Team of engineers working control room at a mining site. Quelle: Bentley Systems

Als Chief Success Officer (CSO) verbringt man einen großen Teil der Zeit damit, mit Chief Information Officers (CIO), Chief Digital Officers (CDO) und anderen Technologieexperten auf C-Level zu sprechen, sich ein Bild von ihren Herausforderungen zu machen und sie mit Lösungen zu unterstützen, die ihre Geschäfts- und Betriebsleistung verbessern. Eine häufig gestellte Frage lautet: Wie kann ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit, die IT-Kosten einzudämmen, und dem Drang, innovativ zu sein und neue digitale Technologien auszuprobieren, hergestellt werden?

Für Ingenieurbüros ist IT nicht mehr nur eine unterstützende Funktion, mit der sie »den Betrieb am Laufen halten«. Vielmehr ermöglicht sie eine strategische Transformation des Unternehmens und die Schaffung von Mehrwert. Sie bildet ein Team, das die geschäftlichen Treiber und den Auftrag des Unternehmens versteht und nach Kräften dazu beiträgt, das Unternehmen und in einigen Fällen auch die Kunden zu unterstützen und einen Mehrwert zu schaffen.

Trotz des Wertes, den die IT für ein Unternehmen hat, stehen die Ausgaben ständig auf dem Prüfstand und werden von verschiedenen Interessengruppen wie dem Vorstand, dem CFO, Geschäftsbereichen und Kunden kritisch hinterfragt. Wie können also technische Führungskräfte in Ingenieurbüros mit diesem Dilemma umgehen und sowohl Effizienz als auch Leistungsfähigkeit in ihrem IT-Portfolio erreichen beziehungsweise in einigen Fällen sogar ihre Abteilungen und ihr Unternehmen transformieren? Im Folgenden werden fünf Schritte und bewährte Verfahren vorgestellt, die bei der Navigation durch dieses komplexe Gebiet zu beachten sind.

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Verständnis und Ausrichtung auf die Geschäftsstrategie des Unternehmens

Bei der Entscheidung über Investitionen sollte der erste Schritt im Verständnis der Strategie und der Prioritäten des Unternehmens bestehen, damit eine Abstimmung erfolgen kann. Die IT sollte nicht als Unterstützung des Unternehmens betrachtet werden, sondern als Teil des Unternehmens. Das Vorantreiben einer digitalen Agenda ist zur Priorität geworden, unabhängig davon, wer diese Aufgabe übernimmt: der CIO oder der CDO. Es geht darum, herauszufinden wie andere Geschäftsbereiche Ziele festlegen, was diese Ziele sind, wie Erfolg gemessen wird und was die wichtigsten Treiber und Herausforderungen für jede Geschäftseinheit im Unternehmen sind. Sobald man eine klare Vorstellung von der Geschäftsstrategie und den Prioritäten hat, sollte man diese effektiv an das Team, die Lieferanten und die strategischen Partner vermitteln. Wichtig ist, sicherzustellen, dass bei der Bewertung von IT- und Digitalprojekten und -initiativen die gleiche Sprache wie für das Unternehmen verwendet wird wie beispielsweise Wert, Risiko, Abstimmung, Machbarkeit und Auswirkungen. Sobald man die Strategie, die Prioritäten und die Sprache des Unternehmens für die Bewertung von Investitionsmöglichkeiten verstanden hat, kann man selbstbewusst zum zweiten Schritt übergehen.

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Kategorisierung und Optimierung des Projektportfolios des Unternehmens

Der nächste Schritt besteht in der Kategorisierung der IT-/Digitalausgaben und der Optimierung des Projektportfolios. Nicht alle Ausgaben sind von gleicher Natur. Ein gutes Modell, das sich seit vielen Jahren bewährt hat, ist der Ansatz »Run, Grow, Transform« (Betrieb, Wachstum, Transformation) – oder Run-the-Business (RTB), Grow-the-Business (GTB) und Transform-the-Business (TTB). RTB-Ausgaben sind für die Aufrechterhaltung des aktuellen Betriebs und der Leistung der IT-Systeme und -Dienste unerlässlich. Die GTB-Ausgaben zielen darauf ab, bestehende Möglichkeiten und Fähigkeiten zu erweitern und die Effektivität von IT-Prozessen und -Lösungen zu verbessern. Die TTB-Ausgaben konzentrieren sich auf die Schaffung neuer Kompetenzen und die Ermöglichung neuer Geschäftsmodelle und -möglichkeiten durch Innovation und digitalen Fortschritt. Oft wird dies auch als Effizienz (RTB), Leistungsfähigkeit (GTB) und Transformation (TTB) bezeichnet. Die Optimierung des Portfolios erfolgt durch ein ausgewogenes Verhältnis dieser drei Kategorien von Ausgaben auf der Grundlage der Geschäftsstrategie, der Prioritäten und des aktuellen digitalen Reifegrads. Außerdem gilt es, alle redundanten, veralteten oder geringwertigen IT-Ausgaben zu identifizieren und zu streichen, die nicht zu den Geschäftszielen beitragen. Dadurch werden Mittel für digitale Investitionen frei. Je innovativer man hierbei sein muss, desto mehr muss man für GTB und TTB ausgeben und umso weniger für RTB und schließlich auch GTB. Ein Beispiel: Es ist möglich, dass man aktuell eine Aufteilung von 80 %:10 %:10 % zwischen Betrieb, Wachstum und Transformation hat, aber versucht, auf 60 %:20 %:20 % zu kommen. Diese Ziele sollte man in Zusammenarbeit mit den Interessengruppen im gesamten Unternehmen festlegen, um eine Abstimmung sicherzustellen.

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Einführung eines wertorientierten Ansatzes für IT-Investitionen

Weiß man, wo die aktuellen Ausgaben liegen und wo man investieren möchte, gelangt man zu Schritt drei, bei dem es darum geht, einen wertorientierten Ansatz für IT-/digitale Investitionsentscheidungen zu wählen, anstatt einen kosten- oder technologiebasierten Ansatz zu verfolgen. Das bedeutet, dass jeder IT-Einzelposten, jedes digitale Projekt oder jede Initiative basierend auf dem erwarteten Wert für das Unternehmen in Bezug auf Umsatzwachstum, Kostensenkung, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsvorteil oder strategische Ausrichtung bewertet wird. Auch die Risiken, Kosten, Vorteile, Abhängigkeiten und Abwägungen jeder Option sind zu berücksichtigen, allerdings sind die Kosten nur ein Aspekt und nicht der wichtigste. Verwendet wird eine strenge und transparente Methodik zur Bewertung und Priorisierung von Investitionen wie zum Beispiel die Analyse von Geschäftsfällen, die Berechnung der Kapitalrendite (ROI), Verfolgung der Wertrealisierung oder Optimierung des Portfolios. Einbezogen werden auch die relevanten Interessengruppen in den Entscheidungsprozess wie beispielsweise die Geschäftssponsoren, die Endnutzer, die technischen Experten sowie die Anbieter und strategischen Partner.

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Schaffung einer Umgebung und Kultur zur Förderung von Innovation

Viertens ist es wichtig, im Unternehmen eine Kultur der Innovation und des Experimentierens zu fördern, und zwar durch die Unterstützung von Kreativität, Zusammenarbeit, Lernen und Risikobereitschaft. Es gilt, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Beschäftigten neue Ideen, Technologien, Methoden und Lösungen ausprobieren können, ohne dass sie Angst haben vor Misserfolg oder Kritik. Es geht darum, die notwendigen Ressourcen, Werkzeuge, Zeit und Raum zur Verfügung zu stellen, um mit neuen Möglichkeiten zu experimentieren. Belohnt werden sollen innovative Bemühungen und Ergebnisse. Sinnvoll ist, einen agilen und iterativen Ansatz für die IT- und digitale Entwicklung und Umsetzung mithilfe von Methoden wie Design Thinking, Prototyping, Minimalprodukt oder DevOps zu verfolgen. Diese Methoden ermöglichen es, Annahmen schnell zu testen, Lösungen mit dem Feedback echter Nutzer zu validieren, schneller einen Mehrwert zu schaffen, aus Fehlern zu lernen und sich an veränderte Anforderungen anzupassen.

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Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen

Und schließlich sollte man darauf achten, dass man bei neuen Initiativen mit dem Rest des Unternehmens kommuniziert und zusammenarbeitet. Transparenz sorgt für Abstimmung und Unterstützung. Sie hilft auch dabei, Vertrauen und Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen in anderen Funktionen aufzubauen wie zum Beispiel in den Bereichen Finanzen, Marketing, Vertrieb, Betrieb oder Personalwesen. Die Kommunikation und Zusammenarbeit mit den anderen Geschäftsbereichen öffnen die Tür zu einem tieferen Verständnis der Bedürfnisse, Erwartungen und Bedenken in Bezug auf IT- und digitale Projekte und Initiativen. Man sollte in der Lage sein, klar darzulegen, wie Projekte oder Initiativen einen Mehrwert für Funktionen schaffen, Probleme lösen oder die Leistung verbessern können. Außerdem muss man sich um deren Input, Feedback und Vorschläge zur Verbesserung des Projektportfolios bemühen. Jedes Projekt ist eine Investition in Unternehmensressourcen, weshalb eine Abstimmung von entscheidender Bedeutung ist, da diese Investition Opportunitätskosten für Ressourcen verursacht, die nicht für etwas anderes verwendet werden können. Wenn es gelingt, die Projekte oder Initiativen mit der allgemeinen Unternehmensvision, dem Auftrag und den Werten in Einklang zu bringen und den Zweck, die Ziele und die Vorteile jedes Projekts im Portfolio klar zu kommunizieren, wird man zweifellos breite Unterstützung erhalten. Und nicht vergessen sollte man, die Leistungen und Erfolge des Teams zu präsentieren und mit dem Unternehmen zu feiern.

Abschließende Überlegungen

Es ist nicht einfach, die richtige Balance zwischen der Führung des Unternehmens und dem Wachstum und der Transformation des Unternehmens zu finden. Digitale Investitionen und Innovationen kosten Geld, und niemand hat ein unbegrenztes Budget. Es ist die Aufgabe des CIOs oder CDOs, mit anderen Gruppen im gesamten Unternehmen zusammenzuarbeiten, um zu bestimmen, wo die Schwerpunkte für das Team liegen sollten, und intelligente Entscheidungen darüber zu treffen, in welche Projekte investiert werden soll. Man wird erfolgreich sein, wenn man die Geschäftsstrategie und -prioritäten versteht, die Ausgaben kategorisiert und optimiert, bei Investitionsentscheidungen einen wertorientierten Ansatz verfolgt, eine Kultur der Innovation und des Experimentierens in der IT-/digitalen Organisation fördert und bei allen neuen Initiativen mit dem Rest des Unternehmens kommuniziert und zusammenarbeitet. So wird im Portfolio sowohl für Effizienz als auch für Leistungsfähigkeit gesorgt, die Projekte und Initiativen an den Zielen und Werten des Unternehmens ausgerichtet und man wird im Laufe der Zeit Ideen und Investitionen zur Transformation liefern.

Quelle: Bentley Systems

Katriona Lord-Levins, Chief Success Officer, Bentley Systems

Kat Lord-Levins ist Chief Success Officer und Senior Vice President bei Bentley Systems. Sie ist für die Leitung des User Success-Teams verantwortlich, dessen Ziel es ist, die geschäftlichen Anforderungen der Anwender zu erfüllen, Loyalität aufzubauen und Bentley Systems zur bevorzugten Lösung für Kunden zu machen. Bevor Kat Lord-Levins zu Bentley Systems kam, war sie zwei Jahrzehnte lang bei Autodesk in verschiedenen Positionen tätig, wobei sie sich zuletzt unter anderem auf den Aufbau und die Leitung des User Success-Teams im Baugewerbe-Geschäftsbereich konzentrierte. Vor Autodesk arbeitete sie bei Alias Research in Toronto, einem Softwareunternehmen für die Produktion hochwertiger 3D-Grafiksoftware. Kat Lord-Levins hat einen Abschluss in Informatik von der Universität von Toronto.

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Das sind die wesentlichen Treiber digitaler Transformationsprojekte – Kosten und Innovationen

12. Juni 2023

Europa will Kosten senken, die USA setzen auf Innovationen. Die Hauptgründe für Transformationsprojekte sind Restrukturierungen in Unternehmen. Fachkräftemangel und fehlendes Know-how der Mitarbeitenden stellen Unternehmen hinsichtlich Geschwindigkeit und Erfolg von Transformationsprojekten vor Herausforderungen. ESG und Nachhaltigkeitsziele spielen noch eine vergleichsweise geringe Rolle bei IT-Transformationsentscheidung in Unternehmen. Das SAP-Beratungshaus NTT DATA Business Solutions AG…