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»Über Geld spricht man nicht«, heißt es im deutschen Volksmund. Doch spätestens mit der Europäischen Entgelttransparenzrichtlinie ist diese althergebrachte Maxime überholt. Fortan sind Unternehmen verpflichtet, ihre Entgeltstrukturen transparenter zu gestalten. Dafür müssen sie entsprechende Prozesse etablieren und geeignete Systeme aufsetzen, damit Mitarbeitende Auskunft darüber erhalten, wie sich ihr Entgelt zusammensetzt und wie die einzelnen Positionen im Unternehmen bewertet werden. Für Unternehmen bringt die Entgelttransparenzrichtlinie zwar Herausforderungen mit sich, es entstehen aber auch Chancen, um die Zufriedenheit und Motivation der Angestellten zu steigern.

Bereits im März 2021 legte die Europäische Kommission einen Richtlinienvorschlag vor, um die Transparenz der Entgeltstrukturen zu stärken. Im Dezember 2022 einigten sich der Rat der Europäischen Union und das Europäische Parlament schließlich auf die »Richtlinie zur Stärkung der Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durch Lohntransparenz und Durchsetzungsmechanismen«, die im April 2023 final durch den Rat der Europäischen Union angenommen wurde. Drei Jahre haben seitdem die Mitgliedstaaten Zeit, um die Vorgaben in nationales Recht umzusetzen, spätestens bis Juni 2026 müssen entsprechende Transparenzinstrumente eingeführt worden sein.

In Deutschland gilt zwar bereits seit 2017 das Entgelttransparenzgesetz, die Regelungen der Entgelttransparenzrichtlinie gehen aber weit darüber hinaus: Das deutsche Gesetz forderte bislang Unternehmen ab einer Größe von 500 Beschäftigten dazu auf, betriebliche Verfahren zur Herstellung und Überprüfung von Entgeltgleichheit einzuführen, Betriebe mit mehr als 200 Beschäftigten mussten dem individuellen Auskunftsanspruch nachkommen. Die europäische Richtlinie sieht hingegen vor, dass alle Beschäftigten unabhängig von der Unternehmensgröße ein Auskunftsrecht haben und Unternehmen ab 100 Beschäftigten regelmäßig über das geschlechtsspezifische Entgeltgefälle berichten sowie gegebenenfalls eine Entgeltbewertung vornehmen müssen. Zudem muss bei der Festlegung von Entgelt und Karriereentwicklung Transparenz gewährleistet sein, auch bereits vor Beginn eines Beschäftigungsverhältnisses.

»New Pay« fordert Gehaltstransparenz

Deutlich mehr Unternehmen als bisher sind also dazu verpflichtet, transparente Vergütungssysteme einzuführen. Mit diesen kommen Unternehmen nicht nur den gesetzlichen Vorgaben nach, sondern auch den Forderungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern: Aus dem Konzept »New Work«, das die Mitarbeitenden mit ihren Wünschen und Vorstellungen in den Mittelpunkt rückt, hat sich die Auffassung »New Pay« entwickelt, die die Entgelttransparenz enttabuisiert und sogar einfordert. Mitarbeitende fordern viel mehr Auskunft und Mitbestimmungsrecht ein.

Allzu häufig fehlen in Unternehmen jedoch noch Prozesse zur Bewertung von Stellen und somit auch die Basis für ein Vergütungssystem. Gehälter wachsen aus vorhandenen Strukturen heraus, bei der Festlegung entscheiden in der Regel der »Nasenfaktor« und das Verhandlungsgeschick. Zwischen vorhandenen Mitarbeitenden und neuen Bewerberinnen und Bewerbern sowie zwischen Männern und Frauen entstehen so große und im Grunde nicht zu rechtfertigende Entgeltlücken. Noch undurchsichtiger wird die Festlegung des Entgelts durch die Vermischung der einzelnen Bausteine wie Leistungsentgelt, Benefits, Umsatzbeteiligungen oder Zulagen, die zusätzlich zum Grundgehalt gezahlt werden. Mit älteren Systemen können Unternehmen diese Variablen aber nicht als zusätzliche Module berücksichtigen, weil sie zu starr sind und nur das Grundgehalt vorsehen.

Faires Grundgehalt als stabile Basis

In der modernen Arbeitswelt aber ist das Gehalt vielfältig und flexibel; für alle Positionen und für jeden Angestellten müssen individuelle Lohnbausteine berücksichtigt werden, um neue Mitarbeitende zu gewinnen und die vorhandene Belegschaft zu halten. Ein modernes Vergütungssystem schafft dafür eine stabile Basis durch ein faires Grundgehalt, mit dem die Mitarbeitenden bereits zufrieden sind; auf dieses können weitere Variablen aufsetzen – wie Leistungsentgelt, Gewinnbeteiligung, Zulagen für zum Beispiel gesundheitsschädliche Belastungen oder Incentives wie Jobticket, mobiles Arbeiten, Teamevents oder Zuschüsse zum Fitnessstudio. Diese zusätzlichen Bausteine sind abhängig allerdings von der Altersstruktur, Lebenswirklichkeit und konkreten Position der einzelnen Angestellten: Mobiles Arbeiten ist gar nicht in allen Positionen möglich und von Zuschüssen zur Kindertagesstätte zum Beispiel profitieren nur junge Familien.

Zeitgemäße Vergütungssysteme ermöglichen eine faire Vergütung sowie Transparenz. Die einzelnen Positionen im Unternehmen werden anhand verschiedener Kriterien wie Ausbildung, Qualifikation, Kommunikationsfähigkeit, Handlungsvermögen oder Führungsverantwortung mit Punkten bewertet, wodurch ein Punktesystem entsteht, welches für die Mitarbeitenden verständlich und nachvollziehbar ist. Kolleginnen und Kollegen in denselben Positionen werden für ihre Arbeit fair und gleich bezahlt – ein Umstand, der sich äußerst positiv auf das Betriebsklima auswirkt. Besondere Leistungen lassen sich über Benefits honorieren, wodurch die Leistungsbereitschaft der Angestellten steigt. Zusätzlich berücksichtigt ein modernes Vergütungssystem den Faktor Mitarbeiterentwicklung und zeigt durch die transparente Bewertung der Positionen den Mitarbeitenden die möglichen Aufstiegschancen auf. Des Weiteren können Unternehmen ihre Entgelte dank eines zeitgemäßen Systems an die Marktgegebenheiten leichter anpassen, wodurch sie ihre Wettbewerbsposition stärken, Personal-Fluktuation verringern und neue Fachkräfte gewinnen.

Stakeholder von Anfang an einbeziehen

Die Einführung eines neuen Vergütungssystems beginnt mit einer Bestandsaufnahme: Welche und wie viele Positionen gibt es im Unternehmen? Wie viele Niveaus sind bei den Positionen zu verzeichnen? Sind verbindliche Rahmenvereinbarungen einzuhalten? Diese und weitere Fragen gilt es zu Beginn zu klären. Wichtig ist, dass von Beginn an alle Stakeholder – Personalabteilung, Geschäftsführung, Finanzabteilung, gegebenenfalls Betriebsrat – einbezogen werden, um eine für alle Beteiligten gute Lösung zu erarbeiten, die nicht im Nachgang nachverhandelt werden muss. Denn die Stakeholder verfolgen durchaus unterschiedliche Interessen, was zu Konfliktpotenzialen führt: Die Geschäftsführung möchte zwar faire Entgelte bezahlen, aber die Kosten niedrig halten; der Betriebsrat möchte das bestmögliche für die Belegschaft herausholen; die Personalabteilung ist das Bindeglied zwischen Management und Mitarbeitenden und muss die Entgelte rechtfertigen. Die Stakeholder zu identifizieren und einzubinden ist daher für den Erfolg eines neuen Vergütungssystems entscheidend.

An die Bestandsaufnahme schließt sich die übergreifende Darstellung der Funktionsbeschreibung an, die eine Übersicht über alle relevanten Aufgabenbereiche enthält. Daraus leiten sich die Beschreibungen der einzelnen Rollen ab – Aufgaben, Kompetenzen, Befugnisse und Verantwortungsbereiche –, aus denen sich wiederum konkrete Stellen- und Niveaubeschreibungen ergeben. Es gilt, die einzelnen Kriterien für eine Position festzulegen und abzustufen. So entsteht ein »Big Picture«, das die Abstufungen innerhalb einer Abteilung aufzeigt und den Quervergleich über das Unternehmen hinweg ermöglicht. Sodann gilt es, mit Hilfe der Niveaubeschreibungen die Entgeltgruppen zu definieren und Entgeltlinien zu ziehen, um die Gehaltsspannen innerhalb einer Gruppe sowie die Spanne im gesamten Unternehmen aufzuzeigen. Anhand der konsolidierten Daten lässt sich dann auch simulieren, wie hoch die derzeitigen Personalkosten sind und wie sie sich im Laufe der Zeit verändern, wenn die Mitarbeitenden in die neuen Entgeltgruppen einsortiert wurden. Relevant sind in diesem Zusammenhang auch Gehaltsdaten der Konkurrenz, um das Marktgeschehen zu beobachten und sich im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte behaupten zu können.

Steter Kommunikationsfluss zu den Mitarbeitenden

Während des gesamten Prozesses muss eine stete und transparente Kommunikation in Richtung Belegschaft erfolgen. Die Mitarbeitenden müssen regelmäßig über den Stand und die Ziele des Projekts, an dessen Ende ein neues Vergütungssystem steht, informiert werden, um auch sie in den Prozess einzubeziehen. Wurde schließlich eine stabile Basis des Grundgehalts erarbeitet, erfolgt der Roll-Out; im Nachgang lasen sich dann Benefits für die Mitarbeitenden einführen.

Für die Einführung eines neuen Vergütungssystems empfiehlt sich die Unterstützung durch externe Partner. Sie verfügen über das notwendige Expertenwissen und einen großen Erfahrungsschatz aus vorherigen Projekten. Sie können beispielsweise auch auf vorhandene Niveaubeschreibungen zurückgreifen, sodass ein Implementierungsprojekt nicht »bei null« beginnen muss. Zudem stehen Unternehmensberatungen andere Datenquellen als Unternehmen zur Verfügung, mit denen sich ein umfassendes Benchmarking erstellen lässt. Nicht unerheblich ist auch, dass externe Berater eine neutrale Sichtweise mitbringen und bei Konflikten als neutraler Mediator fungieren können. Dadurch lassen sich Spannungen zwischen den einzelnen Stakeholdern um ein Vielfaches einfacher lösen.

Fazit

In der modernen Arbeitswelt sind transparente und flexible Vergütungssysteme unerlässlich, zumal die Europäische Union eine Entgelttransparenzrichtline auf den Weg gebracht hat, die Unternehmen fortan in die Pflicht nehmen wird. Viele Unternehmen haben jedoch noch keine klaren Prozesse zur Stellenbewertung und Vergütung, was zu ungerechtfertigten Gehaltslücken führt. Ein faires Grundgehalt, ergänzt durch variable Vergütungskomponenten, kann diese Probleme adressieren. Moderne Vergütungssysteme ermöglichen eine faire und nachvollziehbare Vergütung, steigern die Leistungsbereitschaft und zeigen Entwicklungsmöglichkeiten auf. Die Einführung eines solchen Systems erfordert eine umfassende Bestandsaufnahme und die Einbindung aller relevanten Stakeholder. Externe Partner können hier wertvolle Unterstützung bieten, indem sie ihre Expertise und Neutralität in den Prozess einbringen.

Doreen Strobel, Managerin Change & Transformation Human Resources, PROTEMA Unternehmensberatung GmbH, www.protema.de

Michael Mezger, Geschäftsführender Gesellschafter, PROTEMA Unternehmensberatung GmbH, www.loprex.com

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