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Neue Studie zeigt deutliche Lücke zwischen Nachhaltigkeitsstrategien und deren operativer Umsetzung.

Eine aktuelle Untersuchung von Project Management Institute (PMI) und Green Project Management (GPM) zeigt, dass Nachhaltigkeit zwar in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie gerückt ist, viele Unternehmen jedoch nach wie vor nicht in der Lage sind, diese umzusetzen. Die Studie »Executing Sustainability Strategy: When Ambition Meets Reality« weist auf eine sich vergrößernde Kluft zwischen strategischen Zielen und der tatsächlichen Umsetzung hin [1].

Der neue Report von PMI belegt, dass das Vertrauen in die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen von der Führungsetage bis hin zu den Umsetzungsverantwortlichen deutlich abnimmt: So sind 85 Prozent der für Nachhaltigkeit zuständigen Führungskräfte überzeugt, dass ihre Organisation die Nachhaltigkeitsziele erreichen wird. Unter den Leitungen von Project Management Offices (PMOs) teilen jedoch nur 43 Prozent diesen Optimismus. Bei den befragten Projektfachkräften sind nur 20 Prozent äußerst zuversichtlich.

Über alle Führungsebenen und Verantwortungsbereiche hinweg geben 79 Prozent der Befragten an, dass Nachhaltigkeit ihre Organisation für langfristigen Erfolg positioniert. Gleichzeitig berichten nur 41 Prozent, dass Nachhaltigkeit bereits vollständig in Projekte und Unternehmensfunktionen integriert ist. Die Ambitionen übersteigen somit noch die tatsächliche Leistungsfähigkeit.

Weitere Untersuchungen von PMI zeigen, dass Nachhaltigkeit der wichtigste Indikator für Projekterfolg ist – noch vor Projektmethodik, Governance und anderen traditionellen Faktoren der Projektdurchführung. Obwohl Nachhaltigkeit Innovationen fördert und die Wertschöpfung steigert, integrieren 59 Prozent der Organisationen Nachhaltigkeit nicht vollständig auf Projekt- und Funktionsebene und begrenzen dadurch ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Die Herausforderung ist struktureller Natur

Die Studie basiert auf einer globalen Befragung von rund 1.600 Fach- und Führungskräften aus 35 Ländern und identifiziert sechs wiederkehrende Spannungsfelder, die die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmen erschweren:

Schwierigkeiten, die Vorteile von Nachhaltigkeit in wirtschaftlichen Kennzahlen zu quantifizieren
Unzureichende Verankerung von Nachhaltigkeit in Entscheidungsprozessen
Inkonsistente Umsetzung aufgrund unklarer Zielvorgaben
Nachrangige Behandlung von Nachhaltigkeit unter Kosten- und Zeitdruck
Geringe Transparenz darüber, wie tägliche Aktivitäten zur Nachhaltigkeitswirkung beitragen
Ergebnisse und Wert zeigen sich erst nach Ablauf eines Projektlebenszyklus

Zusammengenommen verdeutlichen diese Herausforderungen, warum Nachhaltigkeit zwar in Strategiepapieren und Vorstandspräsentationen zu finden, im operativen Projektalltag jedoch häufig unterrepräsentiert ist.

Die Studie zeigt zudem, dass 40 Prozent der Befragten als Nachhaltigkeitsskeptiker gelten, die deren Wirkung, Machbarkeit oder geschäftliche Relevanz anzweifeln. Dies ist ein entscheidendes Anzeichen dafür, dass mangelnde Umsetzungsfähigkeit sowohl das Vertrauen in als auch die Leistung von Nachhaltigkeitsinitiativen untergraben kann.

Die Lücke schließen: Klarheit auf Führungsebene, Kompetenz auf Projektebene

Nachhaltigkeit ist ein Paradebeispiel für das Aufeinandertreffen von Strategie und Realität. Oft scheitert sie an der Unternehmensführung, an Kompromissen und am täglichen Leistungsdruck. Die Überzeugung der Führungskräfte vom Wert der Nachhaltigkeit führt nicht automatisch zu einer unternehmensweiten Fähigkeit, diese auch umzusetzen.

Die Studie identifiziert zwei zentrale Faktoren, die Organisationen mit erfolgreicher Nachhaltigkeitsumsetzung von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden:

Ein klares Ziel, das von der Führungsebene kommuniziert wird, damit diejenigen, die die Strategie festlegen, und diejenigen, die sie umsetzen, von einer gemeinsamen Definition des Projekterfolgs ausgehen. Diese Abstimmung sorgt dafür, dass Nachhaltigkeit in die zentralen Entscheidungen einfließt, die den Einsatz von Budget, Personal und Zeit bestimmen.

Organisatorische Leistungsfähigkeit: das systemische Denken und die Umsetzungsstärke, um die Nachhaltigkeitsstrategie in Entscheidungen, Arbeitsabläufe und Ergebnisse auf Projektebene umzusetzen.

Nachhaltigkeit wird zunehmend mit der Widerstandsfähigkeit von Unternehmen, ihrer Wettbewerbsfähigkeit und der langfristigen Wertschöpfung verknüpft. – Pierre Le Manh, Präsident und CEO von PMI (Copyright: Project Management Institute)

»Nachhaltigkeit war bisher oft nur ein Nebenthema oder eine reine Imagefrage«, so Pierre Le Manh, Präsident und CEO von PMI. »Inzwischen wird Nachhaltigkeit zunehmend mit der Widerstandsfähigkeit von Unternehmen, ihrer Wettbewerbsfähigkeit und ihrer langfristigen Wertschöpfung in Verbindung gebracht. Unsere Untersuchungen zeigen, dass Projekte, die auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind, fast doppelt so häufig erfolgreich sind wie solche, bei denen dies nicht der Fall ist. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht nun darin, über die Einbettung von Nachhaltigkeit in die Strategie hinaus zu überlegen, wie sie ihre Organisationen so aufstellen, dass sie diese Ziele auch umsetzen können.«

Nachhaltige Projektarbeit gewinnt an Bedeutung

Die neue Zertifizierung »Certified Sustainable Project Professional (CSPP)« mit begleitendem E-Learning-Angebot von PMI und Green Project Management unterstützt Unternehmen dabei, Nachhaltigkeitsziele in widerstandsfähige, zukunftsfähige Umsetzung und erfolgreiche Geschäftsergebnisse zu überführen. Sie befähigt Projektfachkräfte, Nachhaltigkeitsaspekte frühzeitig zu bewerten und diese systematisch in Planung, Umsetzung und Erfolgsmessung von Projekten zu integrieren. Projektteams lernen damit 260 Möglichkeiten kennen, nachhaltigkeitsbezogene Risiken zu identifizieren und zu steuern, um strategische Ziele in messbare Wirkung und Innovation zu übersetzen.

Die Einführung der CSPP-Zertifizierung erfolgt zu einem Zeitpunkt, an dem die Bedeutung nachhaltiger Projektarbeit weiter zunimmt. Heute betrachten 88 Prozent der Unternehmen Nachhaltigkeit als Treiber von Wertschöpfung. Gleichzeitig verursachten klimabedingte Naturkatastrophen allein im Jahr 2024 weltweit wirtschaftliche Schäden von mehr als 200 Milliarden US-Dollar. Zudem wird erwartet, dass sich der Strombedarf von Rechenzentren bis 2030 auf 945 TWh verdoppelt, wodurch komplexe Entscheidungen rund um Energie, Wasser und Infrastruktur zunehmend auf Projektebene getroffen werden müssen. Gleichzeitig planen 90 Prozent der Organisationen, ihre Nachhaltigkeitsberichterstattung vollständig fortzuführen.

[1] »Executing Sustainability Strategy: When Ambition Meets Reality« untersucht die Lücke zwischen Nachhaltigkeitsstrategie und deren Umsetzung. Die Ergebnisse basieren auf einer globalen Befragung von knapp 1.600 Fach- und Führungskräften aus 35 Ländern. Ergänzt wurde die Studie um qualitative Interviews mit C-Level-Führungskräften, Nachhaltigkeitsverantwortlichen, PMO-Leitungen, Projektfachkräften sowie selbst identifizierten Nachhaltigkeitsskeptikern.

Der vollständige Report »Executing Sustainability Strategy: When Ambition Meets Reality« kann hier heruntergeladen werden: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/executing-sustainability-strategy

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