Für viele Mittelständler bleibt es bisher schwierig, digitale Innovationen in Prozesse oder Produkte zu bringen und zu monetarisieren. Ein auf KMU-Herausforderungen zugeschnittener Innovationsprozess hilft dabei,schnell und zielgerichtet zu Minimal Viable Products und Lösungen zu kommen, die wirklich passen.

Dass im Bereich digitale Innovation noch viel Luft nach oben ist, zeigen Studien wie die DIHK-Digitalisierungsumfrage 2023: Digitalisierung wird noch eher als Werkzeug gesehen, denn als Innovationsmotor. Demnach nennen von den rund 4.000 befragten Betrieben nur rund 37 Prozent langfristige Entwicklungen und Innovationen als Motivation für die Digitalisierung. Für viele Unternehmen ist Innovation noch gleichbedeutend mit Produktverbesserung und der deutsche Mittelstand versteht es meisterhaft, Produkte und Abläufe weiter zu optimieren. Durch generative KI (Gen AI), Low-Code-/No-Code-Entwicklung und viele vorgefertigte Bausteine auf Plattformen wie Microsoft Azure ist es jedoch immer einfacher geworden, Apps, Frontends und Oberflächen zu entwickeln. KI macht für KMU mit weniger Ressourcen und schlechterem Zugang zu IT-Fachpersonal und Datenexpertise heute den entscheidenden Unterschied, um auch mit wenig Geld digitale Innovationen umzusetzen. Damit werden viele Dinge, die bisher als großer Sprung galten, wie etwa ein kundenfreundlicherer Webshop, allerdings schon bald als selbstverständlich wahrgenommen.

Es geht um revolutionäre Veränderung. Bei digitaler Innovation geht es deshalb zunehmend darum, sich abzuheben. In der Praxis stehen viele Unternehmen noch am Anfang der KI-Nutzung, gerade rund um digitale Geschäftsmodelle. Echte Innovationsfähigkeit bedeutet mittlerweile aber, sich auf revolutionäre Veränderung zu konzentrieren und sich einen Vorsprung zu erarbeiten, um konkurrenzfähig zu bleiben. Grundlage dafür sind Fragen wie: Was sind echte Kernkompetenzen und was macht die Menschen in der eigenen Organisation aus? Was können wir am besten? In welche anderen Märkte oder Felder könnte man sich mit diesen spezifischen Kompetenzen hineinwagen? Hier ist es wichtig, ein typisches Missverständnis zu vermeiden: Es geht gerade nicht darum, den eigenen Kern zu verlieren, sondern ihn auszuweiten. Den Markt weiter anzugehen, Neues auszuprobieren, das ist Revolution statt Evolution. Ein Beispiel: Ein Spritzgusshersteller hat aufgrund herausfordernder Aufträge über die Jahre hinweg eine herausragende Kompetenz im Formenbau entwickelt. Diese Kompetenz könnte etwa genutzt werden, um als Formbauspezialist für Sonderlösungen neue Märkte zu erschließen.

Klarer Innovationsprozess statt Inno-Lab. KMU haben oft nicht die Ressourcen, gleich ein eigenes Lab aufzubauen. Innovation kann dennoch strategisch aufgesetzt werden. Zu den wichtigsten Voraussetzungen, um IT-Innovation schneller umzusetzen, gehört der Umstieg auf agile Vorgehensweisen, der eine große Veränderung erfordert. Es geht nicht mehr darum, etwas für die nächsten zehn Jahre zu entwickeln, sondern darum, mit neuen Ideen zu experimentieren. Mit Baukästen wie der Power Platform vereinfacht es etwa Microsoft Azure, kleine und auch größere Use Cases aufzusetzen – und im Zweifel wieder zu verwerfen, ohne dass größere Abschreibungen getätigt werden müssen.

Aus der Erfahrung in der Zusammenarbeit mit KMU entstand bei Cosmo Consult mit apex acension eine Methodenbox für das digitale Innovationsmanagement, die einfach nutzbare Templates mitbringt. Dafür wurden aus Innovations-Methoden wie Scrum, Lean Startup, Design Thinking oder Minimal Viable Product (MVP) diejenigen Bausteine ausgewählt, die kleine und mittlere Unternehmen besonders effizient unterstützen können. Hinter dem Innovationsmodell steht das Bild des Aufstiegs auf eine Bergspitze. Gestartet wird im Base Camp, wo Menschen, die gute Ideen einbringen, mit Templates und Expertenunterstützung ausgerüstet werden. Bis zur Bergspitze (Apex) bewegen sie sich von Camp zu Camp. Gestartet wird mit einem Problem Fit, über den Solution Fit bis zum Product Market Fit mit einem MVP.

Zeit für und Schutz von Innovation. Ein wichtiger Punkt in diesem Modell ist, dass die Innovationsbeteiligten den nötigen Freiraum bekommen. Es braucht einen Schutzraum, damit das Team nicht vom Alltagsgeschäft »aufgefressen« wird und die Freiheit, Dinge auch mal andersherum zu denken. Zugleich geht es um den Schutz der Innovation, damit nicht gleich alle darauf blicken und mit ihrer jeweiligen Kritik Veränderung verhindern. Dennoch sind Hürden eingebaut, bei denen zum Beispiel das Management eingreifen und eine Investitionsentscheidung treffen kann. Wenn alle Hürden genommen sind, erhält das Team das Mandat zur Umsetzung. Jeder Schritt des »Aufstiegs« ist mit unterschiedlichen Methoden hinterlegt, etwa Lean Canvas oder Blue Ocean Strategy. Die Bausteine setzen jeweils aufeinander auf, so dass der Prozess auch ohne Vorwissen oder Studium einfach für KMU zugänglich ist. Unternehmen können diesen Prozess allein gehen oder mit begleitender Beratung.

Durch den apex-Prozess wandern wichtige Grundlagen niedrigschwellig direkt in Innovationsvorhaben. Dazu gehört beispielsweise, dass nur über einen Problem Fit zu einer Lösung gelangt werden sollte. Anstatt also irgendeine tolle Idee zu verfolgen, wird zunächst geschaut, ob die Zielgruppe diese Idee in der angedachten Form wirklich braucht. In der Arbeit mit Zielgruppen wird die Problemstellung zugespitzt und das Potenzial einer Lösung ermittelt. Die Erfahrung zeigt, dass sich durch Interviews praktisch immer noch andere Potenziale oder Schwerpunkte ergeben als vorher angenommen. Damit entsteht ein klarerer Blick auf das Problem und der Weg zur Lösung wird stringenter.

Voller Fokus auf Innovation. Ein solches Innovationskonzept ermöglicht den nötigen Freiraum und Fokus, auch ohne eigenes Lab. Was nicht klappt: Digitale Innovation nur nebenbei zu betreiben. Besonders erfolgreich sind Innovationsstrategien, in denen sich Menschen möglichst zu hundert Prozent auf das Projekt fokussieren können. Oft ist das im KMU-Alltag nicht möglich. Dennoch kann es sich lohnen, Menschen à la Elternzeit für mehrere Wochen oder Monate für Innovationsprojekte freizustellen. Zu den klassischen Fehlern gehört es, die meistgesuchten Expertinnen und Expterten im Unternehmen auch noch in die Innovation hineinzubringen und sie damit weiter zu überfrachten. Im apex-Ansatz wird deshalb darauf gesetzt, Fachleute aus der Organisation an strategischen Stellen zu involvieren, beispielsweise in Form von Interviews. Ganz wichtig: Innovationen sollten zum CEO berichtet werden: Nur in der Geschäftsführung gibt es die nötige Durchschlagskraft für strategische Veränderungen, die den Status quo in Frage stellen. Alle Ebenen dazwischen haben eigene Themen und Interessen. Gut ist, wenn es eine verantwortliche Person für Innovationsthemen gibt. Und natürlich gilt: Je mehr Menschen sich im Unternehmen an Innovationen beteiligen, desto höher ist auch deren Erfolgswahrscheinlichkeit.

Innovationskultur als entscheidender Faktor. Die Kultur ist Kern der Innovationsfähigkeit. In einer Innovationsstrategie müssen die Menschen notwendigerweise im Mittelpunkt stehen. In den letzten Jahren ist bereits intensiv über Themen wie Fehlerkultur geschrieben worden – ein Aspekt, der vielen Unternehmen hierzulande noch immer schwer fällt. Unternehmen, die wirklich innovativ sein wollen, brauchen vor allem Experimentierfreude und den Mut zu scheitern. Innovativ zu sein heißt, auch mal unangenehme Dinge aufzugreifen, frei zu denken, Bestehendes zu hinterfragen – und sich dabei zu irren. Von zehn Annahmen erweisen sich acht bis neun als falsch, konstatiert etwa Harvard-Professor Stefan Thomke. Rund neunmal lagen die Befürworter einer Veränderung dann also falsch. Das muss aufgefangen werden, wenn weiter Herzblut in Innovation investiert werden soll.

Ganz wichtig: Lippenbekenntnisse reichen nicht aus. Vorstand, Geschäftsführung und C-Level müssen diese Ausrichtung vorleben. Im Mittelstand ist das oft der erste und wichtigste Punkt. Ziele und Visionen sollten organisatorisch verankert werden, zum Beispiel durch neue Zielvereinbarungen und Incentivierungen. In der Praxis ist oft zu beobachten, dass trotz des Bekenntnisses zur Innovation zum Quartalsabschluss nur noch EBIT und Ergebnisse zählen. Neue Ziele zu setzen, ist eine große Aufgabe. In Workshops erleben wir häufig, dass Unternehmen erstmals Visionen und Ziele zu Papier bringen. Innovation ist nicht günstig, sie braucht viel Mut und Geld. Dennoch zeigt sich immer wieder, dass sie sich trotz Rückschlägen auszahlt. Während die Preise im Tagesgeschäft langfristig sinken, bringt Innovation eine höhere Rendite.

Fabian Lippik,
Digital Service Lead beim
Digitalisierungspartner
Cosmo Consult

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