Mit dem Go-live eines SAP-Systems ist die eigentliche Transformation noch lange nicht abgeschlossen. Entscheidend ist, ob neue Prozesse, Datenstrukturen und Architekturen im operativen Geschäft Wirkung entfalten und dauerhaft zur Unternehmenssteuerung beitragen. Gleichzeitig steigen mit Cloud, Standardisierung und KI die Anforderungen an strategische Klarheit, Governance und Veränderungsfähigkeit. Im Interview erklärt Thomas Blöchl, CEO beim SAP Beratungs- und Systemhaus T.CON, worauf es nach der Systemumstellung wirklich ankommt.

Was macht Unternehmen nach einer Transformation erfolgreich?

Messbar erfolgreicher waren schon immer jene Unternehmen, die früh erkannt haben, dass SAP-Einführungen auch Transformationen sind und sie als Organisationsprojekt verstanden haben. SAP wurde als integriertes System zur Abbildung der Unternehmensprozesse genutzt und so in allen Unternehmensbereichen verankert, und zwar als Werkzeug im Mindset der Anwender.

Warum sprechen wir heute viel stärker von Transformation als früher?

Weil sich die Rahmenbedingungen grundlegend verändert haben. Das bisherige Projektverständnis reicht daher nicht mehr aus. Viele Unternehmen kommen aus stark individualisierten On-Premises-Landschaften und gehen in Richtung standardisierter, cloud-basierter Lösungen – verbunden mit einem anderem Mindset hin zu Standard-First und kontinuierlicher Weiterentwicklung.

Thomas Blöchl, CEO bei T.CON

Was macht Transformation so komplex?

Vor allem der Wandel der Organisation. Gleichzeitig investieren Unternehmen heute in Fähigkeiten für die Zukunft, deren Business Value nicht immer sofort messbar ist. Systeme müssen so aufgesetzt werden, dass sie auch Anforderungen erfüllen können, die heute noch gar nicht vollständig konkret sind. Dazu kommt der zeitliche Druck durch Lebenszyklen und Wartungsenden bestehender Systeme. Das ist eine anspruchsvolle Gemengelage: strategische Zielbilder, technologische Entscheidungen, organisatorischer Wandel und operative Umsetzbarkeit müssen zusammengebracht werden.

Welche »Fähigkeiten für die Zukunft« meinen Sie?

Ein gutes Beispiel sind individuell angepasste SAP-Systeme. Viele Optimierungen basierten auf individuellen Oberflächen, die Anwendern bestimmte Tätigkeiten erleichtert haben. Im Hintergrund wurden aber häufig Standardobjekte und -Datenstrukturen genutzt. Mit KI verändert sich die Perspektive. Künftige Aufgaben werden stärker unterstützt oder sogar teilautomatisiert im System ausgeführt. Entscheidend ist nicht die Oberfläche, sondern ob KI auf semantisch korrekte, aktuelle und nutzbare Daten zugreifen kann. Das muss heute mitgedacht werden. Wer jetzt transformiert, schafft nicht nur eine neue Systemlandschaft, er legt auch die Grundlage dafür, ob KI und Automatisierung später überhaupt sinnvoll wirken können.

Was bedeutet das für die strategische Einordnung?

Eine Transformation betrifft das gesamte Unternehmen und muss deshalb Teil der Unternehmensentwicklung sein. Es geht nicht um eine IT-Initiative, sondern um die Frage, wie ein Unternehmen künftig gesteuert, weiterentwickelt und wettbewerbsfähig gehalten wird. Dabei hat jedes Unternehmen eigene Ziele, Rahmenbedingungen und einen eigenen Ausgangspunkt, aus denen ein passender Transformationspfad entwickelt werden muss.

Warum ist die Strategie so erfolgsentscheidend?

Weil diese Entscheidungen direkt mit der Geschäftsstrategie verbunden sind. Wenn ein Unternehmen definiert, welche Daten es braucht, entscheidet es auch, wie es künftig steuert. Wenn es festlegt, welche Prozesse standardisiert werden und wo Differenzierung sinnvoll ist, trifft es Wettbewerbsentscheidungen. Und Architekturentscheidungen bestimmen, wie schnell das Unternehmen künftig auf Marktveränderungen reagieren kann. Das sind Managemententscheidungen mit IT-Auswirkung – nicht umgekehrt.

Welche Rolle spielen Daten?

Besonders wichtig werden Daten durch KI-basierte Automatisierung. Sie werden zum Treibstoff für Entscheidungsunterstützung und für teil- oder vollautomatisierte Prozesse. Dafür müssen sie aktuell sein, fachlich korrekt interpretiert werden können und nur für berechtigte Zugriffe verfügbar sein. Es reicht nicht mehr, einzelne Datenfelder zu betrachten – Unternehmen müssen in Datenobjekten denken: mit klarer Struktur, Bedeutung, Aktualität und Zugriffslogik. Die notwendige Datenqualität entsteht wiederum im laufenden Betrieb über klare Verantwortlichkeiten, definierte Prozesse und eine konsequente Data Governance.

Wie lösen Unternehmen den Zielkonflikt zwischen Standardisierung und individueller Stärke?

Bei der Standardisierung geht es darum, die im SAP-System vorgesehenen Prozesse bewusst zu prüfen und dort einzusetzen, wo sie fachlich sinnvoll und wirtschaftlich sind. Mit Clean-Core-Prinzipien und modernen Erweiterungsmöglichkeiten lassen sich Systeme gezielt anpassen, ohne den Kern unnötig zu belasten. Individualisierung bleibt möglich, aber kontrolliert und sauber entkoppelt. Erfolgreiche Unternehmen nutzen die Transformation, um Prozessvarianten zu bewerten, Altlasten aufzuräumen und ihre Prozesslandschaft klarer und zukunftsfähiger aufzustellen.

Warum ist die Architektur mehr als ein technisches Thema?

Die Wahl der Architektur ist eine wirtschaftliche und strategische Weichenstellung. Sie beantwortet fachliche Fragen wie zu Geschäftsprozessen, zur Unternehmenssteuerung, zu Reaktionen auf Marktveränderungen und zum Umgang mit technologischen Innovationen. Ein wichtiger Punkt ist auch die Frage, wie viele Basistechnologien ein Unternehmen einsetzen möchte. Jede zusätzliche Technologie erhöht Komplexität: bei Integration, Betrieb, Know-how, Administration und Governance. Deshalb ist eine Vollkostenbetrachtung über mehrere Jahre, inklusive Integration, Orchestrierung und Betrieb sinnvoll.

Was muss passieren, um Daten, Prozesse und Architektur strategisch zusammenzuführen?

Unternehmen sollten übergreifende Entscheidungsstrukturen etablieren, in denen Anforderungen aus dem Business gemeinsam bewertet und in Architekturentscheidungen übersetzt werden. Wichtig ist Transparenz: über technologische Entwicklungen, fachliche Anforderungen und strategische Ziele des Unternehmens. Die Gesamtverantwortung kann beispielsweise beim CIO oder CDO liegen, der Leitplanken definiert, Governance sicherstellt und darauf achtet, dass ganzheitliche strategische Entscheidungen in der Umsetzung nicht verwässert werden.

Vielen Dank für das Interview.

Illustration: © Jozef Micic | Dreamstime.com

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