IT-Dienstleister, Berater und Kunden brauchen angepasste Maßnahmen, um gemeinsam durch die Krise zu manövrieren. Advice on demand kann für Kunden und Dienstleister einen hohen Mehrwert generieren.

Vor ziemlich genau 25 Jahren beschäftigte sich ein Student der Wirtschaftswissenschaften im Rahmen seiner volkswirtschaftlichen Seminararbeit mit Modellen der Politikberatung. Er stellte die drei Modelle von Jürgen Habermas vor, beleuchtete die Situation mit den Sachverständigenräten in der Bundesrepublik Deutschland und adaptierte dann das On-demand-Versprechen der ITK-Industrie, indem er einen »Advice on demand« vorschlug, um starren Gremienstrukturen zu entkommen und zielgerichtet für auftretenden Beratungsbedarf immer die richtigen Experten zur Hand zu haben. Der Kommentar des beurteilenden Professors war in Bezug auf »on demand« vernichtend. Es wäre nicht die Aufgabe eines Studenten, in einer Seminararbeit Verbesserungsvorschläge zu gestalten und etwas vollkommen Neues zu erfinden.

Heute, in Zeiten einer der größten wirtschaftlichen Krisen, ausgelöst durch das Corona-Virus, macht die Politik zum Glück genau das Vorgeschlagene. Keine Bundes- oder Landesregierung hatte ein Virologen-Gremium auf Vorrat installiert, aber wird nun glücklicherweise ad hoc durch fachkundiges Personal umfassend beraten. »Advice on demand« ist in der Politikberatung angekommen. Und der Student von damals erinnert sich zurück an die Zeit vor 25 Jahren und an den Impulsgeber für seine damalige Idee, schaut in der Krise in die zwischen Dienstleistern und Kundenunternehmen geschlossenen Verträge und fragt sich vielfach kopfschüttelnd, wo die On-demand-Versprechen aus der Vergangenheit geblieben sind. Auch die Flexibilisierungsbestrebungen aus der Finanzkrise vor zwölf Jahren scheinen inzwischen in vielen Verträgen wirkungslos verpufft zu sein.

Ein Blick in die Welt von heute offenbart, dass die Flexibilisierung von Bestands- und Neuverträgen in allen Wirtschaftsbereichen die Geschäftsmodelle betrifft. Vor wenigen Monaten noch undenkbar – heute sind bei fast allen Verkehrsträgern gebuchte Tickets in den nächsten Monaten flexibel umbuchbar oder gar stornierbar. Autohersteller und Mietwagenunternehmen bieten jederzeit kündbare Auto-Abos an. Selbst die Politik schafft Rahmenbedingungen und verteilt flexibel auf Abruf eine Menge Geld an Bedürftige (und solche, die sich selbst dafür halten). In der IT gibt es Möglichkeiten im Eigenbetrieb, Mitarbeiter durch Kurzarbeit kurzfristig aus den Gehaltslisten teilweise oder ganz zu entfernen. Damit sind aber vielfach schon die Gestaltungsmöglichkeiten ausgeschöpft. Dabei gäbe es auch in Outsourcing-Beziehungen gute Möglichkeiten für die Vertragsparteien, zusammen an einem Strang zu ziehen, um durch Flexibilisierung die Vertragsbeziehung zu leben und gegebenenfalls auch zu retten. Ein insolventer Kunde hilft keinem Dienstleister wie auch ein insolventer Dienstleister keinem Kunden zukunftsorientiert zur Seite stehen kann. Bei den nachstehenden Vorschlägen sollte der partnerschaftliche Umgang einer gemeinschaftlichen Umsetzung voranstehen.

Unter den gegebenen Rahmenbedingungen ist ein Blick auf personalintensive Dienstleistungen vielversprechend. Hieraus lassen sich einige Szenarien für Flexibilisierungen entwickeln.

Szenario 1: Kurzarbeit beim Kundenunternehmen.
Bei einigen IT-Dienstleistungen sind die Mitarbeiter des Kunden die Mengen- und Kostentreiber. Fehlen diese Mitarbeiter nun bedingt durch Kurzarbeit, entfällt beim Dienstleister in direkter Korrelation Aufwand, den diese Mitarbeiter direkt oder indirekt generiert haben. Dies fängt an beim klassischen IT-Service-Desk. Das Ticketvolumen nimmt ab, damit der Bedarf an First Level Support und gegebenenfalls fällt durch die weltweite Ausbreitung des Virus auch zeitweise der Unterstützungsbedarf in einer kompletten Sprache (etwa Italienisch) weg. In der Folge vermindert sich natürlich auch das Aufkommen in den nachgelagerten Support-Einheiten. Vor-Ort-Einsätze werden nicht mehr so häufig benötigt oder lassen sich an bestimmten Tagen zusammenfassen, auch IMACs werden zurückgefahren. Projekte werden gestoppt oder verschoben, weil sich die Mitarbeiter des Auftraggebers ebenfalls in Kurzarbeit befinden. Da im Outsourcing-Fall nur der Dienstleister über die Möglichkeit verfügt, sein eigenes Personal ebenfalls in Kurzarbeit zu schicken oder einem anderen Kunden zuzuweisen, wäre die Erwartungshaltung, dass der Dienstleister hier alle Möglichkeiten auslotet und alle zumutbaren Aktivitäten durchführt, um den Kunden von Kosten zu entlasten, dem kein unmittelbarer Nutzen mehr gegenübersteht. Schwieriger dürfte das geschilderte Unterfangen im Bereich von Softwarelizenzen sein, aber auch in diesem Fall wäre die Erwartungshaltung, dass insbesondere bei Subskriptionsmodellen eine Art Stand-by-Modus möglich sein sollte, wenn das Produkt infolge von Kurzarbeit gar nicht mehr genutzt werden kann. In anderen Wirtschaftsbereichen werden ja auch Gratis-Monate bei Abos angeboten – warum nicht auch in der IT-Branche?

Szenario 2: Home Office beim Kundenunternehmen.
Eine andere Art der Flexibilisierung würde in diesem Szenario zum Tragen kommen. Hierbei sind die Nutzer der Informationstechnologie immer noch im Einsatz, nur nicht mehr dort, wo sie es per IT-Outsourcing-Vertrag eigentlich sein sollten. Dies führt möglicherweise zu Problemen, weil der Anrufer am Service-Desk aufgrund seiner hinterlegten Büro-Telefonnummer nicht automatisch erkannt wird. Auch befindet sich das Endgerät nicht mehr im Büro gemäß der Asset-Datenbank. Und Tools, die auf die Funktion im Unternehmensnetzwerk ausgelegt waren, funktionieren nicht mehr, wenn das Endgerät im Heimnetz des Anwenders eingebunden ist. Zudem wird der Vor-Ort-Support erschwert, weil nicht mehr hunderte von Geräten an einer einzigen Adresse zu finden sind, sondern im Umkreis des Unternehmens beim Anwender individuell zu Hause stehen. In diesem Szenario hilft es nicht weiter, auf Standortlisten und nun nicht mehr funktionierende Mechanismen und Automatismen zu beharren, sondern die Vertragserfüllung auf Sicht so zu flexibilisieren, dass die Anwender weiterhin ihrer Aufgabenerfüllung nachkommen können. Anders als in Szenario 1 wird dies nicht auf eine Reduktion der Kosten hinlaufen, sondern gegebenenfalls zu einer Erhöhung der Kosten führen. Es sollte nur hier ebenfalls darauf geachtet werden, dass flexibel auf alle weiteren Änderungen reagiert werden kann und nicht der Krisen-Status-quo auf Monate oder gar Jahre hinaus zementiert wird. Der Schritt von Szenario 2 in Szenario 1 ist dieser Tage vermutlich ein besonders kurzer. Auf der anderen Seite ist natürlich in diesem Szenario darauf zu achten, dass die Mitarbeiter des Dienstleisters keinem erhöhten Risiko ausgesetzt werden und der Kunde auch für etwaige Arbeiten im Home Office seiner Mitarbeiter dafür einsteht, dass Gesundheit und Arbeitssicherheit für alle Beteiligten absoluten Vorrang haben. Gegebenenfalls kann Support ja auch durch ein erweitertes Ship-to-Desk-Modell mit Hilfe von Logistikern angeboten werden. DHL, UPS & Co. freuen sich ebenfalls über jeden weiteren Auftrag.

Szenario 3: Veränderte Arbeitsbedingungen beim Dienstleister.
Ebenso wie beim Kunden kann die Krise natürlich auch dafür ursächlich sein, dass sich beim Dienstleister die Arbeitsbedingungen verändert haben. Hier sollte der Kunde dann – zumindest temporär – für eine Flexibilisierung empfänglich sein. Die weltweiten Reisebeschränkungen und sogar Ausgangsbeschränkungen in einzelnen Regionen könnten beispielsweise dazu führen, dass Personal des Dienstleisters nicht vor Ort leisten kann. Dazu würden auch Erkrankungen oder der anderweitige Ausfall von dedizierten Personalressourcen zählen. Seitens des Dienstleisters wäre natürlich zu erwarten, dass die Leistungserbringung selbst nicht an Einzelpersonen hängt. Seitens des Kunden darf aber eine Präferenz für bestimmte Einzelpersonen nicht ausgelebt werden, sondern das Ergebnis zählt. Es könnte bei Engpässen beim Dienstleister in der Vertragsbeziehung darüber nachgedacht werden, dass planbare Aktivitäten niedriger Priorität verschoben werden können oder vertraglich vereinbarte Change-, Bereitstellungs- oder IMAC-Zeiten temporär ausgedehnt werden können, ohne dass eine Pönalisierung zieht.

Wie die drei Szenarien zeigen, gibt es viel Raum für Flexibilisierung, um gemeinsam durch die Krise zu manövrieren. Jetzt kann die Branche zeigen, dass die seit mehr als einem Vierteljahrhundert propagierten On-demand-Versprechungen nicht nur leere Worthülsen des Marketings sind und ausschließlich allen anderen Branchen außerhalb der Informationstechnologie vorbehalten sind. Und dabei ist auch die IT-Beratungsbranche explizit nicht ausgenommen. Es bedarf keiner riesigen Beratungsprojekte, um die Krise zu meistern. In vielen Fällen könnte gezielter Advice on demand für Kunden und Dienstleister einen hohen Mehrwert stiften (vgl. auch »Architecture as a Service – Ein Plädoyer«, manage it 1-2 2020, S. 42f.). So kann der Berater von heute die Gedanken des Studenten von vor 25 Jahren wieder auf die Informationstechnologie zurückübertragen. Flexibilisierung jetzt – »on demand« lebt!

Christoph Lüder, Director,
LEXTA CONSULTANTS GROUP, Berlin

www.lexta.com/de

Illustration: © FoxyImage /shutterstock.com

AUSGABE 5-6-2020 | NEWS | DIGITALE TRANSFORMATION | KOMMUNIKATION

Home Office – Sichere Kommunikation ist unser Kerngeschäft

17. Juni 2020

Unternehmen haben für die sichere Anbindung ihrer mobilen Mitarbeiter und der Kollegen im Home Office an das Unternehmensnetzwerk zu sorgen. Gerade das Home Office muss nun als ein wichtiger Faktor für »Business Continuity« gesehen werden.

IT-Dienstleister, Berater und Kunden brauchen angepasste Maßnahmen, um gemeinsam durch die Krise zu manövrieren. Advice on demand kann für Kunden und Dienstleister einen hohen Mehrwert generieren.

Christoph Lüder, Director, LEXTA CONSULTANTS GROUP, Berlin

Christoph Lüder, Director,
LEXTA CONSULTANTS GROUP, Berlin