Illustration Absmeier foto freepik

Zwischen Pflichtoptimismus und echter Zuversicht.

Wie sich Hoffnung vermitteln lässt, wenn man selbst nach Orientierung sucht, weiß Ben Schulz, Unternehmensberater, Vorstand der Ben Schulz & Partner AG und SPIEGEL-Beststeller-Autor:

»Krisen erschüttern, Unsicherheit prägt Strategien und selbst Top-Führungskräfte kämpfen oft im Verborgenen mit eigenen Zweifeln. Inmitten dieser Herausforderungen gewinnt ein Konzept an überraschender Bedeutung: Hoffnung. Nicht als naiver Wunschgedanke, sondern als psychologisches Kapital mit nachweislicher Wirkung, für Motivation, Leistung und Widerstandskraft im Team. Hoffnung aktiviert nicht nur, sondern sie liefert innere Energie. Nicht nur um zu formulieren, auch um zu verfolgen, selbst wenn Hindernisse den Weg erschweren.

Hoffnung im Führungskontext ist eng mit Optimismus, Selbstwirksamkeit und Resilienz verbunden, den vier Komponenten des sogenannten Psychological Capital (PsyCap) [1]. So beeinflussen Führungspersönlichkeiten mit hohem PsyCap nicht nur die psychische Stärke ihrer Mitarbeitenden, sondern steigern auch deren Engagement und Leistungsfähigkeit. Entscheidend dabei: Die Hoffnung der Mitarbeitenden wächst nicht im Vakuum. Sie orientiert sich am Verhalten der Führung. Wer selbst Zuversicht ausstrahlt, erzeugt emotionale Ansteckung [2]. Gerade in unsicheren Zeiten wirkt Hoffnung also nicht nur stabilisierend, sondern sogar produktiv.

Persönliche Gratwanderung

Führungskräfte stehen dabei vor einer paradoxen Aufgabe: Sie sollen Hoffnung vermitteln, obwohl sie selbst häufig mit Erschöpfung, Isolation oder auch inneren Zweifeln ringen. Während der Pandemie berichteten knapp 70 Prozent der C-Level-Führungskräfte, ernsthaft über einen Rückzug nachgedacht zu haben, viele von ihnen griffen im Zuge dessen zu ungesunden Bewältigungsstrategien [3]. Wer Hoffnung jedoch glaubwürdig verkörpern will, muss sich innerlich auch selbst tragen. Dies gelingt nur durch eine bewusste Selbstfürsorge, klare Grenzen und resilienzfördernde Routinen.

Dabei bringt der Satz ›Die Realität definieren und Hoffnung geben.‹ die ethische Herausforderung von Führungskräften auf den Punkt. Hoffnung bedeutet hierbei eben nicht, aufkommende Probleme kleinzureden oder schlechte Nachrichten vollständig auszublenden. Vielmehr geht es darum, auch in schwierigen Situationen Wege aufzuzeigen, wie es weitergehen kann. Authentizität spielt in diesem Zusammenhang jedoch eine Schlüsselrolle. Denn wer ausschließlich auf eine positive Rhetorik setzt und kritische Lagen nur beschönigt, verliert schnell an Vertrauen. Umgekehrt erzeugt Hoffnung somit auch erst dann Wirkung, wenn sie mit Ehrlichkeit und einer nachvollziehbaren Perspektive verbunden bleibt.

Angst ersetzt kein Zukunftsbild

Entscheidungen im Führungskontext lassen sich häufig auf zwei Emotionen zurückführen: Angst oder Hoffnung. Zwar erzeugt Angst kurzfristig eine Bewegung, doch langfristig führt sie zu Misstrauen, Rückzug und Resignation. Mitarbeitende, die keine hoffnungsvolle Perspektive mehr erkennen, neigen häufiger dazu, zu kündigen oder brennen schneller aus. Dabei zählt Vertrauen zu den stärksten Treibern von Mitarbeiterbindung und Engagement. Ohne Integrität, Verlässlichkeit und offene Kommunikation kann aber auch Hoffnung keine richtige Wirkung entfalten. Erst das Zusammenspiel von Zuversicht und erlebtem Vertrauen aktiviert echte Veränderungskraft. Gerade auch im Mittelstand rückt das Thema Hoffnung in der aktuellen Zeit immer mehr in den Fokus. Mit knapp 80 Prozent der Unternehmen, die für 2025 einen Abschwung erwarten, wird die Fähigkeit zur Zuversicht zur Überlebensfrage, nicht nur wirtschaftlich, sondern auch kulturell [4]. Dabei stechen vor allem drei strategische Handlungsfelder hervor:

Zukunftsplanung trotz Unsicherheit
Hoffnung ersetzt selbstverständlich keine Strategie, aber sie motiviert überhaupt erstmal, eine zu entwickeln. In komplexen Märkten hilft sie so dabei, Visionen zu bewahren und langfristige Ziele nicht aus dem Blick zu verlieren.
Arbeitskultur und Generationen verbinden
Die Erwartungen jüngerer Generationen verlangen nach einem neuen Führungsverständnis. Hoffnungsvoll geführte Organisationen schaffen damit ein Gefühl der Zugehörigkeit, vermitteln ihren Angestellten einen Sinn und nutzen Unterschiedlichkeit als eine entscheidende Stärke.
Krisenkommunikation mit Haltung
Hoffnung zeigt sich nicht in auswendig gelernten Durchhalteparolen, sondern in glaubwürdiger Orientierung. Wer klare Ziele formuliert und selbst kleine Fortschritte gut sichtbar macht, ermöglicht seinen Mitarbeitenden Identifikation und verleiht Bedeutung selbst in widrigen Zeiten.

Persönliche Kompetenz

Dabei lässt sich Hoffnung auch trainieren, nicht nur als Haltung, sondern als bewusste Führungsdisziplin. Im ersten Schritt gilt es, ein Vorbild zu sein. Denn wenn die Führungskraft sie sichtbar lebt, kann Hoffnung auf die Mitarbeitenden überspringen. Hierbei braucht es jedoch ein emotionales Vorleben, statt nur einer einfachen Vision auf Papier. Zudem müssen Führungskräfte im Vorfeld auch einmal echte Grenzen setzen. Nur wer selbst psychisch stabil bleibt, kann für andere zum Hoffnungsträger werden. Burnout-Prävention und eine gesunde Selbstreflektion gelten deshalb nicht nur als ein scheinbarer Luxus, sondern erweisen sich als eine echte Pflicht.

Auch das klare Zeigen von Resilienz nach Rückschlägen spielt eine wichtige Rolle. Hoffnung benötigt Raum zum Lernen. Um die psychologische Sicherheit im Team zu stärken, braucht es auch die Fähigkeit Scheitern, als einen Teil des Arbeitsprozesses annehmen zu können, um damit auch eine Entwicklung sichtbar zu machen. Schlussendlich müssen Führungspersönlichkeiten ihren eigenen Einflussbereich genau kennen. Uneingeschränkte Klarheit über gestaltbare Faktoren schützt so vor einem plötzlich aufkommenden Gefühl der Ohnmacht und fokussiert die teaminterne Energie auf das, was tatsächlich verändert werden kann. Genau in diesem Spannungsfeld wächst Hoffnung.

Strategisches Kapital

Führung bedeutet mehr als Strategie und Zahlen – sie verlangt Haltung. Hoffnung beschreibt in diesem Zusammenhang keine naive Wunschvorstellung, sondern eine produktive Kraft im Unternehmen, die Orientierung, Motivation und Verbundenheit im Team schafft. Entscheidend dafür ist jedoch eine Führung, die realistisch bleibt, Vertrauen aufbaut und die Zukunft glaubwürdig gestaltet. Nur wer Hoffnung nicht nur fordert, sondern sie auch selbst verkörpert, kann sie in seinen Mitarbeitenden pflanzen.«

Weitere Informationen finden Sie unter www.benschulz-partner.de

[1] https://www.apa.org/topics/healthy-workplaces/psychological-capital

[2] https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206316688941

[3]https://www.workplaceoptions.com/blog/leadership-and-mental-health-an-interview-with-president-and-ceo-alan-king/

[4] https://www.bvmw.de/de/unternehmertum/news/jahresendumfrage-2024-25

Was ist der PsyCap

PsyCap steht für Psychologisches Kapital – ein Konzept aus der Positiven Psychologie und Organisationsforschung, das die inneren Ressourcen eines Menschen beschreibt, die ihn widerstandsfähig, leistungsfähig und zufrieden machen.

Die vier Säulen des PsyCap (auch HERO-Modell genannt)

Ressource	Bedeutung
Hoffnung	Zielorientiertes Denken mit der Fähigkeit, verschiedene Wege zum Ziel zu finden
Selbstwirksamkeit	Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Herausforderungen erfolgreich zu meistern
Resilienz	Fähigkeit, Rückschläge zu verkraften und gestärkt daraus hervorzugehen
Optimismus	Positive Erwartungshaltung gegenüber der Zukunft und den eigenen Einfluss darauf

Warum ist PsyCap wichtig?

Messbar & trainierbar: Anders als feste Persönlichkeitsmerkmale ist PsyCap ein zustandsbezogenes Konstrukt – es lässt sich entwickeln und stärken.
Leistungsfördernd: Studien zeigen, dass ein hoher PsyCap mit mehr Produktivität, Kreativität und Arbeitszufriedenheit einhergeht.
Stressmindernd: Menschen mit hohem PsyCap sind weniger anfällig für Zynismus, Burnout und Kündigungsabsichten.
Führungsrelevant: Führungskräfte können PsyCap gezielt fördern – etwa durch stärkenorientiertes Feedback oder Resilienz fördernde Teamkultur.

Wie wird PsyCap gemessen?

Mit dem Psychological Capital Questionnaire (PCQ) – einem wissenschaftlich validierten Fragebogen mit 24 Items, der die vier HERO-Komponenten erfasst.

Anwendung in der Praxis

In Unternehmen zur Förderung von Motivation und Engagement
In Coaching & Therapie zur Stärkung psychischer Ressourcen
In Bildung & Sport zur Leistungssteigerung und mentalen Gesundheit

Genki Absmeier

482 Artikel zu „Hoffnung“

News | Business | Kommentar | Ausgabe 1-2-2025

Leben wir im Topos der Hoffnung jenseits aller Rationalität? – Tugend

25. Februar 2025

Sicher stellen Sie sich jetzt die Frage, was mich dazu veranlasst, eine Kolumne mit dem durchaus antiquiert anmutenden Titel »Tugend« zu schreiben.