Angesichts der neuen Normalität in der Corona-Pandemie arbeiten viele Mitarbeiter dauerhaft im Home Office. Wie gelingt es Unternehmen trotzdem die agile Anwendungsentwicklung weiter vorantreiben?

Über 97 Prozent der Unternehmen praktizieren bereits eine Variation agiler Entwicklungsmethoden, während gleichzeitig die Leistung der DevOps-Teams weiter steigt [1]. Der Wandel hin zu einem Work-from-Home- oder Fernzugriffsmodell hat jedes Unternehmen und jede Branche vor eine Reihe von Herausforderungen gestellt, wie etwa die Optimierung verteilter Standorte, die Einhaltung der Netzwerksicherheit und die Gewährleistung einer stabilen Produktivität. DevOps-Ansätze funktionieren aber in großem Maßstab und über verschiedene Prozessherausforderungen. Tatsächlich zeigt unsere erste Analyse der ersten sechs Wochen der Arbeit von DevOps-Teams mit Full-Stack-Entwicklern an entfernten Standorten in Europa, dass Teams extrem produktiv arbeiten, teilweise effizienter als Teams an einem gemeinsamen Standort.

So können Unternehmen ihre agilen Praktiken beschleunigen und echten Mehrwert erzielen:

1. Produkt- und funktionsübergreifende Teams

Wir beobachten angesichts der Covid-19-Krise ein höheres Maß an Leistung und eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit, Widerstandsfähigkeit und Nachhaltigkeit von Produkt- oder Feature-Teams. Dies ist hauptsächlich auf ihre geringere Größe, kleinere Iterationen, leistungsstarke T-förmige Ingenieure, ihre funktionsübergreifende und selbstorganisierende Natur, höheres Vertrauen und Transparenz und die Konzentration auf die Arbeit an einem gemeinsamen Ziel zurückzuführen.

2. DevOps-Reife

Wir haben auch einen direkten Zusammenhang zwischen der Geschwindigkeit eines Teams und der Reife ihrer DevOps-Praktiken festgestellt. Ein ausgewogener Reifegrad über die Gesamtheit der DevOps-Praktiken führt tendenziell zu größeren Total-Cost-of-Ownership-Vorteilen (TCO) in Bezug auf Geschwindigkeit, Qualität und Vorhersehbarkeit als ein isolierter Reifegrad bei bestimmten Praktiken. Dazu gehören Aspekte wie kontinuierliche Integration, kontinuierlicher Einsatz, kontinuierliche Tests, kontinuierliche Bereitstellung, kontinuierliche Planung/Ausarbeitung und kontinuierliche Überwachung und Beobachtbarkeit. Teams, die die kontinuierliche Bereitstellung vorantreiben, sind besser bei der schnellen Bereitstellung von Software. Folglich ist unsere Empfehlung, die DevOps-Praktiken gleichmäßig zu entwickeln, um nachhaltige, langfristige Vorteile zu erzielen.

3. Empathie durch gute technische Praktiken

Ich glaube fest daran, dass Servant Leadership der beste Ansatz ist. In einer isolierten Arbeitsumgebung ist der beste Weg für Ingenieure, Einfühlungsvermögen zu zeigen, die Befolgung guter Ingenieurspraktiken. Dies setzt voraus, dass sie sich an etablierte und konsistente Praktiken halten, wie sauberen Code, die Pfadfinderregel, kontinuierliche Codezus ammenführungen, häufige Pull-Requests, nächtliche Builds, gute Code-Commit-Kommentare, Remote-Pairing, das Befolgen des 12-Faktoren-Prinzips für Apps, die Verwendung von Gherkins-Sprache für die Ausarbeitung von Stories, die Kodifizierung von Definition of Ready (DoR) und Definition of Done (DoD) sowie die Erinnerung an die Designentwicklung und Entscheidungen mit Tools wie Figma und die Einführung von Kollaborationsplattformen. Die gewissenhafte und disziplinierte Befolgung dieser Anforderungen ermöglicht es den Teammitgliedern, Vertrauen zu demonstrieren und Einfühlungsvermögen füreinander aufzubringen. So erzielt das gesamte Team eine höhere Geschwindigkeit und Qualität.

4. Arbeitsvereinbarungen

Es ist wichtig, die Arbeitsvereinbarungen zwischen den Remote-Arbeitsteams zu definieren und durch einen Agile Coach zu moderieren. Diese Arbeitsvereinbarungen enthalten in der Regel zahlreiche Schritte, wie etwa die Zuteilung von Zeit für Sprint-Zeremonien, die Befolgung einer Struktur und eines Prinzips für die Fernpaarung, einen Tagesplan für die synchrone Kommunikation, die Festlegung der Zeit für Code-Merges, die Einhaltung des Memorialisierungsprinzips, die Einführung von Rotationsrichtlinien, die Anwendung der Pomodoro-Technik-Vereinbarung, die Nutzung der Eisenhower-Matrix-Vereinbarung für die Priorisierung, die Befolgung von Kodierungsrichtlinien und Architekturprinzipien, um nur einige zu nennen.

5. Multi-Team- und hierarchische Zusammenarbeit und Kommunikation

Es gibt immer wieder Befürchtungen hinsichtlich reduzierter Geschwindigkeit und Effektivität, wenn mehrere Teams zusammenkommen, um Entscheidungen zu treffen. Beispiele sind PI-Planungssitzungen, QBRs, Lean-Budgeting-Sitzungen, Sitzungen zur Priorisierung von Programmrückständen, Forschung und Analyse der Benutzererfahrung, Usability-Tests und Integrationstests. Die starke Nutzung von Kollaborationswerkzeugen wie Videokonferenzeinrichtungen, Sync/Async-Kommunikationsplattformen, Messaging-Plattformen und Memorialization-Tools hat sich als effektiv erwiesen, wenn sie von agilen Coaches gut moderiert wird. Die Ergebnisse können durch den Einsatz von Techniken der Geschäfts- und Prozessarchitektur mit domänengesteuerten Methoden wie Wardley-Mapping weiter verbessert werden. Damit die hierarchische Kommunikation keine kritische Herausforderung darstellt, kann man die Organisationshierarchie in allen Kommunikations- und Kollaborationsplattformen implementieren und rollenbasierte Zugriffskontrollen durchsetzen.

6. Metriken

In diesen unsicheren Zeiten ist es wichtig, das Vertrauen innerhalb des Teams zu stärken und die entsprechenden Messwerte effektiv zu messen. Dazu sollte man Daten, die automatisch aus der DevOps-Pipeline selbst gemessen werden kön-nen, nutzen, anstatt sie zu erstellen. Solche objektive Metriken und Indikatoren für die Teamleistung sind beispielsweise die Anzahl der Code-Merges, die Anzahl der Pull-Anfragen, die Code-Abwanderungsrate, die DORA-Metriken der Einsatzhäufigkeit, die Vorlaufzeit bis zur Änderung, die Änderungsausfallrate und die mittlere Zeit bis zur Wiederherstellung.

Viele Unternehmen, die mit der aktuellen Krise konfrontiert sind, zögern möglicherweise, stärker auf Agilität zu setzen. Sie glauben vielleicht, dass verteilte Teams weniger effizient, langsamer bei der Übergabe von Arbeiten und anfälliger für Fehlausrichtungen sind. Damit stehen sie den bereits erzielten Fortschritten entgegen. Manche erwägen sogar, agile Betriebsmodelle ganz aufzugeben und zu großen, chargenbasierten Projektentwicklungsmodellen zurückzukehren. Das wäre ein großer Fehler: denn Rückschritt ist keine Lösung. Dort, wo verteilte Teams bisher ineffizient waren, hatten die meisten Organisationen ihre agilen Praktiken nicht ausreichend entwickelt und skaliert.

Gerade jetzt, wo Mitarbeiter erzwungenermaßen in verteilten Kleinstteams arbeiten müssen, kann die agile Entwicklung ihr volles Potenzial freisetzen. Unternehmen können sie im größeren Rahmen skalieren. Dies ist jedoch nur möglich, wenn wir alle uns zur Verfügung stehenden bewährten Verfahren nutzen und eine klare Kommunikation und Transparenz sicherstellen. Agiles Skalieren erfordert, dass die Teams anpassungsfähig sind und auf Veränderungen reagieren. Das ist nur dann gewährleistet, wenn sie mit den richtigen Werkzeugen, technischen Verfahren, erstklassigen Ingenieuren und einer Ausfallsicherheit mit kürzeren iterativen Prozessen unterstützt werden.

Samuel Meshach,
Associate Vice President and
Europe Solutions Lead,
Digital & Analytics bei
HCL Technologies

[1] https://www.infoq.com/news/2019/05/13th-state-agile-report/

Illustrationen: © Evgeniy Yatskov/shutterstock.com