung des Anbieters, keine allgemeingültige Produktbewertung. [3]

2. Wie angespannt ist der deutsche Beratungsmarkt?

Der BDU beziffert den Umsatz des deutschen Unternehmensberatungsmarkts für 2025 auf 49,0 Milliarden Euro bei 0,5 Prozent Wachstum. Für 2026 prognostizierte er am 27. März 4,5 Prozent Wachstum. Zugleich beschreibt er Unterschiede zwischen Beratungsfeldern und Unternehmensgrößen. Wichtig für die Einordnung: Die BDU-Studie umfasst den deutschen Unternehmensberatungsmarkt ohne Personalberatungen; Naptas Bericht adressiert europäische Beratungs-, Wirtschaftsprüfungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen. Die Ergebnisse sind daher nicht unmittelbar gleichzusetzen. [1][2]

3. Was ist über die Methodik der Napta-Studie belegt?

Die offizielle Studienseite nennt mehr als 300 Befragte und 15 qualitative Gespräche. Damit sind diese beiden Eckdaten der im Interview genannten Untersuchung belegt. [1] [Unverified] Eine Repräsentativität für den gesamten europäischen Markt oder die genaue Herleitung der im Interview genannten Drei-Viertel-Aussage kann ich anhand der recherchierten Seitenauszüge nicht überprüfen. Redaktionelle Empfehlung: Vor einer Veröffentlichung dieser Zahl den vollständigen Bericht, die Frageformulierung und die relevante Ergebnistabelle heranziehen.

4. Warum sollte Auslastung nicht isoliert betrachtet werden?

Im Interview wird Auslastung neben Projektkosten, Marge und der Verfügbarkeit für neue Aufträge behandelt. Auch Naptas Produktdarstellung führt Auslastungs- und Margensteuerung als getrennte Aspekte an. [3] Redaktionelle Empfehlung: Eine höhere Auslastungsquote nur zusammen mit Projektwirtschaftlichkeit, Lieferqualität und reservierter Zeit für Weiterbildung beurteilen. Vor Vergleichen muss insbesondere der Nenner der Quote eindeutig sein: Gesamtarbeitszeit und tatsächlich verfügbare Projektzeit sind nicht dasselbe.

5. Welche Rolle kann KI in der Ressourcenplanung übernehmen?

Napta beschreibt im Interview und auf seiner Website KI-gestützte Vorschläge für die Ressourcenplanung bei einer abschließenden Entscheidung durch Verantwortliche. Dies belegt den vorgesehenen Produktansatz, nicht dessen Wirksamkeit in jeder Organisation. [3] Redaktionelle Empfehlung: Automatisierung zunächst auf klar abgegrenzte Planungsaufgaben begrenzen und anhand dokumentierter Testfälle überprüfen. Das NIST AI RMF bietet einen freiwilligen Rahmen zur Berücksichtigung von Vertrauenswürdigkeit bei Entwicklung, Nutzung und Evaluation von KI-Systemen. [5]

6. Braucht man eine neue Plattform oder genügt das ERP-System?

Das lässt sich nicht pauschal entscheiden. Das Interview beschreibt fehlende bereichsübergreifende Transparenz als Problem, nicht die bloße Existenz eines ERP-Systems. Redaktionelle Empfehlung: Zunächst prüfen, welche benötigten Daten und Abläufe die vorhandene Architektur bereits abdeckt. Eine ergänzende Plattform sollte nur eingeführt werden, wenn eine konkrete funktionale Lücke und ein tragfähiger Integrationsweg dokumentiert sind. Ein SAP-Partnerverzeichnis führt Napta mit Integrationen zu SAP SuccessFactors beziehungsweise SAP S/4HANA auf; die Eignung für die eigene Konfiguration ist gesondert zu prüfen. [6]

7. Wie lässt sich der wirtschaftliche Nutzen prüfen?

Redaktionelle Empfehlung: Ausgangswerte für Besetzungsdauer, Planungsaufwand und Projektmarge festhalten und dieselben Definitionen im Pilot verwenden. Anschließend die beobachteten Veränderungen gegen Einführung, Integration, Betrieb und Schulung abgleichen. Projektmix und Nachfrageentwicklung mitdokumentieren, damit nicht jede Veränderung der Software zugeschrieben wird. Naptas Website nennt fünf Prozentpunkte höhere Auslastung und zehn Prozentpunkte höhere Projektmarge. Diese Werte sind als Anbieterangaben zu kennzeichnen und nicht als zugesicherte Ergebnisse zu übernehmen. [3]

8. Welche Sicherheitsangaben macht Napta?

Die offizielle Sicherheitsseite nennt eine ISO-27001-Zertifizierung, Hosting bei AWS in der Region Frankfurt, separate Kundendatenbanken und protokollierte Zugriffe. [4] Das sind veröffentlichte Anbieterangaben. [Unverified] Die Gültigkeit und den Geltungsbereich des Zertifikats sowie die praktische Umsetzung der beschriebenen Maßnahmen kann ich anhand dieser Seite nicht unabhängig überprüfen. Redaktionelle Empfehlung: Die entsprechenden Nachweise und Vertragsunterlagen in den Beschaffungsprozess aufnehmen; der Standort der Daten allein ersetzt keine Datenschutz- und Sicherheitsprüfung.

9. Was bedeutet nachvollziehbare KI-Governance in der Praxis?

Redaktionelle Empfehlung: Für jeden Planungsprozess den Zweck, zulässige Datenquellen, fachliche Kriterien, Verantwortlichkeiten und Freigaben dokumentieren. Ergänzend festlegen, wie zweifelhafte Vorschläge überprüft und Prozessfehler korrigiert werden. Das NIST AI RMF ist ausdrücklich für freiwillige Nutzung vorgesehen und adressiert KI-Risiken für Individuen, Organisationen und Gesellschaft. Es ist damit ein Orientierungsrahmen, aber kein Zertifikat und kein Ersatz für die Prüfung anwendbarer rechtlicher Anforderungen. [5]

10. Wie gelingt ein pragmatischer Einstieg?

Redaktionelle Empfehlung: Mit einem überschaubaren Projektportfolio beginnen, die entscheidungsrelevanten Daten konsolidieren und einen verbindlichen Planungsprozess definieren. Erst danach zusätzliche Automatisierung testen. Vor einer Ausweitung prüfen, ob Datenpflege, Integrationen, Freigaben und die vereinbarten Kennzahlen im Alltag funktionieren. Dieser Einstieg ist eine redaktionelle Handlungsempfehlung, kein aus der Napta-Studie abgeleitetes Erfolgsschema. Als fachliche Orientierung dienen der im Interview beschriebene Plattformansatz und der freiwillige NIST-Rahmen. [3][5]

Quellen

[1] Napta: »Consulting, Audit und IT-Services: Markttrends 2026. Wachstum in einer neuen Realität gestalten«. Offizielle Studienseite; nennt mehr als 300 Befragte und 15 qualitative Gespräche. https://www.napta.io/de/2026-professional-services-european-trends

[2] Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen BDU: »Deutsche Unternehmensberatungen erwarten 2026 eine Rückkehr zum Wachstumskurs, während sie sich im Spannungsfeld der KI-Transformation behaupten müssen«. Pressemitteilung vom 27. März 2026 zur Studie »Facts & Figures zum Consultingmarkt 2026«. https://www.bdu.de/news/deutsche-unternehmensberatungen-erwarten-2026-eine-rueckkehr-zum-wachstumskurs/

[3] Napta: »Ressourcenmanagement-Software für Professional Services«. Produktdarstellung und Anbieterangaben zu Auslastung und Projektmarge. https://www.napta.io/de

[4] Napta: »Sicherheit & DSGVO: ISO 27001, Hosting in Europa«. Anbieterangaben zu Zertifizierung, Infrastruktur und Schutzmaßnahmen. https://www.napta.io/de/sicherheit

[5] National Institute of Standards and Technology (NIST): »AI Risk Management Framework«. Offizielle Übersichtsseite zum freiwilligen KI-Risikomanagementrahmen. https://www.nist.gov/itl/ai-risk-management-framework

[6] SAP: »PICKYOURSKILLS | Napta: Enterprise Resource Management Platform«. Partnerverzeichnis mit Angaben zu Integrationen. https://www.sap.com/germany/products/hcm/partners/pickyourskills-napta-enterprise-resource-management-platform.html

Recherche und Abruf der aufgeführten Webseiten: 4. November 2026. Quellen aus Anbieterwebseiten sind als Anbieterangaben eingeordnet. [Unverified] Nicht unabhängig überprüfte Aussagen sind entsprechend gekennzeichnet.

Management Summary, FAQ und Bild wurden mit Hilfe von KI erstellt

ENGLISH VERSION:

»Profitability is decided in staffing«

AI, margin pressure and new business models are transforming the consulting industry, and resource management is becoming increasingly strategic as a result. In this double interview, Arnaud Cammas, Co-CEO of European software company Napta, and Sebastian Klotz, who heads the DACH business, explain why the right project staffing determines business success, how artificial intelligence helps, and what makes the German market different.

Mr Cammas, the consulting industry is under pressure: clients are becoming more demanding, margins are shrinking and AI is changing business models. What does this mean for professional services firms?

Arnaud Cammas: The industry is at a turning point. For a long time, many consulting firms benefited from a growing market. That growth has become harder to come by. In our latest market study¹, three quarters of the executives surveyed across Europe expect revenues in 2026 to stay at last year’s level or, at best, grow moderately. Firms can no longer count on the market to make up for their inefficiencies.

At the same time, AI is changing business models. The classic consulting pyramid, with many junior consultants and few experts, is increasingly turning into a diamond-shaped structure: routine tasks are being automated, while specialists become more important. Hourly billing is also losing its appeal. Clients increasingly expect concrete results and a demonstrable return on investment.

As a result, how consulting firms deploy their people is becoming a competitive factor. If you don’t know your skills, capacity and costs precisely, you can neither operate efficiently nor respond quickly to client requests. Resource management is thus moving from an administrative task to a strategic management discipline.

Mr Klotz, are you seeing this development in Germany as well? Or does the German-speaking market have its own challenges?

Sebastian Klotz: The fundamental challenges are the same, but in some respects the pressure here is particularly high. For example, clients in the automotive industry are scrutinising their budgets very closely, while specialists remain scarce. At the same time, more and more firms are working with nearshoring teams in Eastern and Southern Europe. That creates new opportunities, but it also makes resource planning more complex. On top of that comes the structure of the German market, with many mid-sized consulting and IT services firms operating with IT landscapes that have grown over time and their own processes. Often, they first try to handle resource planning with their existing ERP systems or in-house solutions.

And, very importantly, German clients evaluate new technologies very thoroughly. IT security, data protection and, where applicable, the works council are involved early on. That lengthens decision-making, but it also lays the foundation for long-term partnerships.

Mr Cammas, why does staff deployment planning have such a big impact on profitability?

Arnaud Cammas: Because in a consulting firm, people are both the most important asset and the biggest cost. Every staffing mistake has a direct impact on results. When a senior consultant takes on work a junior could do, the firm gives away margin. When specialists are underutilised between projects, costs are incurred without revenue. And when a client request isn’t staffed quickly enough, the firm may lose the contract. Even small improvements can make a considerable difference: with 1,000 consultants, one additional percentage point of utilisation is mathematically equivalent to the capacity of ten more fully utilised employees. On average, our customers achieve five percentage points higher utilisation with Napta and improve their project margins by ten percentage points.

On fixed-price projects in particular, the efficient use of existing skills determines profitability. To put it bluntly: in many consulting firms, the P&L is decided in the weekly staffing meeting.

Mr Klotz, what does staff deployment planning look like in practice today? Where do established methods reach their limits?

Sebastian Klotz: You would be surprised how often Excel spreadsheets, emails and personal coordination still play a central role. Every business unit maintains its own overviews, CVs are updated by hand, and regular meetings are held to discuss who is available for which projects. In smaller organisations, that can work. As soon as several locations, business units and countries come together, it gets difficult.

The relevant information is always there, but nobody has the full picture. HR knows the employees, the ERP system knows the costs, project managers know their requirements, and individual staffing managers know the skills of certain colleagues well. What’s missing is a shared, up-to-date data foundation.

In the end, a firm hires an expensive external specialist even though the required skill has long been available in-house, just in another department. Or a client is presented with an excellent CV even though the consultant isn’t actually available. Problems like these can’t be solved with additional coordination meetings.

Mr Cammas, what does a staff deployment planning solution need to deliver today?

Arnaud Cammas: Today, professional services and consulting firms need to know not only which employees are available, but also what skills they have, what the project requirements are, and how different staffing choices affect profitability. In our view, the first step is therefore to bring all this information together on a single platform. That creates the conditions for end-to-end resource planning across all business units, locations and countries, including in complex organisations with several thousand employees, different responsibilities and individual approval processes. What matters is that the software always adapts to the way the firm works, not the other way around. That is also our approach at Napta: our platform can be configured flexibly and integrated with existing systems such as SAP, Workday or Salesforce. Above all, though, we don’t just want to document availability; we want to enable better business decisions. That includes making the impact of staffing decisions on utilisation, project margins and capacity transparent.

What role does AI play in this? And how do its recommendations remain understandable?

Arnaud Cammas: AI is especially valuable whenever complexity exceeds human planning capacity. Imagine a firm with several thousand consultants who bring a wide range of skills, certifications and industry experience. At the same time, availability and project requirements are constantly changing. Even experienced staffing managers can hardly keep track of all of it. Our AI analyses CVs and project descriptions, for example, recognises subject-matter connections and identifies related skills. Someone who has mastered a particular technology may also have skills relevant to projects involving related technologies. A classic keyword search would miss such connections. With our AI-based analysis, firms can identify up to four times more of their existing skills.

What matters is that in all these scenarios, AI supports people rather than replacing them. Our recommendations are meant to be understandable, the criteria transparent and the results adjustable. But the decision still rests with the responsible manager. Our principle is: Napta advises, you decide. Going forward, we are developing this approach into a digital advisor that also evaluates planning scenarios and flags bottlenecks early.

Mr Klotz, what do German companies expect from such solutions? Is it mainly about better utilisation?

Sebastian Klotz: That depends entirely on who you talk to. A COO is interested in utilisation and profitability, the CFO in reliable forecasts and transparency. Staffing managers want to fill client requests as quickly as possible. And senior management has to decide which skills to build in the future through training, new hires or external partners. A shared data foundation connects these perspectives. Firms can match future demand against their capacity and identify early where specialists are missing or teams are underutilised.

In Germany, trust in the vendor also plays an important role. Clients expect high standards of data protection and information security, data held in Europe, and integration into existing processes. Napta is ISO 27001 certified and hosted in Europe. Ultimately, firms aren’t simply looking for new software, but for a long-term partner that understands their business model and supports them as it evolves.

Napta is currently used by around 150 companies in more than 70 countries. How important is the German-speaking market for your future development?

Arnaud Cammas: Germany is a very important, strategic key market for us. We have built a strong position in France and now serve more than 150 companies internationally, with over 500,000 users. Our goal is to establish Napta as the leading European platform for resource management in the professional services sector. Alongside France and the UK, the German market plays a central role in this. That’s why we are investing in the market for the long term, building local expertise and working closely on the needs of German companies.

Sebastian Klotz: We want to establish Napta step by step as the best partner for professional resource management in Germany, Austria and Switzerland. We are focusing in particular on consulting, audit and IT services firms with complex organisational structures, and we are continuously expanding our German-speaking teams, our market presence and our exchange with customers and industry experts. Our goal is long-term customer relationships in which we show the economic contribution that modern resource management can make.

¹ Napta, »Consulting, Audit und IT-Services: Markttrends 2026«. Survey of more than 300 industry representatives and 15 in-depth interviews with executives.

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