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Wenn Know-how, Daten und Algorithmen über die Zukunft entscheiden.

Die Nachfolge in technologieorientierten Unternehmen ist meistens ein Sonderfall. Sie ist komplexer, sensibler und weitreichender als in klassischen Produktions- oder Dienstleitungsbetrieben, in denen primär Maschinen, Gebäude oder Marken die Wertbasis bilden. In Tech-Unternehmen bestehen Geschäftsmodelle in der Regel aus immateriellen Vermögenswerten: aus Wissen, Daten, Software- und Systemstrukturen sowie geistigem Eigentum. Sie sind die eigentlichen Träger des Erfolgs – und zugleich die größten Stolpersteine, wenn es um die Übergabe, den Verkauf oder den Exit geht.

Wenn nur ein einziger Know-how-Träger geht

Der klassische Nachfolgeprozess, etwa die Übergabe an die nächste Generation oder an einen langjährigen Mitarbeiter, lässt sich auf technologiegetriebene Unternehmen nur bedingt übertragen. Hier ist die personelle Abhängigkeit vom Gründer oder einem kleinen Kernteam mit spezifischem Tech-Know-how meist besonders hoch. Technologische Besonderheiten, Anwender- und Kundenwissen, Systemarchitektur und strategische Partnerschaften sind in hohem Maße personenbezogen. Mit dem Ausscheiden einer Schlüsselfigur droht der Verlust dieser Kompetenzen – und damit des zentralen Unternehmenswerts. Oft muss nicht mal der Inhaber oder Geschäftsführer gehen, oft reicht schon der Ausstieg eines CTO oder Software-Ingenieurs, um eine große Lücke zu reißen. Besonders dramatisch ist es, wenn das betriebliche und das technologische Wissen in einer einzelnen Person vereint sind.

Wissensmanagement, Code- und Daten-Transparenz

Darum beginnt eine erfolgreiche Nachfolge bei Tech-Unternehmen nicht mit der Suche nach einem Nachfolger, sondern mit dem gezielten Aufbau von Strukturen, die Wissen übertragbar machen. Dokumentation, Wissensmanagement, Code- und Daten-Transparenz sowie klare Prozesse sind essenziell – viel essenzieller noch als in anderen Betrieben. Unternehmen, die diese Grundlagen schaffen, stellen sicher, dass Know-how nicht an Einzelpersonen gebunden bleibt, sondern Teil der Organisation wird – und damit zum Asset wird.

Ohne Klarheit über Daten keine Due Diligence

Parallel muss der rechtliche und technologische Rahmen für Datenübertragungen frühzeitig definiert werden. In datengetriebenen Geschäftsmodellen berührt eine Nachfolge immer auch Fragen der Datenhoheit, der Datenschutzkonformität, der Datensouveränität und der Cyber-Security. Käufer und Nachfolger müssen wissen, welche Datenbestände vorliegen, wem sie gehören, wie sie genutzt werden dürfen und wie sie gesichert sind. Ohne diese Klarheit kann keine Due Diligence erfolgreich abgeschlossen werden.

Mentalitäts- und Kulturfrage

Auch die Kulturfrage ist entscheidend. Technologieunternehmen zeichnen sich in aller Regel durch agile Arbeitsweisen, kreative Freiheitsgrade und flache Hierarchien aus. In einem Nachfolgeprozess prallen häufig unterschiedliche Mentalitäten aufeinander: Gründer, die Freiraum und Tempo gewohnt sind, treffen auf Nachfolger, die Struktur und Kontrolle einführen wollen. Wird dieser Kulturwandel nicht bewusst gestaltet, droht die Abwanderung der Talente – und damit der Verlust der Innovationskraft, auf der der Erfolg des Unternehmens beruht.

Bis zu drei Jahren Übergangszeit

Eine gut vorbereitete Nachfolge zeichnet sich daher durch langfristige Planung aus. Ideal ist ein Zeitraum von zwei bis drei Jahren, in dem das operative Wissen schrittweise übergeben wird. Übergangsphasen, in denen der bisherige Inhaber noch beratend tätig bleibt, haben sich ebenso bewährt wie Beteiligungsmodelle, die den Gründer weiterhin an den Unternehmenserfolg binden. Auf diese Weise können Stabilität, Vertrauen und Kontinuität gewährleistet werden.

Exit? Big Tech denkt anders als ein Startup!

Besonders in technologiegetriebenen Unternehmen ist die Nachfolge eng mit der Frage des Exits verbunden. Viele Gründer verfolgen nicht das Ziel einer familiären Weitergabe, sondern planen einen Verkauf – an Investoren, strategische Partner, größere Marktteilnehmer oder gar die internationalen Big Player der Branche. Ein solcher Exit ist die unternehmerische Form der Nachfolge. Er überführt das geschaffene Know-how und die Datenbasis in neue Hände, die weiteres Wachstum ermöglichen sollen. Aber: Meist ist dort die Kultur eine völlig andere. Big Tech denkt anders als ein Startup, hat Macht- und Marktstrukturen etabliert, die kleinen kreativen Tech-Unternehmen fremd sind. Damit dieser Übergang gelingt, müssen dieselben Voraussetzungen erfüllt sein wie bei einer internen Nachfolge: Wissenstransfer, rechtliche Klarheit, kulturelle Stabilität und ein durchdachter Übergabeprozess sowie eine starke externe Beratung, die auch vermittelnd wirken kann, bilden das Fundament.

Frühzeitig dokumentieren, standardisieren und professionalisieren

Ein Exit kann nur dann erfolgreich sein, wenn der Käufer in der Lage ist, die geschaffenen Strukturen entweder fortzuführen oder in seine eigenen Prozesse und Systemarchitekturen zu übertragen – und wenn das Team bereit ist, diesen Weg mitzugehen. Wer eine Nachfolge oder einen Exit plant, sollte daher in jedem Fall frühzeitig dokumentieren, standardisieren und professionalisieren. Das schafft Vertrauen bei potenziellen Nachfolgern oder Investoren und sichert zugleich den Fortbestand des Unternehmens – mitsamt dem vorhanden Wissen.

Eine intellektuelle und kulturelle Aufgabe

Am Ende ist die Nachfolge in Technologie-Unternehmen weniger eine finanzielle als eine intellektuelle und kulturelle Aufgabe. Sie verlangt, dass Wissen systematisch gesichert, Daten verantwortungsvoll übertragen und Menschen in den Wandel eingebunden werden. Ob die Lösung in einem familiären Übergang, einem Management-Buy-out oder einem Exit liegt, entscheidend ist, dass die Essenz des Unternehmens erhalten bleibt: das Know-how, auf dem sein Erfolg beruht.

Thorsten Luber

Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region. Die Beratungsgebiete von Luber Consulting sind Existenzgründung, Wachstum, Strategie sowie Unternehmensnachfolge und Unternehmensverkauf. Thorsten Luber ist Gründer der Nachfolgeinitiative www.nachfolge-chance.de und als »Top-Experte« durch das »Erfolg Magazin« ausgezeichnet. Er hat unter anderem Spitzenunternehmen wie BMW, BASF, DHL, Fresenius Medical Care und Boehringer Ingelheim in strategischen Projekten beraten und begleitet. Das in Bonn ansässige Beratungsunternehmen hat mehrere Mitarbeiter und legt besonderen Wert auf eine nachhaltig wirksame Begleitung in Projekten.

Weitere Informationen unter https://luber-consulting.com.

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